摘要:作為傳統(tǒng)服務行業(yè)，餐飲企業(yè)的財務管理相對于工業(yè)企業(yè)而言要簡單很多，但也正是由于其行業(yè)特征，給財務管理工作帶來了很大的挑戰(zhàn)。冶春是新設立的餐飲連鎖企業(yè)，考慮到國有企業(yè)的特色，完全照搬社會私營餐飲企業(yè)管理制度未必能夠起到好的效果，因為成為擺在餐飲企業(yè)財務管理者面前的難題，同時也成為了自我突破的契機。

餐飲連鎖企業(yè)財務治理規(guī)范與否，說到底就是法治和人治這兩種管理體制的的相互博弈過程，單純的法治或人治都是不符合國情現(xiàn)狀的，但財務管理需要制度體系來支撐，如果沒有合理的管理體系來支撐，財務治理無從談起。按目前具體實際情況，筆者認為應以法治為主、人治為輔而形成的管理體制才能符合企業(yè)管理需要，也只有在此基礎上，才能談到具體的財務治理內容。

一、財務統(tǒng)管的必要措施

餐飲連鎖企業(yè)不同于普通酒店綜合性企業(yè)，連鎖是其經(jīng)營核心思想，財務治理需要得到有效統(tǒng)一管理就需要做好以下措施：

(一)完善連鎖企業(yè)內部財務部門的組織框架。在連鎖企業(yè)總部設置財務總負

責人職位，設置總部財務中心，地區(qū)分公司設立財務部，實行逐步匯報制度；財務總負責人由集團任免，區(qū)域財務主管均有財務中心統(tǒng)一任免，并報送總經(jīng)理辦公會批準。讓區(qū)域分公司財務經(jīng)理參與經(jīng)營決策的過程，能夠有效保證總部決策在區(qū)域執(zhí)行的貫徹和執(zhí)行。

(二)實行統(tǒng)一的財務制。下屬門店、區(qū)域分公司在核算方法上、財務軟件使

用上、會計科目設置上均按照總部要求統(tǒng)一設置和使用，這樣才能保證所有門店的會計口徑保持統(tǒng)一性，并通過相同財務的指標來考核各門店的經(jīng)濟效益，保證各項財務政策在下屬單位得到有效落實。

(三)實行下屬分公司財務主管的委派制度?；趨^(qū)域的分布，下屬分公司財

務主管委派制度是必要的，因委派財務主管具有財務事務的控制性、審計的經(jīng)常性、反饋的及時性、高度的專業(yè)性和獨立性等特點，可以幫助連鎖總部實行有效的管控。

(四)實行全面預算管理制度

通過預算管理可以細化總部的經(jīng)營目標，將總部經(jīng)營意圖通過層層分解到最終各門店，以具體的財務數(shù)據(jù)作為對下屬門店的考核，明確權利和義務，通過不斷的信息反饋，適當調整執(zhí)行偏差，確保預算目標實現(xiàn)。全面預算可以采用事先預算、事中監(jiān)控、事后分析的方法，實現(xiàn)總部對下屬單位的經(jīng)營情況的動態(tài)控制。

二、財務管理制度需要有效執(zhí)行

(一)法治的基礎是管理制度，大到國家，小到團隊，沒有規(guī)矩不成方圓

沒有管理制度的存在，一切管理都沒有基礎，單純的人治就充滿了不確定因素，負面的影響較大，很難保證企業(yè)日常經(jīng)營的順利運轉。

(二)人治總是先于法治，但在相對一段時期內，總要有制度的出現(xiàn)來保證人治的思想實施和延續(xù)

企業(yè)發(fā)展到一定階段，業(yè)務的成熟必然需要制度的建立和完善，這樣才能讓業(yè)務流程順利進行有理論上的指導和規(guī)范。

(三)冶春作為餐飲連鎖企業(yè)

從原始源頭追溯已經(jīng)存在137年，作為現(xiàn)代企業(yè)看待，也已經(jīng)存在近20年，在財務治理方面，相關的管理制度均已建立并得到完善，集團也有內控制度及文件規(guī)范指導，但有制度的建立和完善并不意味著制度能得到有效的執(zhí)行。要確保制度得到有效執(zhí)行，需要集團加強對子公司的管控力度，形成中央對地方的掌控力，否則依靠某個人或某個部門來執(zhí)行，是不現(xiàn)實的。

(四)確保集體領導班子的民主集中作用

這個作用能否得到保證關系到團隊合作的效果，光有義務沒有權利，或者擁有權利而不承擔義務，都不符合人性。制度再不合理，也有存在的必要性，個人再聰明，也存在著天然的局限性。

三、財務管理方式需要主動求變

餐飲業(yè)是勞動密集型行業(yè)，人的因素是企業(yè)管理中的重要因素。所以在設計制度的時候，管理者首先要考慮的不是怎樣是最規(guī)范、最標準的，而是要考慮什么樣的制度能更方便去推廣和落實。如在財務數(shù)據(jù)的共享方面，冶春的做法是直接把財務明賬提供給門店管理者，財務把精力放在問題的跟蹤與解決上。這樣做的可行性是基于企業(yè)的賬目不是特別復雜，而一些常用的財務分析指標對于餐飲企業(yè)來說未必有代表性。這樣做的好處是財務提供數(shù)據(jù)很方便，上到門店店長，下到普通員工都可以及時而清楚的發(fā)現(xiàn)問題所在，省卻了很多溝通上的麻煩。

