國家開發(fā)銀行安徽省分行 鮑敦康

一、商業(yè)銀行推行事業(yè)部管理的意義

事業(yè)部制，就是指在企業(yè)內(nèi)部，根據(jù)產(chǎn)品銷售和顧客需要等實(shí)際情況，進(jìn)行開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等研究，從而結(jié)合成一個相對獨(dú)立的組織形式。企業(yè)按照其經(jīng)營的事業(yè)對部門進(jìn)行劃分，根據(jù)企業(yè)實(shí)際經(jīng)營的情況，設(shè)立一些事業(yè)部。在通常情況下，事業(yè)部擁有完全的經(jīng)營自主權(quán)，進(jìn)行獨(dú)立的經(jīng)營與核算。在實(shí)際運(yùn)行過程中，事業(yè)部既是受公司控制的利潤中心，也是產(chǎn)品責(zé)任單位和市場責(zé)任單位，在企業(yè)發(fā)展過程中發(fā)揮著重要作用，進(jìn)行必要的產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)制造及銷售活動。就目前而言，事業(yè)部制最突出的特點(diǎn)就是“集中決策、分散經(jīng)營”。

商業(yè)銀行事業(yè)部是指商業(yè)銀行根據(jù)產(chǎn)品、客戶群體及市場實(shí)際情況，將原有某項業(yè)務(wù)的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等的決策權(quán)轉(zhuǎn)移到商業(yè)銀行的事業(yè)部，作為獨(dú)立的利潤運(yùn)作組織。商業(yè)銀行各事業(yè)部要進(jìn)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，擁有產(chǎn)品的經(jīng)營權(quán)、決策權(quán)和配置權(quán)，在運(yùn)行過程中，始終要遵循等價交換的原則。

在20世紀(jì)80年代以前，西方發(fā)達(dá)國家商業(yè)銀行的組織架構(gòu)模式以總行職能型架構(gòu)為主，分支行為輔的方式。這種模式下，分行負(fù)責(zé)人具有行政管理權(quán)與業(yè)務(wù)管理權(quán)，分行是銀行的成本中心和利潤中心。但是隨著西方國家直接融資行業(yè)的發(fā)展，客戶對商業(yè)銀行的融資需求大大減弱，因此，商業(yè)銀行就要改變傳統(tǒng)經(jīng)營模式，不斷創(chuàng)新品種，增強(qiáng)營銷的針對性，逐漸朝著專業(yè)化和現(xiàn)代化方向發(fā)展。為了促進(jìn)營銷的專業(yè)化，更好的控制銀行風(fēng)制，靈活面對市場多種形式的變化，在業(yè)務(wù)板塊上，更多的商業(yè)銀行選擇自上而下垂直管理模式。到20世紀(jì)90年代初，商業(yè)銀行以客戶為中心，專業(yè)化垂直型組織架構(gòu)已經(jīng)形成，并在短時期內(nèi)獲得較快發(fā)展，逐漸成為主流模式。比如花旗銀行、美洲銀行、德意志銀行、匯豐銀行等均已采用事業(yè)部模式。

對我國而言，雖然商業(yè)銀行進(jìn)行事業(yè)部制探索發(fā)展較晚，但也取得一些成就，如民生銀行2007年對公司業(yè)務(wù)按照行業(yè)劃分進(jìn)行事業(yè)部改革，農(nóng)業(yè)銀行2008年開展三農(nóng)業(yè)務(wù)事業(yè)部試點(diǎn)，國家開發(fā)銀行2014年開始進(jìn)行住宅金融事業(yè)部籌建等。

