主持人：周春燕

特邀作者：王新業(yè)

編者按：

即使在這天寒地凍的季節(jié)，也無法凝結(jié)你想要抱著冰淇淋桶大快朵頤的吃貨之心？即使甜筒上嗞嗞冒著刺骨的涼氣，也不能阻擋你想要立刻咬上去的沖動？

中國市場與媒體研究（CMMS）對全國30個城市7萬個樣本做的一項調(diào)查結(jié)果顯示：經(jīng)過十多年的發(fā)展，從最原始的鹽水槽生產(chǎn)冰棍到先進(jìn)設(shè)備生產(chǎn)的雪糕，中國的冰淇淋行業(yè)正逐步向產(chǎn)業(yè)化成熟化方向邁進(jìn)。目前，中國的冰淇淋消費(fèi)已經(jīng)從防暑降溫轉(zhuǎn)向不分季節(jié)的休閑食品。小小的冰淇淋正蘊(yùn)含著無限的生命力。這是塊誘人的蛋糕，誰能不垂涎欲滴？

作為全球冰淇淋行業(yè)舉足輕重的兩位大佬——DQ和哈根達(dá)斯，一個是世界上最大的軟冰淇淋銷售商，一個是全球市場最成功的高端冰淇淋。它們早已對中國這個海量冰淇淋市場準(zhǔn)備得八九不離十了，正如它們在歐美秀場上的大咖比拼，那是兩個冰雪巨頭爭奪全球市場的“皮影”。當(dāng)戰(zhàn)火燃燒到中國時，二者則各自使出撒手锏，融合東方文化，于是，同樣的對手，不同的戰(zhàn)術(shù)，上演著一場甜蜜的“殺戮”。

哈根達(dá)斯在中國的定位賣的是一種消費(fèi)體驗，DQ的定位策略則意欲攔截低端和高端之間的主流顧客群，殊途同歸，它們的定位目標(biāo)就是將產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為品牌。

品牌定位是搶山頭的號角

品牌定位是針對目標(biāo)市場確定、建立一個獨(dú)特的品牌形象并對品牌的整體形象進(jìn)行設(shè)計、傳播等，從而在目標(biāo)顧客心中占據(jù)一個獨(dú)特的有價值的地位的過程或行動。其著眼點(diǎn)是目標(biāo)顧客的心理感受，途徑是對品牌整體形象的設(shè)計，實質(zhì)是依據(jù)目標(biāo)顧客的種種特征設(shè)計產(chǎn)品屬性并傳播品牌形象，從而在目標(biāo)顧客心中形成一個企業(yè)刻意塑造的獨(dú)特形象。在這點(diǎn)上，DQ、哈根達(dá)斯兩位“冰壇老油條”早已心知肚明，它們還未踏入中國市場的那一刻就明白，品牌定位并不是針對產(chǎn)品本身，而是從一出生就要求自己將功夫下到消費(fèi)者的內(nèi)心深處。

哈根達(dá)斯——高端卡位的智慧

“哈根達(dá)斯”這個聽起來頗具北歐風(fēng)情的品牌，是移居美國的波蘭人魯本·馬特斯在1961年創(chuàng)辦的。創(chuàng)立伊始，雖然馬特斯對冰淇淋品質(zhì)有較高的要求，但醇滑精致的口感并不足以使其獨(dú)樹一幟。冰淇淋品牌林立，各式各樣的品種都在沖擊著人們的感官與味覺，要想給人們留下深刻的印象甚至產(chǎn)生明確的情感關(guān)聯(lián)，還需要在品牌形象定位上下足功夫。因此，之后幾年內(nèi)，哈根達(dá)斯進(jìn)行了另類而清晰的自我定位——在大部分冰淇淋品牌仍在街頭流動雪糕車上銷售，力圖用低廉的價格和相對美好的口味吸引更多回頭客時，哈根達(dá)斯將自身定位為頂級雪糕的代表，以自我沉醉、愉悅?cè)f分的感官享受作為賣點(diǎn)，占領(lǐng)高端成人消費(fèi)市場。

20世紀(jì)80年代哈根達(dá)斯在歐美市場大獲成功，除了對于“尊貴、稀有”品牌氣質(zhì)的強(qiáng)調(diào)以外，與浪漫愛情的關(guān)聯(lián)也成為其成功的關(guān)鍵要素。哈根達(dá)斯為冰淇淋甜蜜香滑的口感賦予各種帶有濃情意味的象征——情人的親吻、指尖的纏繞、綿長溫柔的擁抱，進(jìn)而將品牌的目標(biāo)顧客從尊貴一族調(diào)整為對愛情懷有旖旎幻想的女性族群。一方面抓住了女性群體對于浪漫情調(diào)和美味食物往往難以抵抗的特質(zhì)，另一方面，這種定位使產(chǎn)品與目標(biāo)客戶間產(chǎn)生了深層的情感維系，無論是該品牌廣告中對于“愛她，就帶她去哈根達(dá)斯”的極盡渲染和強(qiáng)調(diào)，還是顧客在品味冰品時腦中泛起的種種浮想，都將顧客群體更牢固地鎖定在幻想、渴望、嘗試和享受中。