基于餐飲行業(yè)的特征，要求財務對業(yè)務有比其他行業(yè)更高的參與度。財務更多地走出辦公室，親身參與到各個業(yè)務環(huán)節(jié)中去，關注菜品的研發(fā)、參與選址與設計、關注門店的客流和后廚的管理等等，一些信息只有親臨現(xiàn)場才能掌握，而這些信息對于財務預測和分析決策可能有非常重要的作用，也才能起到監(jiān)督、風險管控的作用。

四、財務管理職位需要拓展價值

餐飲企業(yè)要做強做大，兩個關鍵點是標準化和組織管控，而這兩方面財務都可以有所作為。在標準化方面，財務可以利用專業(yè)優(yōu)勢，參與標準成本的制定與過程監(jiān)管。在公司管控方面，財務掌握著企業(yè)的經(jīng)營信息和資金流，并且可以利用實施信息系統(tǒng)的時機，發(fā)揮財務在流程設計、風險防范、決策支持等方面更大的作用。

餐飲企業(yè)的發(fā)展過程中，總會存在一定的管理空白，往往財務部門能最先觸及，這時候，如果財務部門能夠主動的深入了解這些管理空白，從一些必要且可行的方面入手，并且及時地給企業(yè)管理者匯報，那么一旦梳理出一些流程，形成一些成果，企業(yè)管理者會增加對財務部門的認可。如果這樣的工作慢慢的積累，企業(yè)管理者對財務的倚賴程度會越來越高，那么毫無疑問，財務部門的價值也會得到更好的體現(xiàn)。

五、財務需要密切關注外部環(huán)境

餐飲企業(yè)受外部環(huán)境因素的影響非常大，這在近兩年表現(xiàn)的尤為明顯。舉例來說，國家頒布嚴格限制公款消費的政令之后，高端餐飲企業(yè)受到非常大的影響，很多企業(yè)不得不被迫轉型，菜品定位轉向平民化，目標市場也在向次級城市下沉。再比如突發(fā)的禽流感病疫，導致很多以禽類菜品為主的餐廳業(yè)績下滑，而且整個采購計劃都收到影響。所以作為餐飲企業(yè)的財務管理者，要密切關注外部政治、經(jīng)濟、文化等方面的趨勢和政策變化，綜合各種因素來制定企業(yè)預算，并在執(zhí)行過程中及時調整做出反饋。對一些潛在的風險財務要做好預警，及時提醒業(yè)務部門去防范和應對。

六、財務需要客觀務實對待資本運行

餐飲連鎖擴張，光靠自有資本是不現(xiàn)實的?，F(xiàn)在更多的餐飲企業(yè)選擇了上市經(jīng)營，上市需要經(jīng)過三個階段：第一階段，企業(yè)上市前的綜合評估，企業(yè)上市是一項復雜的金融工程和系統(tǒng)化的工作，與傳統(tǒng)的項目投資相比，也需要經(jīng)過前期論證、組織實施和期后評價的過程；而且還要面臨著是否在資本市場上市、在哪個市場上市、上市的路徑選擇。第二階段，企業(yè)內部規(guī)范重組，企業(yè)在完成前期評估的基礎上、并在上市財務顧問的協(xié)助下有計劃、有步驟地預先處理好一些問題是相當重要的，通過此項工作，也可以增強保薦人、策略股東、其它中介機構及監(jiān)管層對公司的信心。第三階段，正式啟動上市工作，企業(yè)一旦確定上市目標，就開始進入上市外部工作的實務操作階段，該階段主要包括：選聘相關中介機構、進行股份制改造、審計及法律調查、券商輔導、發(fā)行申報、發(fā)行及上市等。所以對于冶春未來有上市計劃的企業(yè)，及早規(guī)范公司治理結構，實行嚴格、規(guī)范的財務核算標準是成功上市的前提。

餐飲行業(yè)上市的弊端在于：一方面是餐飲企業(yè)取得融資后，資金使用效率不高，在跑馬圈地的習慣思維下，不斷的擴張門店，最終可能遭受人才匱乏和管理失控的雙重風險。另一個方面企業(yè)會迫于業(yè)績壓力做一些不利于長遠發(fā)展的動作，最終給企業(yè)帶來傷害。作為財務管理者，則應該為企業(yè)管理者提供專業(yè)的建議，并且在融資計劃實施過程中，從一個設計者的角度，去思考怎樣才能讓企業(yè)價值最大化，怎樣才能給企業(yè)帶來更大的利益。

七、財務管理需要加強各方面有效的溝通

管理離不開有效的溝通，縱橫內外都需要。對公司內與外的相關部門，冶春財務管理者在與各方面溝通中，總體處于良好的狀態(tài)，穩(wěn)重地維護著冶春財務管理工作推進。溝通需要技巧，更需要以事實為基礎，否則再好的溝通技巧，再良好的溝通心態(tài)，也不會達到好的溝通效果。如何加強溝通是每個財務管理者都必須面對的問題，尤其在國有企業(yè)委派財務主管的制度下，更是下屬子公司財務主管都回避不了的主要困難。