云南財經(jīng)大學(xué) 崔玨婷

中國經(jīng)濟的騰飛使很多外國的企業(yè)從中看到了發(fā)展前景，因此紛紛以合資的方式大舉進軍內(nèi)地市場，合資的企業(yè)不但可以分擔(dān)風(fēng)險，同時還可以拿到國家的又會政策，對于企業(yè)來說大大降低了生產(chǎn)成本，與此同時中外合資企業(yè)作為國內(nèi)非常重要的產(chǎn)業(yè)模式，對于國民經(jīng)濟的建設(shè)也有著非常巨大的作用。但是中外合資公司在經(jīng)營過程中也會存在諸如文化差異、管理理念等差異等，給企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展造成極大的影響。這是目前中外合資企業(yè)的普遍弊病，研究學(xué)者們也在積極的尋求相關(guān)的解決措施，國家之間的文化差異所造成沖突始終是橫跨在管理層之間的鴻溝，面對這一局面作為合資企業(yè)必須要解決的就是如何化解文化差異，不斷促進兩地文化的融合，找到一個平衡點幫助合資企業(yè)能夠順利、健康、穩(wěn)定的發(fā)展，本文就對中美合資企業(yè)在經(jīng)營過程中企業(yè)管理中的文化融合方面進行研究，客觀的分析目前存在的問題，并提出具有可行性、科學(xué)性、針對性的具體措施。

一、中國文化對現(xiàn)代中國企業(yè)管理的影響

中國是一個歷史悠久的國度，與此同時傳承千年的華夏文化有著其獨特的魅力，因此在繼承中國文化時一定要通過挖掘、整理和分析方式來加強對中國文化的理解，從而形成一種具獨特的文化理念。在以市場經(jīng)濟為指導(dǎo)的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營理念中，中國文化能夠體現(xiàn)出具有現(xiàn)代價值的幾個方面：仁，即以人為本的管理理念。孔孟認為，以人為本即就是尊重別人，在治國平天下時也要實行仁政，只有做到愛護他人、幫助他人才能夠取得管理工作方面的勝利。在現(xiàn)時代的企業(yè)管理中所謂“仁”就是以員工作為企業(yè)管理的核心，通過規(guī)范員工的思想道德，從而形成統(tǒng)一的價值觀；在日常的管理過程中要突出企業(yè)對員工的人為關(guān)懷，讓員工感受到企業(yè)的愛護，從而增強員工的凝聚力；中庸，即和諧均衡。所謂的中庸就是協(xié)調(diào)和統(tǒng)一，孔子曰：“萬事以和為貴”抑制沿用至今，其道理在淺顯中蘊含著巨大的能量。在現(xiàn)代企業(yè)的管理過程中，“和”無處不在，小到員工之間的關(guān)系，部門之間的合作，工作氛圍的和諧，上下級之間的互相信任幫助等。中美合資企業(yè)由于員工的文化背景差異，因此在和的基礎(chǔ)上可以存在文化方面的個性，這樣才能使雙方均展現(xiàn)出最強的創(chuàng)造性和活力；義，即道德，孟子對于義的解釋是：“人皆有所不為,達之于其所為,義也”說的是人人都有他們不想去做的事情，如果能把它推及到他想做的事情上去，就是義的體現(xiàn)。在企業(yè)的管理過程中不能唯利是圖，應(yīng)該樹立企業(yè)的正確方向，在企業(yè)的管理過程中做到以德為先，從個體的員工做起，樹立正確的世界觀和價值觀。

二、美國文化特質(zhì)及其對企業(yè)管理的影響

(一)美國企業(yè)文化管理模式的發(fā)展

在20世紀的中期美國企業(yè)管理學(xué)說一發(fā)展的非常成熟，隨著馬斯洛人本主義管理模式的提出，對整個美國甚至是世界的企業(yè)管理工作進行了一次全面的革新。在馬斯洛的人本管理體系中將人的發(fā)展需要分成五個層次，分別是人們的生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和發(fā)展需求。只要滿足了人們的基本需求才能逐漸滿足其發(fā)展需求，該理論是人們更加清晰的認識到自身的能量，從而在通過一些力的措施來激發(fā)自身的潛能，目前在全世界范圍內(nèi)，人本管理理念成為了繼科學(xué)管理之后最為先進管理理念。在企業(yè)的管理過程中讓員工的目標與企業(yè)的目標保持一致，這樣不僅幫助企業(yè)實現(xiàn)最大的經(jīng)濟效益，還能使員工充分的發(fā)揮其主觀性。