圍繞著情人品牌形象與尊貴冰品的定位，哈根達(dá)斯在品牌塑造上的低調(diào)路線賦予了其神秘與矜持感，契合情人間“我在你眼中獨(dú)一無二”的情感需求，以精心營造出小資情調(diào)和高品位的生活。

DQ——親民無間的頭腦

DQ冰淇淋由J.F.麥卡洛和他的兒子亞歷克斯于1938年發(fā)明，這對父子堅持認(rèn)為冰淇淋在沒有凍結(jié)成固體時味道更可口，是新鮮冰淇淋的典范、乳品行業(yè)中的皇后，以1940年在伊利諾伊州喬利埃誕生的第一家Dairy Queen冰淇淋店命名，今天的DQ隸屬于“股神”沃倫·巴菲特控股的伯克夏爾·哈撒韋集團(tuán)。

DQ的冰淇淋都是軟體冰淇淋，它提供Dairy Queen冰淇淋、Orange Julius鮮果露、Karmelkom爆米花等休閑食品，經(jīng)過均勻攪拌后，有“倒杯不灑”的美譽(yù)。尤其明星產(chǎn)品“暴風(fēng)雪”突出了自己“軟冰淇淋”的特點(diǎn)，能做到“倒杯不灑”，這是其他冰淇淋所不具備的，非常神奇?！叭绻鞒鰜聿粌H不要錢，還要免費(fèi)送你一杯?！?/p>

自1940年開第一家冰淇淋店開始，迄今為止，DQ已在25個國家開了6300多家連鎖店，是世界銷量第一的軟冰淇淋專家和全球連鎖快餐業(yè)巨頭之一。

DQ的品牌定位，主要是引領(lǐng)潮流的青年人及年輕家庭，他們介于15—35歲之間，希望以自己可支付的價格，在輕松愉快、美式風(fēng)格鮮明的環(huán)境中，享用高品質(zhì)的食品和舒心的服務(wù)。

喜歡追求時尚動感的年輕群體，思維活躍，充滿活力，在任何時候都敢于表達(dá)自己，展示自己。當(dāng)然，這個群體并不是什么有錢人群，他們有的只是青春、活力、激情！而這正是DQ為什么始終愿意和他們站在一起的原因。因為DQ本身的清新、健康、自然因素，恰恰就是這個年輕群體的消費(fèi)需求。與哈根達(dá)斯不同，“誰都消費(fèi)得起”，要做到這一點(diǎn)，DQ另辟蹊徑，避開哈根達(dá)斯的貴族鋒芒，揚(yáng)長避短，發(fā)揮自己的優(yōu)勢。

點(diǎn)評：因地制宜才是攻山旗幟

顧客需求是市場的靈魂，企業(yè)必須準(zhǔn)確地把握它。對于商品，顧客不僅存在著功效需求，還存在著其他需求。企業(yè)要想贏得市場成功，必須做好一件事——準(zhǔn)確地建立起目標(biāo)顧客的需求模型。

因此，在整合中國冰淇淋這塊市場當(dāng)中，精準(zhǔn)定位就成了洋品牌搶占山頭的一項關(guān)鍵性優(yōu)勢，只要定位得當(dāng)，它們的影響力與贏利規(guī)模將會大幅提升，并在“黃金點(diǎn)”上達(dá)到一種極致的強(qiáng)大效應(yīng)。

哈根達(dá)斯在中國的定位比較清晰，它在賣一種消費(fèi)體驗。消費(fèi)者有不同的需求，企業(yè)也會瞄準(zhǔn)不同的消費(fèi)定位，以提供更多選擇。DQ的定位策略則意欲攔截低端和高端之間很大一部分主流顧客群。有競爭才會有動力，有動力才會有發(fā)展。在這點(diǎn)上，無論哈根達(dá)斯還是DQ，誰都心知肚明。所以，它們不僅會在內(nèi)部做產(chǎn)品線調(diào)整，還會圍繞品牌梯度做產(chǎn)品結(jié)構(gòu)化處理，以使自身產(chǎn)品特色與品牌定位能夠更好地實現(xiàn)無縫對接。這是好事。

冰淇淋行業(yè)邁入多元化時代，不管是DQ還是哈根達(dá)斯，它們都清楚，在江湖上施展市場謀略，只有奪先機(jī)之時，贏先機(jī)之利，方能制先機(jī)之勝。