二、事業(yè)部制財務(wù)管理的優(yōu)勢

(一)滿足商業(yè)銀行精細(xì)化管理的需要

實(shí)行事業(yè)部財務(wù)管理，實(shí)行可以滿足精細(xì)化管理的需要，可以按照區(qū)域或者產(chǎn)品了解自身財務(wù)狀況，促進(jìn)經(jīng)營管理水平提高，實(shí)現(xiàn)從“粗放型”到“精細(xì)化”的轉(zhuǎn)變，可以激發(fā)企業(yè)內(nèi)在的發(fā)展?jié)摿Γ岣邉?chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益的能力。為了實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行的精細(xì)化管理，要獨(dú)立核算，為經(jīng)營管理提供必要的數(shù)據(jù)支持，避免商業(yè)銀行決策出現(xiàn)沖突，影響到銀行的正常經(jīng)營。因此，要對對數(shù)據(jù)進(jìn)行積累和挖掘，然后做出客觀合理的估算，為銀行發(fā)展提供科學(xué)的決策提供幫助。同時，獨(dú)立核算的解決的關(guān)鍵就是建立事業(yè)部制，可以有效的把握銀行財政的運(yùn)行。

(二)獨(dú)立核算的事業(yè)部制使得收益與成本更加聯(lián)動

事業(yè)部制采取了獨(dú)立核算的機(jī)制，可以使得收益和成本更加聯(lián)動，就目前而言，我國的商業(yè)銀行對事業(yè)部制度進(jìn)行前、中、后臺的分離，具體包括以下幾個方面：第一，前臺就是直接面對服務(wù)客戶，比如公司、機(jī)構(gòu)、個人的金融業(yè)務(wù)，以及投資銀行、電子銀行和信貸業(yè)務(wù)等；第二，中臺，間接參與客戶服務(wù)，主要包括銀行內(nèi)部風(fēng)險管理和控制，比如內(nèi)控合規(guī)和審計、銀行內(nèi)部財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃等；第三，后臺，就是間接參與和支持客戶服務(wù)，主要的業(yè)務(wù)包括運(yùn)營保障、服務(wù)支持的業(yè)務(wù)類型，為前臺業(yè)務(wù)提供保障。商業(yè)銀行在實(shí)現(xiàn)前、中、后臺的分離以后，雖然規(guī)避了一定的風(fēng)險，但導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程被分割，出現(xiàn)了多頭管理的情況，增加了工作量。商業(yè)銀行如果采取事業(yè)部制可以有效流程分割和管理多頭出現(xiàn)的問題和困難，合理的協(xié)調(diào)產(chǎn)品線、業(yè)務(wù)線等流程，以矩陣架構(gòu)集中統(tǒng)領(lǐng)銀行業(yè)務(wù)或產(chǎn)品運(yùn)作，對商業(yè)銀行的前、中、后臺進(jìn)行科學(xué)合理的整合。

商業(yè)銀行在運(yùn)行過程中，采用傳統(tǒng)的管理模式和制度，前臺部門可以獲得盈利豐厚、利潤率高的匯報，但沒有堅持獨(dú)立、合理的核算規(guī)則，相應(yīng)的就會增加運(yùn)營成，很難發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險隱患；另外，商業(yè)銀行一些中后臺部門雖然不直接面對客戶，但其創(chuàng)造的價值是附加在前臺業(yè)務(wù)過程中，沒有獨(dú)立，但可以采用管理會計方法進(jìn)行核算。因此，在實(shí)際運(yùn)行過程中，獨(dú)立核算的事業(yè)部制的建立和完善，可以增加銀行背部收益與成本的聯(lián)動性和直觀性。另外，獨(dú)立核算可以保證每個產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的盈利情況更加的科學(xué)準(zhǔn)確，讓中后臺部門細(xì)化分潤成為可能。

三、事業(yè)部財務(wù)管理體系的構(gòu)成

事業(yè)部財務(wù)管理本身固有的特點(diǎn)決定了事業(yè)部財務(wù)管理有別于一般企業(yè)的財務(wù)管理，為有效發(fā)揮事業(yè)部的作用，對事業(yè)部做到有效財務(wù)管理，就銀行事務(wù)部而言，應(yīng)建立相對獨(dú)立的財務(wù)管理體系，真實(shí)、公允反映事業(yè)部財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，做到單獨(dú)核算，單獨(dú)財報，單獨(dú)資本管理，單獨(dú)預(yù)算和績效考核、單獨(dú)資本管理等。

