葉德志

（安徽萬緯工程管理有限責任公司， 安徽 安慶 246001）

0 引 言

工程項目管理是工程監(jiān)理單位企業(yè)管理的三大支柱之一，是企業(yè)戰(zhàn)略管理和營銷管理中間的載體和過渡，是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的基石。監(jiān)理企業(yè)制勝的關鍵在于一個又一個工程項目的成功。

工程監(jiān)理是項目管理的有機組成部分，工程項目管理與監(jiān)理一體化模式是實現(xiàn)監(jiān)理單位向項目管理轉(zhuǎn)型發(fā)展的有效方式，有利于滿足客戶項目管理需求、提升監(jiān)理企業(yè)項目管理能力、提高企業(yè)核心競爭力。

監(jiān)理企業(yè)工程項目管理的主體是派出機構(gòu)--項目部，項目部監(jiān)理的績效往往受監(jiān)理合同條件和施工方能力的影響，由于往往存在項目合同評審流于形式、項目范圍管理模糊，項目管理目標責任不完善，派出機構(gòu)成本與績效意識不強，項目團隊建設薄弱等問題，在項目管理績效評價方面存在公司和項目部兩個層面界面模糊、職責難分的現(xiàn)象。如何協(xié)調(diào)統(tǒng)一，實現(xiàn)業(yè)主項目管理和監(jiān)理單位生產(chǎn)經(jīng)營雙重目標，是監(jiān)理企業(yè)現(xiàn)實的問題。

1 監(jiān)理企業(yè)項目管理工作的定位

1.1 公司層面基于工程項目的管理

公司管理層站在企業(yè)全局和戰(zhàn)略發(fā)展高度，從項目群管理出發(fā)，在項目啟動階段的業(yè)務機會把握、市場環(huán)境分析、項目選擇和管理方法、企業(yè)危機處理決策等方面，為項目的成功提供管理環(huán)境和管理平臺，包括建立項目管理制度體系、提供資源保障、進行業(yè)務監(jiān)管和績效考核等，確保工程項目成功和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。其主要職責是：根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略，培育市場，實施項目投標、獲取監(jiān)理任務；進行監(jiān)理合同談判、合同簽訂、合同變更；組建監(jiān)理項目部，選拔任命項目總監(jiān)，簽訂項目管理目標責任書；對監(jiān)理項目部提供資源保障、技術支持；對監(jiān)理項目部合同履行過程進行監(jiān)控，進行項目范圍管理，檢查監(jiān)理工作規(guī)范化和控制目標的實現(xiàn)情況，協(xié)調(diào)與公司生產(chǎn)經(jīng)營有關的重大事項，促進項目監(jiān)理工作盡快收尾與合同關閉。

1.2 項目部層面的項目管理

監(jiān)理項目部以現(xiàn)場的項目管理工作為重點。總監(jiān)由監(jiān)理單位法定代表人書面任命授權(quán)，是項目監(jiān)理的第一責任人。在項目的執(zhí)行階段，項目總監(jiān)必須按照本企業(yè)的戰(zhàn)略框架，著手項目團隊的建設，遵守組織規(guī)定的方針政策和工作程序。其主要職責是：負責委托監(jiān)理合同的全面履行；按照監(jiān)理合同和監(jiān)理規(guī)范有效實施項目質(zhì)量、進度、投資控制和合同管理、信息管理、HSE 管理及相關工作協(xié)調(diào)；保障業(yè)主項目管理目標的實現(xiàn)，從而最終保障公司生產(chǎn)經(jīng)營目標實現(xiàn)。

1.3 兩個層面管理的關系

就合同關系和工作方法而言，公司管理層不能就工程項目管理具體事宜直接與項目設計、施工、物供等相關方發(fā)生工作關系。監(jiān)理項目部總監(jiān)是監(jiān)理單位實施項目管理的唯一代表，公司對項目管理的任何意見、建議均需通過總監(jiān)對外協(xié)調(diào)實施。因此，公司層面基于工程項目的管理具有全局性、宏觀性、間接性。監(jiān)理項目部的工程項目管理具有局部性、微觀性、直接性。項目部不應將現(xiàn)場項目管理的問題期望公司管理層協(xié)調(diào)解決。