(二)美國的人本主義管理特色

美國企業(yè)的管理特色主要體現(xiàn)在以下幾個方面：與自然資源相比，人力資源的機制觀高于一切。美國的企業(yè)管理中人力資源是比自然資源更重要的存在，在人才的使用和儲備方面會作出非常詳細的計劃，因此美國企業(yè)人才的規(guī)化非常的清晰；另外對于每一個人都可以通過自我分析和評價從而找到適合自身發(fā)展的整體計劃書；在選拔人才方面以能力為標準。在美國企業(yè)中公司的員工可能來自世界上的任何一個地方，將優(yōu)勢的人力資源全部集中起來，全面激發(fā)人才的創(chuàng)造潛能。擁有完善的培訓(xùn)體系。通過各種手段、分層次、分階段的進行配合適合企業(yè)、社會需求的各種人才，是每一個學(xué)生都會根據(jù)自己的能力等情況選擇適合自己的培訓(xùn)方式得到提升。

三、中美合資(合作)企業(yè)跨文化整合的案例舉要

以上海通用汽車公司為例，上海通用汽車公司即就是由上海汽車工業(yè)集團和美國通用汽車公司合資建設(shè)的中美合資企業(yè)，經(jīng)過短暫的磨合之后，主要通過四步來完成文化的融合：以創(chuàng)新為主導(dǎo)，實現(xiàn)文化融通的文化戰(zhàn)略，文化互融的過程中就是在尊重差異的基礎(chǔ)上互相學(xué)習(xí)對方的優(yōu)點，通過創(chuàng)新來不斷的協(xié)調(diào)差異所帶來的分歧；建立一套以人本型法治的管理方式，在管理方面，合資企業(yè)應(yīng)該遵循規(guī)范化、客觀化的美國式法治管理制度，促使企業(yè)內(nèi)部的所有員工的個人目標與企業(yè)的目標步調(diào)一致，與此同時制定豐厚的激勵措施，讓員工感受到企業(yè)的關(guān)懷和關(guān)心；跨文化培訓(xùn)，為了促進文化的互相融合，企業(yè)一直在作相應(yīng)的努力，對于美國的員工通過培訓(xùn)中國文化理念來加深對中國文化的認識，而本土的員工則需要不斷的攝取西方文化理念，這樣才能夠盡快的做到互相融合；人才招聘等，在企業(yè)的發(fā)展中最有利的因素就是能夠進行良好的溝通，因此在招聘人才時需要加強對語言、能力和適應(yīng)性、包容性等方面的考察。特別是上海通用公司能夠吸取中國文化中的“以德治之”的理論，深刻的體現(xiàn)了上層管理在企業(yè)管理和文化管理的態(tài)度，這樣以來很好的避免了刻板的管理模式對于員工的傷害，使企業(yè)更得民心，發(fā)展動力逐漸強勁。

四、中美合資企業(yè)管理跨文化整合的對策

(一)正視文化差異,建立共同價值觀

合資企業(yè)首先必須正視自身的文化差異所帶來的問題，不能自欺欺人，然后尋求合適的結(jié)合點將兩種文化盡量融合。在中國市場上必須做到尊重中國的文化，使整個公司形成一種共同的價值觀，只有當目標一致，才能在發(fā)展的過程中逐漸找到平衡點，從而不斷的提升企業(yè)的凝聚力和向心力。

