摘要:在醫(yī)院績(jī)效管理中引入平衡計(jì)分卡，是公立醫(yī)院新醫(yī)改核心價(jià)值中“堅(jiān)持公益性，調(diào)動(dòng)積極性”主旨思想下醫(yī)院內(nèi)部精細(xì)化管理的需要。通過(guò)1年多的實(shí)踐，我院建立了以平衡計(jì)分卡評(píng)估系統(tǒng)為基礎(chǔ)的新型績(jī)效方案，并于2014年正式應(yīng)用于科室的績(jī)效管理，且取得了比較滿意的效果。但平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)和實(shí)施是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要因地制宜、穩(wěn)步推進(jìn)。

關(guān)健詞:平衡計(jì)分卡　評(píng)估系統(tǒng)　績(jī)效管理

醫(yī)改的日益深化讓公立醫(yī)院面臨很大的壓力。為了提升醫(yī)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。一套科學(xué)的、既能滿足醫(yī)院公益性要求，又能充分調(diào)動(dòng)員工積極性的績(jī)效管理體系----平衡計(jì)分卡（以下簡(jiǎn)稱為BSC）被醫(yī)院管理者所青睞并引入實(shí)施。就醫(yī)院而言，BSC是以醫(yī)院之愿景及策略為中心，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等四個(gè)構(gòu)面的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)應(yīng)以醫(yī)院戰(zhàn)略為核心，并從這四個(gè)層面設(shè)計(jì)一套能直接驅(qū)動(dòng)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系,通過(guò)這些指標(biāo)將醫(yī)院戰(zhàn)略層層分解,最后落實(shí)到各個(gè)科室和每一個(gè)員工身上。,將醫(yī)院的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為醫(yī)院具體可執(zhí)行的行動(dòng)，強(qiáng)調(diào)了績(jī)效考核的戰(zhàn)略性、全面性、平衡性和發(fā)展性。但是BSC的復(fù)雜性,加之經(jīng)驗(yàn)的缺乏,且沒(méi)有足夠的參考案例，決定了它實(shí)施的困難性。我院在決定引入BSC時(shí)也只能借助于外腦，通過(guò)聘請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的咨詢團(tuán)隊(duì)--上海宏信醫(yī)院管理限公司進(jìn)行輔導(dǎo)，將國(guó)外及境外的成功經(jīng)驗(yàn)引進(jìn)醫(yī)院。

一、BSC在我院的具體做法

(一)組織、培訓(xùn)

成立績(jī)效運(yùn)營(yíng)小組，全面指導(dǎo)醫(yī)院BSC績(jī)效管理工作的開(kāi)展，由醫(yī)院院長(zhǎng)任組長(zhǎng)，分管財(cái)務(wù)及績(jī)效的副院長(zhǎng)、運(yùn)管部主任為副組長(zhǎng)，各責(zé)任科室負(fù)責(zé)人及主要行政職能科室的業(yè)務(wù)骨干為小組成員。領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室，辦公室主任由運(yùn)管部主任兼任，運(yùn)管部為醫(yī)院績(jī)效管理常設(shè)機(jī)構(gòu)。由輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行BSC的系統(tǒng)培訓(xùn)。

(二)調(diào)研、宣導(dǎo)

在咨詢團(tuán)隊(duì)的指導(dǎo)下，調(diào)查玉林市第一人民醫(yī)院內(nèi)部、外部環(huán)境，在分析其SWOT（優(yōu)勢(shì)、缺陷、機(jī)遇、挑戰(zhàn)）的基礎(chǔ)上，與醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行溝通，最終確定醫(yī)院使命、愿景及總體戰(zhàn)略；根據(jù)成本核算對(duì)科室類型及考核單元的劃分，在充分調(diào)研了解各科室業(yè)務(wù)工作的基礎(chǔ)上，召開(kāi)科主任及相關(guān)職能部門座談會(huì)，明確各科室及所屬關(guān)健崗位的職責(zé)；將醫(yī)院戰(zhàn)略層層分解,最后落實(shí)到各個(gè)科室身上。在周會(huì)及職工代表大會(huì)上，宣講學(xué)習(xí)BSC理論。

