曾文忠+陳行軍

選擇經(jīng)銷(xiāo)商的緣由

改革開(kāi)放后，國(guó)家經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展，社會(huì)上消費(fèi)品品種日漸豐富?，F(xiàn)代意義的快消品經(jīng)銷(xiāo)商出現(xiàn)源于可口可樂(lè)進(jìn)入中國(guó)，并選擇中糧為合作伙伴。廠家為什么選擇經(jīng)銷(xiāo)商，不外乎以下幾個(gè)原因：

1.人員不夠

廠家不可能迅速招到并管理好大量的營(yíng)銷(xiāo)人才，組建成熟的銷(xiāo)售隊(duì)伍。雖然市場(chǎng)上有的是營(yíng)銷(xiāo)人員，但是并不都合適，如果盲目擴(kuò)張，一旦管理失控，后果將不堪設(shè)想。典型的例子就是三株口服液人員管理失控，導(dǎo)致三株崩潰。

2.市場(chǎng)不熟

對(duì)新市場(chǎng)的基礎(chǔ)資料、客戶網(wǎng)絡(luò)、渠道構(gòu)成、當(dāng)?shù)厝宋沫h(huán)境、消費(fèi)水平和消費(fèi)結(jié)構(gòu)的不熟悉，增大廠家直營(yíng)難度。

3.成本太高

廠家如果直營(yíng)，將面臨巨大的前期開(kāi)拓、人員開(kāi)支、稅務(wù)成本、管理成本、賬款風(fēng)險(xiǎn)等難題，成本太高，廠家無(wú)法承受。

4.部分渠道無(wú)法直營(yíng)

商超和封閉渠道貨款結(jié)算，開(kāi)拓維護(hù)，需要占用廠家大量的資金，對(duì)任何廠家來(lái)說(shuō)，現(xiàn)金才是企業(yè)的生命。

5.售點(diǎn)分散

對(duì)廠家來(lái)說(shuō)，并非所有渠道和客戶都適合，但合適客戶并不集中，售點(diǎn)分散會(huì)導(dǎo)致配送費(fèi)用巨大，耗費(fèi)時(shí)間長(zhǎng)。

6.中國(guó)市場(chǎng)太大

目前國(guó)內(nèi)市場(chǎng)大概有500萬(wàn)以上的售點(diǎn)，如果廠家直接給終端售點(diǎn)送貨，企業(yè)會(huì)賠死。中國(guó)幅員遼闊且市場(chǎng)巨大，到現(xiàn)在為止都沒(méi)有一家廠家真正直營(yíng)。

7.經(jīng)銷(xiāo)商更具優(yōu)勢(shì)

經(jīng)銷(xiāo)商在當(dāng)?shù)赜辛畠r(jià)的勞動(dòng)力資源，有成熟穩(wěn)定的渠道網(wǎng)絡(luò)，也有良好的社會(huì)關(guān)系，所以他們開(kāi)發(fā)市場(chǎng)的成本會(huì)低很多。

所以，廠家選擇經(jīng)銷(xiāo)商可以迅速提升產(chǎn)品銷(xiāo)量，回籠資金，開(kāi)拓渠道，提高產(chǎn)品能見(jiàn)度和曝光率，降低人員成本和管理成本，好處不止一點(diǎn)。

經(jīng)銷(xiāo)商的N種死法

近十年來(lái)，中國(guó)各行業(yè)的產(chǎn)能過(guò)剩，尤其是快消品行業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩，致使市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。一大批經(jīng)銷(xiāo)商在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中慢慢死去，原因眾多，既有主觀的也有客觀的，以下是經(jīng)銷(xiāo)商的幾種死法：

1.指標(biāo)過(guò)高，逼死

廠家在前些年目標(biāo)輕易達(dá)成的狀況下，過(guò)于樂(lè)觀，提出過(guò)高目標(biāo)。如果廠家在現(xiàn)有市場(chǎng)很難突破的狀況下采取渠道壓貨（經(jīng)銷(xiāo)商壓貨，終端客戶壓貨）的營(yíng)銷(xiāo)方式，一旦流轉(zhuǎn)不暢，經(jīng)銷(xiāo)商將無(wú)以為繼。