(二)在文化差異中尋求競爭優(yōu)勢

要將客觀存在的文化差異轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新的推動力，在文化整合的過程中不應(yīng)該是某一種文化去試圖控制另一種文化，而應(yīng)該積極的尋求化解文化差異的方法，主要的目的就是將美國的文化和中國文化進行有機的集合，從而給公司帶來更多的經(jīng)濟效益以及市場的競爭力。對于中美合資公司而言，應(yīng)該認清自身的優(yōu)勢，比如可以不斷提高美國投資商對于中國市場的文化的喜好能力；可以借助公司的篇平臺聘用更多美國本土的青年才俊，提升公司的人力資源能力，同時也減少了直接外聘的花費成本；通過嚴格嚴謹?shù)姆治?，和更加廣闊的視角來不斷提升企業(yè)的視察女格局，從而為更好的決策保駕護航。

(三)跨文化培訓(xùn)

文化差異可以通過培訓(xùn)的方式來增強員工和領(lǐng)導(dǎo)層對于新的文化理念的認識，具體的措施比如：詳細介紹中國的傳統(tǒng)文化和原企業(yè)的企業(yè)文化發(fā)展，縮短文化所帶來的距離；培訓(xùn)文化交流的技巧，語言不通，文化背景的差異會給員工之間的交流產(chǎn)生影響，因此企業(yè)應(yīng)該加強員工文化交流的假技巧，通過心靈的溝通來拉近彼此之間的距離；沖突處理的能力培訓(xùn)，在日常的工作中經(jīng)常會因為習(xí)慣等的差異產(chǎn)生矛盾，因此需要掌握基本的處理沖突的能力，緩和員工之間的矛盾。

(四)管理人員本土化

合資企業(yè)的管理者分為本土的和美國的代表，但是在中國市場的發(fā)展應(yīng)該以本土的管理方式為主，主要原因是本土人員對于市場、文化等掌握的比較精確，對于文化也有其獨特的見解，所以在管理的過程中使得員工更加容易產(chǎn)生認同感，這對于本土員工工作的積極性具有重要的作用，因此在管理者的選擇方面應(yīng)該以熟悉中西文化的本土留學(xué)生為主，這樣的人員其管理視角本就更加的寬廣，因此子啊處理各方面事宜時更加的得心應(yīng)手。

(五)實行兩權(quán)分離減輕企業(yè)的束縛

中美合資企業(yè)是中方和西方的共有財產(chǎn)，同樣也是兩方母公司下的子公司（上海通用公司），因此任何一方都不能夠直接去指揮合資企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營，保證合資企業(yè)的經(jīng)營權(quán)利和所有權(quán)之間的分離，兩方的母公司要行使對合資公司管理方面的建議、指導(dǎo)和監(jiān)督的權(quán)利，從而不斷提升企業(yè)的市場競爭力，與此同時中方和美方的母公司對于合資公司的內(nèi)部的經(jīng)營和管理不應(yīng)該過多的進行干涉，但是一些重大的決策應(yīng)該適當進行策應(yīng)，要使其在相關(guān)規(guī)范中持續(xù)發(fā)展的同時還要不能去束縛其發(fā)展。中美合資企業(yè)可以實行董事會下的總經(jīng)理負責(zé)制，明確董事會和總經(jīng)理之間的具體責(zé)任，董事會的主要作用就是制定企業(yè)的決策和相關(guān)戰(zhàn)略，同時還要對總經(jīng)理的具體實施過程進行監(jiān)督管理；總經(jīng)理的主要作用就是盒子企業(yè)日常的管理和決策，要將董事會和企業(yè)的總經(jīng)理的責(zé)任進行分離。

五、結(jié)束語

中美合資企業(yè)自身的優(yōu)勢和缺點并存，其中文化差異是一個永久性問題，因此在企業(yè)的發(fā)展過程中首先要正視這一問題，積極的做好文化融合工作，通過借鑒跨國企業(yè)成熟的管理理念，結(jié)合自身的情況制定相應(yīng)的對策，逐漸的淡化文化差異所帶來的問題，消除其對企業(yè)發(fā)展的阻礙作用，使中美合資企業(yè)一步步走向成功。

[1]隋靜.從跨文化角度談中美合資企業(yè)的管理[J].商,2013