市場謀略是闖江湖的功夫

著名的達(dá)維多定律，它的意思是一個公司必須靠率先在市場推出新一代產(chǎn)品的方式來主導(dǎo)市場，即在一定范疇內(nèi)，先占者可搶得50%的市場。與達(dá)維多定律一樣，冰淇淋行業(yè)也需要這樣的謀略主張。因為即便是已譽(yù)滿全球的世界品牌，在一個陌生的市場當(dāng)中，怎么說都是異鄉(xiāng)客，它們要想競購企業(yè)、拓展渠道、品牌營銷這些事，勢必會打上自己先天謀略的烙印。哪怕是競爭套路看起來有些相近，內(nèi)涵卻不盡相同。

營銷思路：“曲直”的比拼

眾所周知，哈根達(dá)斯推行的是冰淇淋直營連鎖。它的人員組織形式是由總公司直接管理。直營連鎖的組織體系，一般分為三個層次：上層是公司總部負(fù)責(zé)整體事業(yè)的組織系統(tǒng);中層是負(fù)責(zé)若干個分店的區(qū)域性管理組織且負(fù)責(zé)專項業(yè)務(wù); 下層是分店或成員店。

哈根達(dá)斯一般是建立品牌的旗艦店，在消費(fèi)者的心目中創(chuàng)造一個品牌知名度和品牌形象。選址的時候，哈根達(dá)斯會特別聘請專業(yè)的、熟悉當(dāng)?shù)厣钚螒B(tài)的房產(chǎn)代理來挑選旗艦店的地址。如在上海的徐家匯、繁華的南京東路、古北新區(qū)等;在南京的新街口、山西路，這些核心商業(yè)中心或高收入人群人流量非常大的地方，不僅廣告效果非常明顯，而且有針對性。在廣州和深圳分店的選址，也都是依據(jù)房產(chǎn)代理的建議來做，選擇當(dāng)?shù)刈罘比A的地段。同時，它對所有的旗艦店都不惜重金裝修，竭力營造一種輕松、悠閑、舒適，具有濃厚小資情調(diào)的氛圍。

哈根達(dá)斯的店面包括形象店一般都不大，但都追求精致、小巧、雅觀的設(shè)計，以暗紅色為基調(diào)，保留歐洲的裝修風(fēng)格，甚至招聘的店員看上去都有點(diǎn)像德國的年輕人，放著一些輕松的背景音樂。另一方面，哈根達(dá)斯還用“水銀瀉地”的手法，在高檔的咖啡店、五星級酒店、影院、高檔餐館、購物中心開設(shè)自己的零售點(diǎn)，搶占每一個可能有生意的地點(diǎn)，如在上海的浦東國際機(jī)場開了零售點(diǎn)，因為機(jī)場的人流來自全國各地，在哈根達(dá)斯的專賣店還沒有進(jìn)入中國其他城市的時候，就可以讓那些旅客知道哈根達(dá)斯是什么，成為未來的潛在消費(fèi)者。

比起哈根達(dá)斯的直營策略，DQ走的卻是區(qū)域代理路線。DQ目前在20多個國家擁有6300多家門店，全部采取經(jīng)銷商模式。傳統(tǒng)的北美市場大概有5300家，其余的1000多家在海外。在1992年進(jìn)入中國時，DQ的華北區(qū)經(jīng)銷商——合興餐飲有限公司在北京開出了第一家DQ。此后DQ店鋪主要集中在華北地區(qū)，直至2005年，上海適達(dá)餐飲獲得DQ中國區(qū)代理權(quán)，才在上海開出了第一家店。上海適達(dá)給DQ設(shè)計的開店策略基本上可以概括為“跟著肯德基走”，比如人流量、備選位置的環(huán)境分析等，都和肯德基的做法類似。即使在二三線城市也是如此。如今，上海適達(dá)餐飲已經(jīng)成為DQ中國最大的經(jīng)銷商，覆蓋23個省市，擁有413家門店，為DQ中國貢獻(xiàn)了85%的營收。合興仍負(fù)責(zé)華北地區(qū)的經(jīng)銷，擁有136家門店。中國也因總共549家的門店數(shù)量，成為DQ最大的海外市場。

現(xiàn)在，DQ已開始向中國中西部中心城市擴(kuò)展。作為此計劃的開始，DQ正在積極尋找來自西安、鄭州、長沙這3個中心城市的合作伙伴，共同開發(fā)中國中西部地區(qū)這一經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展、前景廣闊的巨大消費(fèi)市場。因為在DQ看來，一線城市做品牌，真正賺錢的是傳統(tǒng)二三線城市。這種狀態(tài)還要持續(xù)5—10年。目前，它大約78%的營收都來自非一線城市。而未來70%的利潤將來自傳統(tǒng)二三線城市，四線城市的增長速度會是最快的。

推廣措施：停不住的“愛意”