2.不聞不問(wèn)，冷死

廠家開(kāi)發(fā)經(jīng)銷(xiāo)商后，只追蹤貨款，放任銷(xiāo)售指導(dǎo)、經(jīng)銷(xiāo)商管理，對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商不聞不問(wèn)。經(jīng)銷(xiāo)商套用自己的一貫做法，如果有廠家支持就多做，沒(méi)有廠家支持就少做、不做，遇到經(jīng)營(yíng)無(wú)信心的時(shí)候選擇退出。

3.費(fèi)用太高，套死

沒(méi)有利潤(rùn)，經(jīng)銷(xiāo)商的生存猶如無(wú)根之木、無(wú)源之水。廠家在產(chǎn)品導(dǎo)入期過(guò)高的費(fèi)用投入，致使市場(chǎng)鋪市率起來(lái)了，但動(dòng)銷(xiāo)不行，造成廠家費(fèi)用核銷(xiāo)經(jīng)常拖欠，從而經(jīng)銷(xiāo)商資金大量擠占，無(wú)法經(jīng)營(yíng)。例如恒大冰泉經(jīng)銷(xiāo)商2014年年中階段費(fèi)用率高達(dá)50%以上，因?yàn)楹虽N(xiāo)的拖欠問(wèn)題，致使大多數(shù)經(jīng)銷(xiāo)商普遍費(fèi)用在50萬(wàn)元以上，基本很難經(jīng)營(yíng)下去。產(chǎn)品成熟期量大利薄，經(jīng)銷(xiāo)商往往也會(huì)因費(fèi)用過(guò)高或市場(chǎng)管理混亂而死于非命。

4.直控終端，磨死

廠家尤其是大品牌廠家講究深度分銷(xiāo)，大力推行渠道扁平化，經(jīng)銷(xiāo)商的功能被極大弱化，成為單純物流商，不再具備渠道能力。一旦廠家人員更換，理念不合導(dǎo)致分手，經(jīng)銷(xiāo)商則無(wú)法經(jīng)營(yíng)。

5.膨脹過(guò)快，脹死

經(jīng)銷(xiāo)商特別是跨行而來(lái)的經(jīng)銷(xiāo)商不懂快消品運(yùn)作，渠道、人員、配送、倉(cāng)儲(chǔ)、費(fèi)用、操作一概不懂或是大致了解，又過(guò)于雄心壯志，鋪大攤子，前期投入大，但是回轉(zhuǎn)不理想，造成巨大的財(cái)務(wù)赤字。結(jié)果廠家翻臉，不愿處理，導(dǎo)致經(jīng)銷(xiāo)商啞巴吃黃連，有苦說(shuō)不出。

6.價(jià)格混亂，氣死

廠家對(duì)市場(chǎng)管理不善會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品價(jià)格混亂，也就是市場(chǎng)竄貨，價(jià)格失控，產(chǎn)品利潤(rùn)攤薄以致負(fù)數(shù)，經(jīng)銷(xiāo)商因?yàn)橄掠慰蛻羰ズ屠麧?rùn)持久損失，最終因失去造血功能而死去。

7.管理失控，耗死

經(jīng)銷(xiāo)商特別是在從小到大、從弱到強(qiáng)的轉(zhuǎn)型期，自我提升的速度滯后于市場(chǎng)成長(zhǎng)的速度。經(jīng)銷(xiāo)商內(nèi)部管理混亂，人員的不合理利用、效率低下、懶散，致使終端滿腹抱怨、客訴多，終端丟失嚴(yán)重;待遇低，考核不合理，招不到人，留不住人;制度不健全，朝令夕改，處處是漏洞，如司機(jī)偷賣(mài)燃油，業(yè)務(wù)人員攔截贈(zèng)品，做兼職泛濫;財(cái)務(wù)管理一般任人唯親，意識(shí)淡薄，只關(guān)注銷(xiāo)量，忽視重要的成本與利潤(rùn)，或者只盯賬本，不加分析，忽視經(jīng)營(yíng)問(wèn)題與風(fēng)險(xiǎn);倉(cāng)庫(kù)管理混亂，導(dǎo)致客戶貨品配送不及時(shí)，出現(xiàn)過(guò)期產(chǎn)品。