(三)篩選指標(biāo)、確定權(quán)重及考核周期

根據(jù)BSC理論，本著公平、客觀、全面性與重要性兼顧，與科室發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)、發(fā)展周期相匹配的原則，按照SMART（明確的、可衡量的、可達(dá)成的、相關(guān)的、限定時(shí)間的）標(biāo)準(zhǔn)的要求，參考衛(wèi)生部《醫(yī)院管理評(píng)價(jià)指南（2008）》、廣西《醫(yī)院管理年年活動(dòng)評(píng)價(jià)辦法與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)》、衛(wèi)生部《三級(jí)綜合醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量管理與控制指標(biāo)（2011版）》、國(guó)內(nèi)醫(yī)院開(kāi)展BSC績(jī)效管理指標(biāo)等，結(jié)合我院實(shí)際篩選出每個(gè)維度中代表性強(qiáng)、獨(dú)立性好、能定量、易獲得及可操作性的指標(biāo)作為科室考核評(píng)價(jià)指標(biāo)。從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面將其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行語(yǔ)言，形成本院BSC，共36個(gè)實(shí)踐指標(biāo)。利用分析層級(jí)程序法，以問(wèn)卷搜集專家意見(jiàn)，對(duì)各層級(jí)要素進(jìn)行成對(duì)比較，建立比較距陣，并排列各要素間的優(yōu)先順位，進(jìn)而計(jì)算各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重。并根據(jù)具體指標(biāo)的性質(zhì)及數(shù)據(jù)取得的難易程度來(lái)確定考核周期。

(四)繪制戰(zhàn)略地圖

根據(jù)BSC四個(gè)層面（財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）之間的因果關(guān)系，把戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)健成功因素以及行動(dòng)方案按因果關(guān)系描繪在一張地圖上，繪制出醫(yī)院戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖不僅使戰(zhàn)略一目了然，公司橫向、縱向溝通變得非常簡(jiǎn)單，也使醫(yī)院預(yù)算、資源配置更科學(xué)合理。

(五)加強(qiáng)溝通，協(xié)調(diào)工作

通過(guò)加強(qiáng)科室內(nèi)部溝通與教育，利用各種不同溝通渠道，如院內(nèi)的公告欄、《醫(yī)訊》刊物或者OA辦公系統(tǒng)等，把醫(yī)院、科室的愿景、戰(zhàn)略、目標(biāo)和績(jī)效衡量指標(biāo)及行動(dòng)方案?jìng)鬟_(dá)到每個(gè)員工，讓每個(gè)員工都清楚醫(yī)院的未來(lái)發(fā)展方向和自身努力的目標(biāo)，能接受，能應(yīng)對(duì)，能執(zhí)行。執(zhí)行過(guò)程中加強(qiáng)各有關(guān)科室的信息資源互動(dòng)與共享。醫(yī)院各層次人員之間反復(fù)溝通協(xié)調(diào)，有利于醫(yī)院上下達(dá)成共識(shí)，目標(biāo)一致，減少管理的矛盾和阻力，從而有利于完善績(jī)效管理體系，提高管理質(zhì)量。

(六)制定醫(yī)院年度計(jì)劃及執(zhí)行方案。

根據(jù)醫(yī)院年度計(jì)劃，制定達(dá)到策略目標(biāo)、量度所需的KPI及達(dá)成KPI目標(biāo)值所需開(kāi)展的行動(dòng)方案，實(shí)施行動(dòng)方案對(duì)人力、物資、信息系統(tǒng)的需求。

(七)考核、反饋

由職能部門的績(jī)效運(yùn)營(yíng)小組成員進(jìn)行相應(yīng)指標(biāo)的考核。并根據(jù)BSC各指標(biāo)的數(shù)據(jù)要求，完成數(shù)據(jù)采集工作并計(jì)算各指標(biāo)的結(jié)果。每月由績(jī)效辦匯總反饋給被考核科室負(fù)責(zé)人。各科室運(yùn)用PDCA循環(huán)法認(rèn)真分析考核結(jié)果，查找不足，提出下一期的改進(jìn)措施和工作目標(biāo)，從而達(dá)到管理質(zhì)量和效能持續(xù)改進(jìn)、提高的目的。并于每季度結(jié)束時(shí)向績(jī)效運(yùn)營(yíng)小組匯報(bào)。

根據(jù)確定的BSC指標(biāo)、權(quán)重及考核辦法和績(jī)效方案，完善金算盤系統(tǒng)的績(jī)效管理模塊，為BSC的實(shí)施提供強(qiáng)大的信息處理平臺(tái)。

二、BSC在醫(yī)院績(jī)效運(yùn)行中的效果評(píng)價(jià)