電影中DQ的首次出鏡，是夜幕中女主角依靠的公交車站巨型廣告牌;隨后在車水馬龍的街頭，DQ又再一次以大畫面出現(xiàn)在鏡頭中。這兩個鏡頭使DQ巧妙而又自然地融入到都市人的生活中，無論是在白天熙熙攘攘的街頭，還是在“都市夜歸人”的身后，DQ無時無刻不出現(xiàn)在都市人絢爛的生活和愛情中，與其品牌契合度達(dá)到高度統(tǒng)一。

除了以廣告牌這樣明顯的Logo展示外，DQ更是融入到影片情節(jié)中，與《北京愛情故事》共同展現(xiàn)愛情的甜蜜滋味。男女主人公在DQ甜品店的首次約會，甜暖溫馨的冰淇淋店面使畫面更加柔和、更加貼近生活。同時，為反映出DQ已經(jīng)成為全民時尚的產(chǎn)品和品牌特征，劇中設(shè)計了老人為了彌補(bǔ)“自己愛吃甜食，年輕時候卻沒有條件”的遺憾，一連吃掉三杯DQ的情節(jié)。在傳遞快樂的同時，也將DQ產(chǎn)品的高喜好度表達(dá)得淋漓盡致。

這些是2014年情人節(jié)上映的電影《北京愛情故事》的情節(jié)，DQ置身其中，顯然是想借助優(yōu)秀電影和明星影響力，吸引消費(fèi)者關(guān)注，傳播品牌積極形象。

品牌化內(nèi)容營銷的關(guān)鍵之處在于，能夠通過合情合理的品牌或者產(chǎn)品植入，隨著故事情節(jié)的演變，采用層層遞進(jìn)的方式，將品牌內(nèi)涵與電影所傳遞的精神和價值觀體系完美地融合和升華。而DQ一直以傳播歡樂、分享愛為宗旨，從產(chǎn)品的研發(fā)、傳播到線上線下的活動，都堅持在帶給中國消費(fèi)者醇正好味道的同時，更多地分享歡樂和愛。恰好這也與DQ2014年營銷的主題“愛·分享”非常契合。

不過，在營造什么是愛意的氛圍上，不得不承認(rèn)，哈根達(dá)斯確實比DQ略高一籌。“如果你是一位適齡女子，你所生活的城市有哈根達(dá)斯，你卻從沒機(jī)會被異性帶進(jìn)去，或者已經(jīng)很久沒去了，那你就不得不在內(nèi)心承認(rèn)，沒有人疼你、寵你了?！贝藭r的哈根達(dá)斯還是冰淇淋嗎？不，它變成了一個女人心中愛的祈禱……這種細(xì)膩的感情、美妙的感覺，不是偶然在一個消費(fèi)者心中激起漣漪，而是形成的一種廣泛消費(fèi)共鳴。“總是在不經(jīng)意的時候，給你帶來一份最細(xì)致體貼的關(guān)懷?！倍_(dá)斯的這種情感內(nèi)涵深化使其更貼近目標(biāo)客戶在情感上“與人不同、體驗彌足珍貴”的訴求。把自己的產(chǎn)品與熱戀的甜蜜連接在一起，不經(jīng)意間吸引戀人們頻繁光顧自己的旗艦店。其店里店外散發(fā)的濃情蜜意，更增添品牌的形象深度。

供應(yīng)鏈建設(shè)：本土進(jìn)口論高低

本土化是現(xiàn)代物流供應(yīng)鏈觀念的反映，企業(yè)一切經(jīng)營活動以消費(fèi)者為核心，而不是以商家的喜好、習(xí)慣為準(zhǔn)繩，企業(yè)規(guī)范必須隨地區(qū)性變化引起的顧客變化而改變。本土化的實質(zhì)是跨國公司將生產(chǎn)、營銷、管理、人事等全方位融入東道國經(jīng)濟(jì)中的過程，它有利于跨國公司降低海外派遣人員和跨國經(jīng)營的高昂費(fèi)用、與當(dāng)?shù)厣鐣幕诤?、減少當(dāng)?shù)厣鐣ν鈦碣Y本的危機(jī)情緒。

DQ注重本土化，從原料到制作都來自中國的“本土一條龍”供應(yīng)體系，DQ冰淇淋奶漿選用的是本土供應(yīng)商，物流中心配送至門店后，由門店奶漿機(jī)現(xiàn)場制作冰淇淋。其實在DQ美國總部有一個研發(fā)團(tuán)隊，追蹤全球市場發(fā)展趨勢開發(fā)新產(chǎn)品，并與中國分部分享研發(fā)成果，如果新產(chǎn)品在市場上表現(xiàn)良好就會馬上與中國分部溝通，或直接輸入，或根據(jù)中國市場的需求進(jìn)行改進(jìn)。這樣通過壓縮流通環(huán)節(jié)來降低產(chǎn)品成本，免去了許多中間環(huán)節(jié)，不僅減少了投資者的麻煩，節(jié)省運(yùn)營資本，還能夠加快產(chǎn)品流通速度。