8.多元經(jīng)營(yíng)，哭死

經(jīng)銷(xiāo)商沒(méi)有自己的金牛產(chǎn)品和強(qiáng)勢(shì)渠道的時(shí)候進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，導(dǎo)致資金分散，負(fù)擔(dān)大，管理更復(fù)雜，規(guī)模經(jīng)濟(jì)的喪失，決策難度增加，影響經(jīng)營(yíng)現(xiàn)有品牌與廠家的關(guān)系，最后挖東墻補(bǔ)西墻，直到無(wú)墻可挖而亡。

9.隨意選擇，找死

現(xiàn)在的快消品早已度過(guò)產(chǎn)品緊缺的時(shí)代，不是任何一支產(chǎn)品都能成功，經(jīng)銷(xiāo)商聽(tīng)信廠家人員吹噓企業(yè)的實(shí)力如何強(qiáng)大、市場(chǎng)支持力度多大、人員配備多么強(qiáng)勢(shì)、廣告資源優(yōu)勢(shì)等，可是往往首單打過(guò)，人員失蹤。也有城門(mén)失火，殃及池魚(yú)的，如三鹿的三聚氰胺事件。還有就是企業(yè)前期勢(shì)頭很強(qiáng)勁，后期力不從心，放棄市場(chǎng)等。總之，背靠大樹(shù)好乘涼，項(xiàng)目有風(fēng)險(xiǎn)，投資需謹(jǐn)慎。

10.故步自封，等死

很多經(jīng)銷(xiāo)商由于抓住機(jī)遇與通過(guò)個(gè)人努力取得了階段性的勝利，積累了一些資本，就忘乎所以，缺乏斗志，小富即安，不思進(jìn)取。但是日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，迫使你必須及時(shí)轉(zhuǎn)變觀念，轉(zhuǎn)變慢的要么被廠家淘汰，要么被市場(chǎng)淘汰。經(jīng)銷(xiāo)客戶不愿發(fā)展，被有心發(fā)展的客戶搶奪客戶資源和渠道。

11.溝通不暢，整死

一種是經(jīng)銷(xiāo)商背后捅刀子，和廠家人員就某項(xiàng)決策不一致，經(jīng)銷(xiāo)商就把廠家人員在市場(chǎng)上的日常行為表現(xiàn)直接告發(fā)到其上司領(lǐng)導(dǎo)甚至總部。結(jié)果就兩種，一種是銷(xiāo)售人員被干掉，一種是經(jīng)銷(xiāo)商被干掉。

經(jīng)銷(xiāo)商的求生之路

只有從失敗中尋找教訓(xùn)和找到方向，經(jīng)銷(xiāo)商的成功之路才不至于那么遙遠(yuǎn)，才會(huì)越走越寬。個(gè)人認(rèn)為，在新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下快消品經(jīng)銷(xiāo)商突圍的方向有以下幾個(gè)可能：

1.做強(qiáng)做大，緊隨廠家發(fā)展

經(jīng)銷(xiāo)商不能僅僅依靠廠家發(fā)展，一定要有自己的團(tuán)隊(duì)和管理模式，掌控區(qū)域終端，成為區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌商，同時(shí)又要跟上企業(yè)發(fā)展的步伐，按企業(yè)的要求進(jìn)行公司組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和市場(chǎng)運(yùn)作模式的轉(zhuǎn)變。經(jīng)銷(xiāo)商要有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，思想上與企業(yè)保持同步，同時(shí)又要求經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)企業(yè)有很高的忠誠(chéng)度，在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中不離不棄。

2.專(zhuān)業(yè)物流化

經(jīng)銷(xiāo)商在廠家發(fā)展過(guò)程中如果市場(chǎng)功能被一步步弱化和物流功能化的時(shí)候，要在物流倉(cāng)儲(chǔ)、產(chǎn)品配送、賬款回收、客戶管理方面專(zhuān)業(yè)化，引進(jìn)和培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)化人才，并且積極開(kāi)拓客戶，承接快消品物流服務(wù)，讓自己在與廠家的市場(chǎng)博弈中立于不敗之地。像深圳冠豐源就是從最初的快消品經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)展成為珠三角地區(qū)數(shù)一數(shù)二的快消品物流商。