就目標管理而言，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)依賴于一個個工程項目管理目標的實現(xiàn)。在項目管理過程中，監(jiān)理企業(yè)目標與業(yè)主管理目標存在差異；業(yè)主為實現(xiàn)項目管理目標，會要求監(jiān)理方不斷增加資源投入，擴大工作內(nèi)容，不會考慮監(jiān)理方的經(jīng)營績效。因此，監(jiān)理項目部既要努力實現(xiàn)業(yè)主方進度、質(zhì)量、投資、安全控制目標，也需站在公司角度合理控制投入，正確把握合同邊界，保證實現(xiàn)自身的經(jīng)營管理目標。

2 監(jiān)理企業(yè)基于工程項目的管理要務

2.1 建立項目管理體系并保持有效運行

企業(yè)的項目管理制度體系建立在“管理整個企業(yè)范圍內(nèi)的項目”概念基礎之上，形成整合/一體化 QHSE 管理體系(包括質(zhì)量管理體系(QMS)、職業(yè)健康安全管理體系(OHSMS)、環(huán)境管理體系(EMS))，從而大大減少組織的管理成本，提高管理體系的運行效率?！豆芾硎謨浴纷⒅赜诮M織管理和項目管理制度、程序文件體系框架，是企業(yè)項目管理的綱領性文件。項目管理程序文件側(cè)重操作流程，是項目經(jīng)理、總監(jiān)和項目管理人員實施項目的業(yè)務操作指南，反映項目執(zhí)行過程的方方面面，通過各種流程、指導書、表格、記錄體現(xiàn)。

體系文件發(fā)布運行后，要做好人員意識的培養(yǎng)、運行環(huán)境的創(chuàng)造、人員能力的保證、過程監(jiān)測和測量、持續(xù)改進機制的建立。處理好傳統(tǒng)管理與體系運行的關系，避免管理活動的兩張皮。

2.2 工程項目投標與合同管理

2.2.1 市場的定位

當好業(yè)主的監(jiān)理，拓展 PMC 項目管理市場。外部市場采取重點集中戰(zhàn)略，利用自身優(yōu)勢。市場競爭的重點在化工石油工程、高層建筑等特定目標上。

對于自身實力還不夠強大的監(jiān)理企業(yè)，可與工程設計、總承包單位組成聯(lián)合體，對外進行項目管理聯(lián)合投標，合作管理。

2.2.2 監(jiān)理的投標與合同的簽訂

目前監(jiān)理市場競爭激烈。業(yè)主通過招標文件設下了一些不公平的條款，甚至于出現(xiàn)監(jiān)理服務期、工程造價、工程范圍均不確定的“三無”招標文件和監(jiān)理合同，將項目管理風險最大限度地轉(zhuǎn)移到監(jiān)理企業(yè)。監(jiān)理企業(yè)往往為得到項目監(jiān)理任務而屈從，承受了工程嚴重延期、合同投資額縮水、工作范圍擴大的巨大風險。然而，在市場競爭中監(jiān)理企業(yè)無力改變業(yè)主的行為，只能被動選擇進或退。

為降低自身風險，應將合同評審工作重點前移至投標評審。加強投標前的項目調(diào)研、分析，對風險過大的監(jiān)理項目應放棄投標，堅守不簽“三無”合同；監(jiān)理取費額要有底線，監(jiān)理費應按工程形象進度分段支付，不應以施工單位取費為條件捆綁支付。

2.2.3 合同的履行

合同簽訂部門應對監(jiān)理項目部進行合同交底，以利于后期合同的正確履行，尤其在總監(jiān)不參與合同談判和評審的情況下，這一交底是必須的。

發(fā)生了合同外工程內(nèi)容、工程延期、業(yè)主違約等合同變更事宜，項目部不能只埋頭干活、無條件為業(yè)主服務，而應及時向公司管理部門提出合同變更意見，在公司確認后再實施。