同時，DQ在為消費(fèi)者奉上產(chǎn)品之前經(jīng)過多道嚴(yán)格控制工序以及后續(xù)餐具嚴(yán)格的清洗過程。DQ所有餐具均經(jīng)過專業(yè)的高溫清洗、消毒一體化洗碗機(jī)清洗消毒。專業(yè)公司每月對每臺高溫清洗消毒機(jī)進(jìn)行檢測確認(rèn)。對有些餐具（咖啡杯、茶杯等）在經(jīng)高溫清洗消毒前還需用專業(yè)的除漬清洗劑浸泡清洗，以保證餐具的清潔衛(wèi)生。因而這些都成了DQ低價且受歡迎的有力保障條件。

相比DQ，哈根達(dá)斯則一直堅持 “外來的和尚才能念好經(jīng)”。中國門店哈根達(dá)斯冰淇淋原料全部從法國進(jìn)口，門店和超市銷售的小紙杯、品脫系列、三明治、脆皮條、脆皮三明治等成品都是原裝進(jìn)口。比如草莓來自波蘭，香草來自馬達(dá)加斯加，巧克力來自比利時。

哈根達(dá)斯在中國的所有店鋪均嚴(yán)格遵守中國相關(guān)法律法規(guī)的要求以及全球統(tǒng)一的 “環(huán)境、服務(wù)及產(chǎn)品（ESP）”標(biāo)準(zhǔn)。對原材料驗收、員工個人衛(wèi)生、菜式制作、餐具清洗消毒以及產(chǎn)品保質(zhì)期等方面均有嚴(yán)格的控制與管理。菜式制作過程中所使用的原料均符合國家相關(guān)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)以及食品添加劑的使用標(biāo)準(zhǔn)。店鋪建有全球統(tǒng)一的第三方定期飛行檢查制度，核實每個店鋪對以上標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)定的執(zhí)行情況。在歷年的飛行檢查中，中國店鋪均取得很好的成績。此外，哈根達(dá)斯店鋪對員工也有嚴(yán)格的要求，店內(nèi)所有接觸食品的員工均持有有效的健康證，并經(jīng)ESP標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)合格后方可上崗。

另外，它的甜點(diǎn)由中央廚房統(tǒng)一供貨。在低于-18℃的條件下運(yùn)輸與儲存，該條件下保質(zhì)期為15天，在食用前解凍并在0℃-4℃下儲存，熟粉類產(chǎn)品在4天內(nèi)使用，烘烤類產(chǎn)品在5天內(nèi)使用。

服務(wù)模式：“動靜”有差異

留住消費(fèi)者和贏得消費(fèi)者沒有孰重孰輕一說，對于冰淇淋行業(yè)的服務(wù)而言同等重要。哈根達(dá)斯的高檔消費(fèi)定位使其目標(biāo)消費(fèi)群體小而精，為此，哈根達(dá)斯有選擇地切入了其他零售渠道，以擴(kuò)大自己的零售面，如在上海，它慎重地選擇了五六百家超市，殺入家庭冰淇淋市場。

同時，哈根達(dá)斯通常把自己裝扮成“高貴時尚生活方式”的代言人。在切入市場的時候，往往會先分析消費(fèi)人群的心態(tài)。比如它認(rèn)為，“時尚生活的代言人”是那些出入高檔辦公場所的公司白領(lǐng)、高級主管和金發(fā)碧眼的老外，哈根達(dá)斯就會邀請這些人士參加特別組織的活動，吸引電視臺做了一個“流行風(fēng)景線”的節(jié)目，一下子把自己定義成流行的同義詞，其實這也滿足了消費(fèi)者對奢侈品應(yīng)有的想象空間。

哈根達(dá)斯為了留住消費(fèi)者，采取了會員制，如一位顧客累計500元，就可以填寫一張表格，成為其會員。截至目前，哈根達(dá)斯的數(shù)據(jù)庫里已經(jīng)有了幾萬名核心會員的資料。哈根達(dá)斯細(xì)心呵護(hù)每一位重點(diǎn)會員，結(jié)果是在中國市場上這些消費(fèi)者對它的品牌忠誠度之高之久。