3.專(zhuān)業(yè)運(yùn)營(yíng)商

經(jīng)銷(xiāo)商在發(fā)展過(guò)程中一步步壯大，代理產(chǎn)品多以一線品牌為主，自身有專(zhuān)業(yè)的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)和強(qiáng)勢(shì)的渠道能力，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出廠家制定的市場(chǎng)任務(wù)和期望。廠家人員功能被弱化，廠家的新品、推廣和招商可能會(huì)越來(lái)越依賴(lài)經(jīng)銷(xiāo)商，因?yàn)槠浔葟S家更接近市場(chǎng)，更能感知消費(fèi)者的需求，更有把握和執(zhí)行力。對(duì)于希望迅速擴(kuò)大銷(xiāo)售區(qū)域和市場(chǎng)份額的廠家而言，渠道成員的招商能力和開(kāi)拓效率更高，甚至有些渠道商已經(jīng)具有“反招商”和產(chǎn)品定制的能力。進(jìn)一步進(jìn)行前向或后向的價(jià)值鏈整合，完成產(chǎn)、供、銷(xiāo)一體化。

4.區(qū)域品牌化

經(jīng)銷(xiāo)商區(qū)域強(qiáng)勢(shì)使得品牌意識(shí)迅速增強(qiáng)，因?yàn)榍榔放撇坏俏M(fèi)者的重要因素，能夠帶來(lái)生意，而且是產(chǎn)品品牌的重要組成部分。甚至在某些行業(yè)和區(qū)域，渠道品牌的影響力已經(jīng)超越制造廠家的品牌，成為消費(fèi)者的識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)和消費(fèi)品質(zhì)保證。有意識(shí)的經(jīng)銷(xiāo)商，在推廣代理品牌的同時(shí)，會(huì)同時(shí)重視自身品牌的推廣，向品牌化的方向發(fā)展。像廣東的長(zhǎng)江通達(dá)和華新商貿(mào)，只要是他們代理的產(chǎn)品，就很容易被市場(chǎng)客戶接受。

5.平價(jià)連鎖化

小商超的渠道毛利會(huì)比較高，經(jīng)銷(xiāo)商在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中和這些客戶聯(lián)系緊密，導(dǎo)致經(jīng)銷(xiāo)商介入商超、便利店、平價(jià)店運(yùn)營(yíng)，因?yàn)楣┴涃Y源的優(yōu)勢(shì)采取連鎖運(yùn)營(yíng)。典型的例子就是廣東東莞糖煙酒，后來(lái)成立美宜佳便利連鎖，目前連鎖店已經(jīng)超過(guò)5600家，四川的紅旗連鎖也是如此。

6.區(qū)域整合、兼并、外拓

強(qiáng)勢(shì)經(jīng)銷(xiāo)商越來(lái)越強(qiáng)，人員、管理、運(yùn)營(yíng)、配送一步步強(qiáng)化，會(huì)導(dǎo)致同區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)其他產(chǎn)品客戶難以為繼，通路收購(gòu)、兼并、合伙、重組完成區(qū)域快消品品牌集中、渠道資源互補(bǔ)、信息流通迅速，成為區(qū)域完全掌控商，進(jìn)一步橫向整合或是聯(lián)合。

7.運(yùn)營(yíng)平臺(tái)化

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，尤其是受到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的影響。其中有一部分經(jīng)銷(xiāo)客戶趕上了這個(gè)時(shí)代，特別是有快消品廠家業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)銷(xiāo)商，有著強(qiáng)烈的進(jìn)取心和遠(yuǎn)大的發(fā)展宏圖，橫向整合區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)客戶，統(tǒng)一品牌，成立專(zhuān)業(yè)平臺(tái)，提供廠家和合作客戶招商、信息發(fā)布、營(yíng)銷(xiāo)整體解決方案、專(zhuān)業(yè)談判、市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)等服務(wù)。

市場(chǎng)千變?nèi)f化，競(jìng)爭(zhēng)無(wú)處不在。不論競(jìng)爭(zhēng)如何激烈，要想突出重圍，脫穎而出，絕不是沒(méi)有機(jī)會(huì)，就怕經(jīng)銷(xiāo)商自己不學(xué)習(xí)、不進(jìn)取、無(wú)想法。

（編輯：趙佳楠 zjnstc@126.com）