2.3 人力資源管理與保障

監(jiān)理企業(yè)的主要資源是人力資源。由于一般監(jiān)理企業(yè)規(guī)模在 300 人以下，未設立專門的人力資源管理部門，缺乏基于戰(zhàn)略的人力資源開發(fā)與管理，基本停留在公司管理層招聘與培訓。項目監(jiān)理機構(gòu)簡單使用的模式，使得監(jiān)理人員素質(zhì)和價值難以提升。人員流動性大，已成為制約監(jiān)理企業(yè)長遠發(fā)展的瓶頸。然而，管理的本質(zhì)就是管人，故企業(yè)各級管理者都是人力資源的管理者，公司管理層和項目管理團隊都必須加強人力資源管理工作。

2.3.1 公司建立人力資源管理構(gòu)架

圖1 公司建立人力資源管理構(gòu)架

采用多渠道招募人員，引進、培養(yǎng)、積聚人材。建立以總監(jiān)為核心型人才，以具有監(jiān)理經(jīng)驗和業(yè)績的專業(yè)工程師為基礎通用型人才，以招聘的大學畢業(yè)生為輔助后備型人才的梯隊結(jié)構(gòu)。形成良性的人員進入和退出機制。調(diào)整老中青結(jié)構(gòu)至 3∶4∶3，改善監(jiān)理人員老齡化狀況。

要發(fā)展成工程項目管理企業(yè)，不僅要有建筑、機、電、儀專業(yè)人才，更要注意培養(yǎng)或直接引進方案設計和審查專家，引進經(jīng)濟評價和投資估算、融資管理、企業(yè)管理、市場調(diào)研人才。

構(gòu)建企業(yè)管理、項目管理、技術管理三類人才成長晉升的通道，建立員工長、中、短效激勵相結(jié)合薪酬體系，實現(xiàn)基本薪酬、獎金、保險、福利、住房公積金、企業(yè)年金的合理比例和相應的考評機制。實現(xiàn)事業(yè)留人、待遇留人、感情留人。

2.3.2 項目人力資源管理

項目人力資源管理包括：制訂人力資源計劃、組建項目管理團隊、建設與管理項目團隊。

(1)制訂人力資源計劃。公司管理部門要制訂人力資源管理規(guī)劃和年度用人計劃，合理進行項目人力資源配置，保證項目部用人需要。

(2)組建項目管理團隊，首先是項目總監(jiān)選拔?？偙O(jiān)應具有建立、建設、管理、激勵、領導項目團隊的能力。能夠建設團結(jié)、敬業(yè)、嚴謹、清廉的團隊，保持高效運行，實現(xiàn)項目目標?？偙O(jiān)個人良好的修養(yǎng)產(chǎn)生的魅力至關重要，嚴于律己、寬以待人；經(jīng)營意識、大局意識和統(tǒng)籌協(xié)調(diào)能力、解決實際問題能力、綜合管理能力是體現(xiàn)總監(jiān)價值和權(quán)威的關鍵。其次，監(jiān)理項目部一般采取直線式項目型組織機構(gòu)，以利于落實總監(jiān)負責制。人員應包括總監(jiān)、專業(yè)監(jiān)理工程師和監(jiān)理員，必要時可配備總監(jiān)代表、HSE 工程師、質(zhì)量工程師、造價工程師和文秘、翻譯、行政輔助人員等。再次，PMC 項目管理部一般按業(yè)主職能組建，人員可包括項目經(jīng)理、設計管理、采購管理、施工管理等。同時承擔項目管理范圍的監(jiān)理工作時，應組建項目管理與工程監(jiān)理一體化組織機構(gòu)，以綜合利用人力資源，提高工作效率。

(3)建設與管理項目團隊。

一是建設項目團隊。建設項目團隊就是提高工作能力、促進團隊互動和改善團隊氛圍、以提高項目績效的過程。其目標是：提高團隊成員的知識和技能、相互信任和認同感，創(chuàng)建富有生氣和凝聚力的團隊文化，以降低成本、縮短工期和提高質(zhì)量，提高士氣、減少沖突、增進團隊協(xié)作，提高個人和團隊的生產(chǎn)率。