其具體策略包括：

1.定期寄送直郵廣告，自辦《酷》雜志來推銷新產(chǎn)品。

2.不定期舉辦核心消費(fèi)群體的時尚Party，聽取他們對產(chǎn)品的意見。

3.針對不同的消費(fèi)季節(jié)、會員的消費(fèi)額和特定的產(chǎn)品發(fā)放折扣券。

相比哈根達(dá)斯，DQ更愿意通過接地氣的方式，主動與消費(fèi)者接近。它通過形式多樣的跨界合作，為粉絲和會員送上貼心好禮。比如DQ聯(lián)手格瓦拉舉辦的“夏日酷影”活動期間，影迷憑格瓦拉電影票票根即可享受新品標(biāo)準(zhǔn)杯半價優(yōu)惠，擁抱視覺和味覺的雙重享受;中國移動、中國電信的消費(fèi)者可憑借積分，免費(fèi)兌換DQ冰淇淋電子券;而與銀聯(lián)合作開展的“10元購標(biāo)準(zhǔn)杯暴風(fēng)雪”活動以及招行“9積分兌換小杯新品暴風(fēng)雪”活動更是大受好評;另外，屈臣氏的會員在DQ門店點(diǎn)單時出示屈臣氏會員卡還可享受免費(fèi)升級、立減2元等多種優(yōu)惠。

點(diǎn)評：里外結(jié)合才有主導(dǎo)權(quán)

一種強(qiáng)烈的憂患意識和時不我待的緊迫感和危機(jī)感，及時把握創(chuàng)新的機(jī)會是一個成功企業(yè)優(yōu)秀服務(wù)意識應(yīng)必備的條件。出色的服務(wù)意識也會鞭策這些企業(yè)時刻都有一種危機(jī)意識：與其讓別人迫使自己的產(chǎn)品被淘汰，不如自己淘汰自己的產(chǎn)品，通過主動適應(yīng)市場的變化而獲得市場的主導(dǎo)權(quán)。

冰淇淋的市場競爭亦是如此，只有奪先機(jī)之時，贏先機(jī)之利，方能制先機(jī)之勝。如今中國的冰淇淋銷售已不再是冰柜模式，因為消費(fèi)者喜歡“高大上”的店面裝修。但當(dāng)下許多個體冰淇淋店主的困境在于裝修設(shè)計成本費(fèi)用高昂，但卻無法避免客戶流失。冰淇淋已經(jīng)品牌化、標(biāo)準(zhǔn)化，但又個性化、時尚化，特別是高端軟冰淇淋領(lǐng)域，消費(fèi)者的需求特別多，又特別細(xì)微。因此，DQ、哈根達(dá)斯這樣的外來大牌更應(yīng)該通過發(fā)現(xiàn)與學(xué)習(xí)，完善和改變固有的服務(wù)模式，以提升市場競爭力。

當(dāng)大數(shù)據(jù)一夫當(dāng)關(guān)時，整個行業(yè)不留戀舊有成就，敢于革自己的命，從根本上去重構(gòu)思路，找尋新時代的營銷渠道。如此，DQ、哈根達(dá)斯，冰淇淋哪家強(qiáng)？

渠道得當(dāng)是拓疆土的保險

如今，無論你在哪個地方都可以看到許許多多的低頭族，他們拿著智能手機(jī)不停地對著微博刷屏，對著微信喊話，就連以前連電腦開關(guān)機(jī)都一竅不通的父輩們也在戴著老花鏡小心翼翼地點(diǎn)擊著那個“小人看地球”的圖標(biāo)。顯然，這時人們開始感到移動互聯(lián)正在深刻地改變著我們的生活，誰都生怕一不小心被它甩在身后。

DQ——大數(shù)據(jù)思維，先一步

從2009年微博興起直至2014年微信運(yùn)用的全面爆發(fā)，通過網(wǎng)絡(luò)分享人們的社交圈變得前所未有的緊密。而這一切隨之帶來的是龐大的粉絲經(jīng)濟(jì)，以更迅速、更快捷的方式徹底顛覆了傳統(tǒng)的消費(fèi)概念，消費(fèi)者和品牌的溝通連接開始更緊密、更多樣化。DQ順勢而為精心營建了官網(wǎng)會員平臺、借助社交新渠道提高粉絲互動、立體化塑造品牌形象、人性化展現(xiàn)服務(wù)……

2014年3月1日，DQ電子會員卡在上海正式登臺。這套令業(yè)界眼前一亮的會員卡系統(tǒng)以當(dāng)前滲透率極高的微信為平臺，并對所有門店的POS系統(tǒng)進(jìn)行改造，令二者能進(jìn)行實時連接——消費(fèi)者在購物時甚至不必出示實體卡，只需拿出手機(jī)讓收銀員掃描微信中的會員二維碼或報出手機(jī)號碼就可以完成積分。