(一)單獨(dú)核算

開展事業(yè)部財務(wù)管理首先應(yīng)做到單獨(dú)核算。事業(yè)部單獨(dú)核算是一個法人機(jī)構(gòu)框架下的利潤中心核算，有其特定的內(nèi)涵、目標(biāo)和方法。一是要準(zhǔn)確界定事業(yè)部邊界，確定具體有哪些資產(chǎn)負(fù)債以及業(yè)務(wù)、產(chǎn)品屬于事業(yè)部的范疇；二是要建立相對獨(dú)立的會計核算體系，與銀行現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行分賬核算，設(shè)置單獨(dú)賬套核算事業(yè)部業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的各項交易或事項，并根據(jù)事業(yè)部特點(diǎn)和管理需求，設(shè)置特色科目，滿足事業(yè)部核算和信息披露的需要；三是要處理好事業(yè)部內(nèi)外部之間的關(guān)系，合理的轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變經(jīng)營機(jī)制，開展專業(yè)化經(jīng)營而產(chǎn)生的一種新的組織模式，事業(yè)部核算是相對獨(dú)立，要建立科學(xué)、完善、高效、準(zhǔn)確的核算體系，處理好與銀行分支機(jī)構(gòu)以及事業(yè)部內(nèi)部各層級的關(guān)系。

根據(jù)事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算的改革思路，既要求在準(zhǔn)確界定事業(yè)部邊界的基礎(chǔ)上，精確核算事業(yè)部各項事務(wù)，又要將事業(yè)部做為利潤責(zé)任中心，將相關(guān)直接和間接成本在事業(yè)部內(nèi)外進(jìn)行合理分?jǐn)?，對資金往來于事業(yè)部內(nèi)外合理定價，科學(xué)計算事業(yè)部效益。開展事業(yè)部財務(wù)管理需要融合管理會計與財務(wù)會計兩個核算體系。

(二)單獨(dú)財務(wù)報告

要構(gòu)建事業(yè)部單獨(dú)財務(wù)報告體系，事業(yè)部財務(wù)報告需要結(jié)合銀行內(nèi)部管理，未來業(yè)務(wù)發(fā)展方向等因素綜合考慮。

1、供決策需要

事業(yè)部開展財務(wù)管理，進(jìn)行決策，需要依賴管理會計等內(nèi)部核算信息，開展事業(yè)部財務(wù)管理需要運(yùn)用管理會計方法，以滿足企業(yè)內(nèi)部管理及決策需要，要為企業(yè)內(nèi)部管理提供預(yù)測、決策、控制、考評相關(guān)信息。

2、對外披露的需要

按照企業(yè)會計準(zhǔn)則和銀行監(jiān)管需求，部分開展事業(yè)部制的銀行需要披露事業(yè)部等分部會計信息，在財務(wù)報告生成時，還應(yīng)根據(jù)披露要求設(shè)計相關(guān)會計核算內(nèi)容和方法等。

3、要實(shí)現(xiàn)特色經(jīng)營

事業(yè)部財務(wù)管理過程中，事業(yè)部要合理進(jìn)行戰(zhàn)略定位，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營特色和產(chǎn)品特色相結(jié)合，可增添事業(yè)部業(yè)績報告等特殊內(nèi)容。

4、合理處理事務(wù)部內(nèi)外部報告關(guān)系

事業(yè)部總部和各分部可建立“橫向并賬、縱向并表”的系統(tǒng)賬務(wù)體系。“橫向并賬”是指事業(yè)部分部與所在地分行對科目明細(xì)賬進(jìn)行匯總，形成單獨(dú)的事業(yè)部總部與總行匯總的明細(xì)賬和總賬?！翱v向并表”是指事業(yè)部總部與事業(yè)部分部報表匯總，形成單獨(dú)的事業(yè)部分部以及分部與總部匯總的會計報表。