要實現(xiàn)上述目標，公司要幫助監(jiān)理項目部提升以下能力。

人際關系技能：包括領導力、影響力、溝通(總監(jiān)70%～90% 的時間)、決策、談判等。

培訓：應作為項目管理工作的一部分，公司以集中、通用培訓為主，項目部以在崗老帶新為主。

團隊建設活動：通過團隊會議、體驗活動，非正式溝通和活動，使團隊平穩(wěn)通過震蕩期，快速進入規(guī)范、成熟期。

制訂項目部基本規(guī)則：如項目部人、財、物管理制度，考勤、值班、獎金分配、生活衛(wèi)生管理制度等。遵守明確的團隊規(guī)則，可減少誤解，提高生產(chǎn)力。

集中辦公：集中布置圖牌，集中在同一辦公場所，增進溝通和集體感。

認可與獎勵：通過認可與獎勵優(yōu)秀績效，不斷激勵團隊。增加激勵有效性，包括物質(zhì)獎勵和成長機會、成就感、專業(yè)技能提升等無形獎勵，表彰獎勵人人都能做到的行為，可強化成員的優(yōu)良行為。

觀察與交談：隨時了解成員的工作和態(tài)度、可交付成果、人際關系問題。

沖突管理：團隊協(xié)作是項目成功的關鍵因素，通過開放和有效溝通，在團隊成員中建立信任，以建設性方式管理沖突，創(chuàng)建促進團隊協(xié)作的環(huán)境。

二是管理項目團隊。管理項目團隊就是跟蹤團隊成員表現(xiàn)，反饋、解決問題并管理變更，以優(yōu)化項目績效。公司管理部門應建立人才評價與團隊績效評價機制，持續(xù)監(jiān)督團隊機能和績效，及時采取措施來預防或糾正各種團隊問題。

制定基于團隊績效評價的指標(KPI)體系?？稍O立項目安全、質(zhì)量、工期、費用控制目標、人月產(chǎn)值、工作量等關鍵指標，采用量化加權(quán)綜合評分，作為年終考評的依據(jù)。通過項目團隊績效考評，獎優(yōu)罰劣，總結(jié)經(jīng)驗教訓，促進公司部門管理工作改進。

2.4 技術管理與支持

2.4.1 建立信息管理平臺，實施項目管理信息化

辦公自動化系統(tǒng)建設：建立 OA 網(wǎng)絡平臺，從而改善企業(yè)的信息收集、交換和發(fā)布方式，實現(xiàn)信息共享、視頻會議，使得各部門各級人員在履行自己的職責時，具有良好、充分的信息保證和技術支持手段，顯著提高工作的效率和決策質(zhì)量。

企業(yè)級項目管理軟件運用：Prejiect /P3/P6，預算管理軟件等。

建立技術規(guī)范查詢系統(tǒng)，包括國標、石化工程、建筑工程規(guī)范查詢系統(tǒng)等。

2.4.2 制定企業(yè)管理標準

公司編制管理手冊、程序文件、常用標準規(guī)范有效文件清單、管理臺賬、監(jiān)理規(guī)劃/細則示范文本、工作流程圖、質(zhì)量控制點設置標準、質(zhì)量檢試驗計劃 、總結(jié)與經(jīng)驗教訓表等企業(yè)標準，提供項目部使用，促進項目管理規(guī)范化、標準化。

2.4.3 參加項目重大方案審查

公司派資深監(jiān)理人員參加項目重大方案審查，進行現(xiàn)場技術督查指導，幫助進行建筑結(jié)構(gòu)實體平行檢驗等。

2.5 項目收尾管理

就監(jiān)理單位自身工作而言，收尾管理一般分為撤離現(xiàn)場與業(yè)主資產(chǎn)交付、項目總結(jié)與資料歸檔、監(jiān)理費用清算與綜合評價、合同終止與機構(gòu)解散四個階段。