繼2014年3月率先推出電子會員卡后，DQ就陸續(xù)將這一系統(tǒng)覆蓋至其全國門店，并于9月完成所有門店的改造工程：對原有POS系統(tǒng)進(jìn)行升級、鋪設(shè)免費(fèi)Wi-Fi、配置安裝二維碼掃描槍，以此直接連接后臺系統(tǒng)，可以在大數(shù)據(jù)時代為消費(fèi)者提供人性化服務(wù)，即使是三四線城市的消費(fèi)者，DQ也能更好地下沉渠道，為他們提供出色的服務(wù)。比如，有消費(fèi)者在DQ的微信服務(wù)平臺成功注冊會員后，系統(tǒng)自動生成專屬會員二維碼。消費(fèi)的同時出示二維碼，即可將消費(fèi)記錄及積分同步在線更新。如有促銷活動或積分兌換等，也可通過電子會員卡完成消費(fèi)，真正做到拋棄實體卡，體驗一鍵式的“云生活”。

伴隨著越來越多消費(fèi)者的加入，如何更好地維護(hù)粉絲關(guān)系、為會員度身定制專屬線上活動對于DQ來說意義重大。令人欣喜的是，DQ在這方面已經(jīng)摸索出一系列成功經(jīng)驗。

以2014年9月1日重磅推出的“i享卡”系列產(chǎn)品為例，在經(jīng)過長期調(diào)研后，DQ漸漸對受眾粉絲的喜好有了較為清晰的認(rèn)識，并總結(jié)出不同人群的性格特征，提煉出最具共性的六大訴求——i旅行、i賣萌、i運(yùn)動、i?？帷秘籍、i吐槽，將之歸入“六大門派”。由于先前通過定位消費(fèi)群、分析消費(fèi)行為偏好、優(yōu)化確定渠道和創(chuàng)意、正式投放并收集數(shù)據(jù)、實時調(diào)整投放策略等，完整的數(shù)據(jù)應(yīng)用過程不斷把控營銷渠道質(zhì)量與效果，實現(xiàn)了從效果監(jiān)測轉(zhuǎn)向效果預(yù)測?！癉Q六大門派”視頻甫一亮相，便引發(fā)了廣大粉絲的共鳴和大量轉(zhuǎn)發(fā)。

DQ對于大數(shù)據(jù)的應(yīng)用顯然還可以追溯到更早時候。2014年8月4日，DQ推出榴蓮、椰子新品，結(jié)合榴蓮的獨(dú)特氣味，在官方微信設(shè)計了“消滅臭脾氣”投票，并號召粉絲一起吐槽臭脾氣贏新品兌換券;而受榴蓮新品僅限部分城市供應(yīng)的現(xiàn)實影響，DQ還為粉絲定制了“榴言贏榴蓮”語音互動活動，安慰粉絲心、送上鮮榴蓮……

哈根達(dá)斯——互聯(lián)網(wǎng)節(jié)奏，慢半拍

移動社交媒體的發(fā)展讓人們在網(wǎng)絡(luò)上留下的數(shù)據(jù)越來越多，海量數(shù)據(jù)再通過多維度的信息重組使得企業(yè)都正在謀求各平臺間的內(nèi)容、消費(fèi)者、廣告投放的全面打通，以期通過消費(fèi)者關(guān)系鏈的融合，網(wǎng)絡(luò)媒體的社會化重構(gòu)，為消費(fèi)者帶來更好的精準(zhǔn)社會化營銷效果。

在這個千變?nèi)f化的移動智能生活環(huán)境里，心態(tài)你必須得開放，誰都無法阻攔。當(dāng)然這誰都能認(rèn)識到，區(qū)別就在于快慢而已。相對DQ，哈根達(dá)斯在這方面似乎慢了半拍，雖然它很早就玩了一把互聯(lián)網(wǎng)。

早在2012年8月，哈根達(dá)斯就與手機(jī)淘寶開展了“全城尋寶”活動，在其線下廣告中加入二維碼，讓消費(fèi)者掃碼來領(lǐng)優(yōu)惠券，進(jìn)行線上線下結(jié)合的營銷，以此為端口接入整個渠道系統(tǒng)，使其在本地生活服務(wù)方面的強(qiáng)勢顯現(xiàn)。當(dāng)時，消費(fèi)者只要在8個哈根達(dá)斯門店找到8款二維碼，用淘寶手機(jī)客戶端掃碼后就能點(diǎn)亮相應(yīng)城市菜品，點(diǎn)亮4款可以抽國際旅游獎，點(diǎn)亮8款就能獲得任意一款哈根達(dá)斯新品。

哈根達(dá)斯希望能以二維碼傳播的形式，向手機(jī)客戶推薦全新的“Worldly Chef 品味世界，品味哈根達(dá)斯”菜單。而二維碼天然具有連接線上和線下的特性，因此考慮通過“全城尋寶”這樣有新意又好玩的機(jī)制，吸引線上了解到這個活動的消費(fèi)者，能夠?qū)嶋H走到門店中來，推廣新產(chǎn)品的同時，鼓勵消費(fèi)者嘗試并帶動店內(nèi)消費(fèi)。而在活動結(jié)束后，哈根達(dá)斯在網(wǎng)絡(luò)上又進(jìn)行了視頻尋寶，觀看視頻，在視頻里找到隱藏的二維碼也可以參與抽獎。線上與線下結(jié)合，使活動環(huán)環(huán)相扣，哈根達(dá)斯通過“線上顧客宣導(dǎo)+線下門店推廣+手機(jī)淘寶平臺支持”，使活動取得了意想不到的效果。