(三)單獨(dú)資本管理

單獨(dú)資本管理是指對事業(yè)部按照模擬資本充足率管理要求，根據(jù)事業(yè)部業(yè)務(wù)風(fēng)險狀況和發(fā)展戰(zhàn)略，合理計量、配置事業(yè)部的資本，嚴(yán)格規(guī)范資本占用，強(qiáng)化資本約束機(jī)制，優(yōu)化資源配置，促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展，逐步建立目標(biāo)管理、自我約束的資本管理機(jī)制。對事業(yè)部單獨(dú)核定資本，建立單獨(dú)的事業(yè)部資本管控機(jī)制，主要包括資本的核定、配置、撥付、監(jiān)測、披露和考核等內(nèi)容，事業(yè)部可以根據(jù)全行發(fā)展戰(zhàn)略、資本充足率目標(biāo)和監(jiān)管要求，制定單獨(dú)的資本中長期規(guī)劃，明確事業(yè)部資本充足率目標(biāo)和資本回報率目標(biāo)，確保事業(yè)部業(yè)務(wù)的規(guī)模、速度和結(jié)構(gòu)與資本水平相適應(yīng)。

(四)單獨(dú)預(yù)算和單獨(dú)績效考核

為實(shí)現(xiàn)事業(yè)部科學(xué)經(jīng)營和管控，應(yīng)對事業(yè)部實(shí)行單獨(dú)預(yù)算和績效考核。事業(yè)部預(yù)算管理應(yīng)采用上下結(jié)合的方法，對未來整體經(jīng)營進(jìn)行規(guī)劃和安排，在事業(yè)部經(jīng)營管理中起著承上啟下的作用。根據(jù)事業(yè)部總目標(biāo)提出事業(yè)部總體預(yù)算和事業(yè)部分部預(yù)算,可將事業(yè)部以業(yè)務(wù)單元為主體，區(qū)分不同的利潤中心，成本中心編制財務(wù)預(yù)算，按不同業(yè)務(wù)及產(chǎn)品條線的實(shí)際需求和發(fā)展戰(zhàn)略需要配置財務(wù)資源。

在績效考評方面，可以充分運(yùn)用管理會計手段，構(gòu)建以資產(chǎn)利潤率、利潤總額、經(jīng)濟(jì)增加值等多維績效評價體系，并逐步向產(chǎn)品、客戶層次延伸，使銀行能對價值創(chuàng)造的來源做出快速準(zhǔn)確的判斷。

四、關(guān)于事業(yè)部財務(wù)管理的建議

一是與銀行發(fā)展戰(zhàn)略相銜接。事業(yè)部財務(wù)管理必須服務(wù)于銀行的總體發(fā)展戰(zhàn)略，服務(wù)于事業(yè)部的業(yè)務(wù)定位，突出優(yōu)化事業(yè)部業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

二是事業(yè)部財務(wù)管理要以“安全性、流動性、效益性”三性協(xié)調(diào)為目標(biāo)，平衡發(fā)展、收益與風(fēng)險三者之間的關(guān)系，引導(dǎo)資金合理流動，保障事業(yè)部資金正常支付，確保風(fēng)險可控。

三是加強(qiáng)信息化建設(shè)。隨著網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的發(fā)展，商業(yè)銀行要不斷增加IT投入，引進(jìn)先進(jìn)的信息計劃，實(shí)現(xiàn)信息化。事業(yè)部要對信息數(shù)據(jù)進(jìn)行合理判斷，沒建立先進(jìn)的信息系統(tǒng)，從保證事業(yè)部正常進(jìn)行。因此，商業(yè)銀行要推進(jìn)事業(yè)部制改革，加強(qiáng)信息平臺建設(shè)，尤其要建立以管理會計為核心的財務(wù)信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)從財務(wù)會計到管理會計的轉(zhuǎn)變，為事業(yè)部制改革和經(jīng)營決策提供信息支持。

四是事業(yè)部財務(wù)管理體系需要不斷進(jìn)行完善，是一個長期的過程。事業(yè)部相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)需要進(jìn)行橫向和縱向比較，保證數(shù)據(jù)的正確性和完整性。作為銀行，要對原有多個部門的整合與重組，保證現(xiàn)有財務(wù)體系能否正常運(yùn)轉(zhuǎn)，也要通過實(shí)踐進(jìn)行檢驗，這些都需要不斷進(jìn)行系統(tǒng)梳理和深入研究。

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