2.5.1 撤離現(xiàn)場與資產(chǎn)交付

(1)根據(jù)監(jiān)理規(guī)范，施工現(xiàn)場監(jiān)理工作全部完成后，監(jiān)理機構(gòu)可撤離施工現(xiàn)場。其中，施工現(xiàn)場監(jiān)理工作一般至項目竣工驗收；石油化工工程至竣工驗收的第一階段——交工驗收(投料試車生產(chǎn)出合格產(chǎn)品)。

(2)有的監(jiān)理合同中監(jiān)理工作包括質(zhì)保期等工程后期服務，質(zhì)保期一般自工程竣工驗收(石化工程交工驗收)開始。根據(jù)《建設工程監(jiān)理與相關服務收費管理規(guī)定》及 GF—2012—0202《建設工程監(jiān)理合同(示范文本)》，保修階段是施工監(jiān)理工作之外的相關服務內(nèi)容(應另外取費)。因此，監(jiān)理機構(gòu)在工程竣工交付后應撤離現(xiàn)場，工程后期相關服務應以解決實際問題為原則，采取靈活方便的服務方式。

(3)項目部撤離現(xiàn)場前應完成項目最后一次業(yè)務手冊編審和業(yè)主簽章工作；督促施工單位編制交工技術文件并及時移交業(yè)主，組織完成監(jiān)理資料向業(yè)主移交。

(4)項目部撤離現(xiàn)場時，及時辦理租賃房屋、車輛等清還手續(xù)，撤離現(xiàn)場后 1 個月內(nèi)歸還公司所有辦公、生活、檢測設施和圖書等資產(chǎn)。

2.5.2 項目總結(jié)與資料歸檔

(1)工程交工后 2 個月內(nèi)項目部完成項目監(jiān)理工作總結(jié)。其中，經(jīng)驗與教訓總結(jié)是重要內(nèi)容，應當作為組織過程資產(chǎn)加以管理，以不斷提高公司管理水平。

(2)工程交工后 3 個月內(nèi)項目部應組織完成監(jiān)理資料的內(nèi)部整理、歸檔、移交工作。

2.5.3 費用清算與綜合評價

(1)項目部在完成了現(xiàn)場工作并按合同及時收取了當期監(jiān)理酬金，公司按相關規(guī)定清算監(jiān)理項目部獎金和有關費用。

(2)清算工作完成后，大中型項目進行綜合評價。有關部門對項目的控制效果、獎懲情況、經(jīng)濟效益指標進行核查、確認。

2.5.4 合同終止與機構(gòu)解散

(1)合同終止。完成了監(jiān)理合同(包括補充協(xié)議、合同變更)約定的全部工作，結(jié)清并收回全部監(jiān)理酬金后，項目監(jiān)理合同即告終止。

若完成了合同約定的全部工作，委托方拒不按合同付款或出現(xiàn)呆賬、死賬情況，項目部應向公司書面專題報告，經(jīng)批準后內(nèi)部視同合同終止。必要時公司轉(zhuǎn)入仲裁或訴訟。

(2)機構(gòu)解散。合同終止后項目監(jiān)理機構(gòu)自行解散，現(xiàn)有人員根據(jù)工作需要安排到其他項目或依據(jù)聘用合同離職。

3 結(jié) 語

綜上所述，監(jiān)理企業(yè)的工程項目管理包括監(jiān)理機構(gòu)現(xiàn)場管理和公司管理層基于工程項目的企業(yè)管理兩個層面?，F(xiàn)場項目管理以監(jiān)理合同為依據(jù)，保證實現(xiàn)業(yè)主確定的項目安全、質(zhì)量、進度、投資等控制目標；公司管理層基于工程項目的企業(yè)管理，為項目部提供良好的項目管理環(huán)境和資源保障，使一個個項目得以成功，最終實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營、發(fā)展戰(zhàn)略目標。公司管理層，應從現(xiàn)場項目管理需求出發(fā)，站在企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的高度，做好項目管理的頂層設計，寓管理于服務之中，使企業(yè)經(jīng)營和管理兩翼齊飛，方可有效持續(xù)發(fā)展。