其實，哈根達(dá)斯“全城尋寶”就是當(dāng)下一個典型的O2O移動營銷，即通過移動工具連接線上線下，通過打折、提供信息、服務(wù)等方式，把線下商店的消息推送給互聯(lián)網(wǎng)用戶，從而把消費(fèi)者帶到現(xiàn)實的商店中去——消費(fèi)者在線支付購買商品和服務(wù)后，再到線下去享受服務(wù)。它巧妙地利用了LBS、二維碼、AR來進(jìn)行線下各種營銷活動。通過線上與線下的互動，的確拉升了銷售，如手機(jī)端UV增長了近3倍，新菜式銷售額也增長了近3倍，優(yōu)惠券的發(fā)放量和兌換量的比例也高出以往其他活動等等。

結(jié)語

環(huán)顧哈根達(dá)斯與DQ無時無刻不在的較勁角力，我們會發(fā)現(xiàn)在哈根達(dá)斯“高端”營銷生命力的鞭策下，吃冰淇淋已經(jīng)不再只是為了消暑解渴，或者解饞，而是在品味小資情調(diào)。這樣的經(jīng)營思路可謂切中了中國某個階層的需求，把握住了一部分消費(fèi)者的心理。相對哈根達(dá)斯，DQ則避其鋒芒，用“誰都可以消費(fèi)得起”開啟親民模式來取悅中國消費(fèi)者，表現(xiàn)得更加務(wù)實。

事實上，冰淇淋行業(yè)市場競爭中品牌定位、謀略思維、渠道把控因地制宜與時俱進(jìn)至關(guān)重要，如果誰始終禁錮著自己的思路，無異于自掘墳?zāi)?，只有死路一條。戰(zhàn)斗在這條線上的任何品牌也必須只有通過消費(fèi)者之間的互相轉(zhuǎn)化，不斷地提升消費(fèi)層次，加入自身的創(chuàng)意，才是最有效最積極的營銷路徑，才能達(dá)到“不戰(zhàn)而屈人之兵”的境界。

這是一個敬畏規(guī)則的時代，任何商業(yè)思維，即使最初賤若蚍蜉，只要找到適合自己的規(guī)則，也可以力扛千斤;這又是一個摧毀規(guī)則的時代，當(dāng)規(guī)則被先行者重新修訂，無論是在產(chǎn)業(yè)鏈上游舞蹈，還是在產(chǎn)業(yè)鏈下游茍且，也只能嘆息命比紙薄了。是故，無論DQ與哈根達(dá)斯怎樣的劍拔弩張，冰淇淋的“黃金時代”似乎還在路上。

（專題編輯：周春燕179724189@qq.com）

點(diǎn)評：與時俱進(jìn)才是制勝之道

一個企業(yè)要使互動營銷與本地化服務(wù)相結(jié)合，就不能照搬互聯(lián)網(wǎng)營銷的思路去做移動營銷，更不能回歸傳統(tǒng)的線下模式，而是要徹底轉(zhuǎn)換思路。因為移動平臺有自己的特性，使用手機(jī)的人群有不同的特點(diǎn)和需求，尤其在社交媒體時代，大數(shù)據(jù)是發(fā)動機(jī)，是讓消費(fèi)者不斷轉(zhuǎn)化的平臺。相應(yīng)的，品牌營銷由獨(dú)立轉(zhuǎn)為系統(tǒng)性工程，而數(shù)據(jù)在營銷全程中扮演的角色，也必然要由參考工具轉(zhuǎn)向驅(qū)動發(fā)動機(jī)。數(shù)據(jù)驅(qū)動的精準(zhǔn)營銷渠道引擎，將顛覆傳統(tǒng)的營銷決策模式及營銷執(zhí)行過程，勢必會給網(wǎng)絡(luò)營銷行業(yè)乃至傳統(tǒng)行業(yè)帶來革命性的沖擊。所以尋找新時代的營銷渠道，得從根本上立體地重構(gòu)思路。

DQ也好，哈根達(dá)斯也罷，它們?nèi)绻荒敲戳魬倥f有成就，敢于革自己的命，那么誰先把握住了與時俱進(jìn)的渠道變化，誰就能占得先機(jī)。這不僅會在消費(fèi)者品牌識別的顯著性上建立自身優(yōu)越的品牌認(rèn)知度，還會在品牌價值再創(chuàng)造方面構(gòu)建良好的品牌形象，贏得與消費(fèi)者的品牌共鳴。