我院2014年正式在績(jī)效考核中引入BSC。經(jīng)過(guò)一年的運(yùn)行已初見(jiàn)成效。

醫(yī)院的精神面貌發(fā)生了根本改變，大家都積極主動(dòng)在做事、在學(xué)習(xí)、在提升自己。各責(zé)任科室積極主動(dòng)執(zhí)行行動(dòng)方案、發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作精神，落實(shí)年度工作計(jì)劃；運(yùn)用先進(jìn)管理理念、工具改進(jìn)工作流程實(shí)行科學(xué)化、規(guī)范化、精細(xì)化管理，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量；加強(qiáng)溝通交流，迎難而上，嘗試創(chuàng)新性的改進(jìn)。

在激發(fā)員工工作積極性、提高工作效率、減少人力資源成本、控制耗材等方面起到了明顯作用。與上年同期的數(shù)據(jù)相比，在受分級(jí)診療和醫(yī)?？刭M(fèi)政策的影響下，醫(yī)療收入還增長(zhǎng)17.32%,而醫(yī)療業(yè)務(wù)成本（包括醫(yī)務(wù)人員成本）僅增長(zhǎng)14.96%，特別是藥品和耗材得到了有效控制，同比分別下降了2.23%和4.86%；各醫(yī)務(wù)人員的科研項(xiàng)目明顯增多，科研補(bǔ)助收入增長(zhǎng)72.44%；管理費(fèi)用和其他支出分別下降22.20%、6.5%。

多數(shù)科室業(yè)務(wù)流程得到優(yōu)化，在提升服務(wù)質(zhì)量的同時(shí)，又減輕了病人負(fù)擔(dān)，使患者滿意度得到大幅度提升。

三、體會(huì)和認(rèn)識(shí)

BSC能夠讓公立醫(yī)院在公益性和積極性間找到平衡，特別適合醫(yī)院管理。其是戰(zhàn)略性績(jī)效管理工具，在一般員工層面實(shí)施BSC沒(méi)有必要，但在醫(yī)院層面、科室層面是非常有用的。BSC的成功實(shí)施和有效運(yùn)行，本人認(rèn)為需要關(guān)注以下關(guān)健因素：

(1)必須量身定做且與策略連結(jié)。醫(yī)院科室實(shí)施BSC要根據(jù)科室實(shí)際情況的不同分別設(shè)計(jì)。由于目標(biāo)不同，績(jī)效指標(biāo)也各不相同。但目

標(biāo)值、行動(dòng)方案、績(jī)效衡量指標(biāo)都必須與策略緊密結(jié)合。并且根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略隨時(shí)進(jìn)行調(diào)整。

(2)堅(jiān)持全員參與。醫(yī)院BSC的實(shí)施必須要有醫(yī)院院長(zhǎng)及其領(lǐng)導(dǎo)班子人員的大力支持，有廣大員工的通力合作，有一個(gè)跨專業(yè)人員組成的BSC的團(tuán)隊(duì)，指標(biāo)考核要落實(shí)到有關(guān)部門，才能很好地推行實(shí)施。

(3)組織對(duì)BSC的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。不深入了解，就無(wú)法有效應(yīng)用。

(4)連結(jié)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)制度，才能激勵(lì)員工使員工的行為能與策略產(chǎn)生關(guān)聯(lián)，將策略落實(shí)于個(gè)人日常工作中。

(5)BSC信息系統(tǒng)要與現(xiàn)有系統(tǒng)整合，避免產(chǎn)生過(guò)多的人力耗費(fèi)及成本投入。同時(shí)為我們的信息質(zhì)量和統(tǒng)計(jì)的科學(xué)性提供保障。

(6)持續(xù)不斷地回饋、修正策略與行動(dòng)方案。

BSC的設(shè)計(jì)和實(shí)施是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要因地制宜、穩(wěn)步推進(jìn)。其在醫(yī)院績(jī)效管理中的應(yīng)用更是一個(gè)長(zhǎng)期性的實(shí)踐過(guò)程，只有在實(shí)踐中不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，才能夠發(fā)揮BSC在醫(yī)院績(jī)效管理中的作用，推動(dòng)現(xiàn)代醫(yī)院管理技術(shù)的進(jìn)步與發(fā)展，并促進(jìn)平衡積分卡應(yīng)用技術(shù)的不斷進(jìn)步，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的績(jī)效管理目標(biāo)。