賈明科,李平平,陳和善

(1.甘肅省平?jīng)鍪兴姽こ叹?，甘肅 平?jīng)?744000；2.中國水利水電建設(shè)工程咨詢西北有限公司，西安 710061)

文章編號：1006—2610(2015)04—0102—03

EPC總承包管理模式在風(fēng)電項目中的應(yīng)用

賈明科1,李平平2,陳和善2

(1.甘肅省平?jīng)鍪兴姽こ叹郑拭C 平?jīng)?744000；2.中國水利水電建設(shè)工程咨詢西北有限公司，西安 710061)

“EPC總承包”作為一種工程項目管理模式，已在越來越多的行業(yè)得到應(yīng)用。文章闡述了“EPC總承包”項目管理在某風(fēng)力發(fā)電整個工程項目實(shí)施過程中的應(yīng)用，貫穿于工程設(shè)計、工程施工直至建成投產(chǎn)保修的全過程。實(shí)踐證明，“EPC總承包”管理模式在風(fēng)電工程中的應(yīng)用是切實(shí)可行的、是成功的。

EPC;項目管理;風(fēng)電工程;應(yīng)用

1 EPC工程總承包模式概述

EPC即設(shè)計(Engineering)-采購(Procurement)-施工(Construction)合同，是一種包括設(shè)計、設(shè)備采購、施工、安裝和調(diào)試，直至竣工移交的總承包模式。EPC合同最大的特點(diǎn)就是“以固定的合同價格，在規(guī)定的工期內(nèi)，完成固定范圍的工程”?？偝邪谈鶕?jù)業(yè)主的要求，基于自身具備的技術(shù)、管理、實(shí)施能力，一攬子承擔(dān)設(shè)計、采購、施工，直至試車、驗(yàn)收，最終移交給業(yè)主完整、運(yùn)行良好的項目。這種模式的各方關(guān)系如圖1所示。

2 EPC總承包模式優(yōu)點(diǎn)分析

2.1 有利于確立以工程總承包為主導(dǎo)的各方關(guān)系

(1) 業(yè)主與EPC總承包商之間的關(guān)系。業(yè)主需要的是合格的工程項目產(chǎn)品，EPC 總承包商作為工程項目的建造者，負(fù)責(zé)提供最終產(chǎn)品并包括協(xié)作等事宜。

(2) EPC 總承包商與分包商之間的關(guān)系。業(yè)主選定EPC總承包商以后，再由EPC 總承包商確定各分包商，這樣就減少了業(yè)主平行發(fā)包的工作，避免了發(fā)包主體主次不分的混亂狀態(tài)。

2.2 有利于優(yōu)化資源配置

(1) 業(yè)主方：擺脫了工程建設(shè)全過程的繁雜協(xié)調(diào)工作，避免了人員與資金的浪費(fèi)。

(2) 總承包方：設(shè)計、采購、施工一體化，減少了變更、爭議、糾紛和索賠的耗費(fèi)，使管理各個環(huán)節(jié)銜接更加緊密，從而保證了建設(shè)產(chǎn)品的完整性與一致性。

(3) 分包方：社會分工專業(yè)化程度的提高，促使專業(yè)工程做成精品，從而做到了人盡其才、物盡其用。

2.3 有利于理順管理體制，防范風(fēng)險

總承包體制的形成，有助于集中力量解決行業(yè)的相關(guān)問題；也有助于實(shí)行風(fēng)險保障制度，因?yàn)槲┯芯C合實(shí)力強(qiáng)的大公司才容易獲得保證擔(dān)保。

2.4 有利于控制工程造價，提升招標(biāo)層次

在強(qiáng)化設(shè)計責(zé)任的前提下，通過技術(shù)標(biāo)與商務(wù)標(biāo)的雙重競爭，可以避免投資超過概算。并且，由于實(shí)行整體性招標(biāo)，工程總承包招標(biāo)可以節(jié)省成本、提高效率。

2.5 有利于全面履約并確保工程質(zhì)量與工期

由于責(zé)任主體明確，各專業(yè)從設(shè)計、采購到施工各環(huán)節(jié)均置于EPC 總承包商的指揮之下，便于統(tǒng)一調(diào)度、綜合協(xié)調(diào)，確保工程質(zhì)量和進(jìn)度。

2.6 有利于推動工程項目管理的現(xiàn)代化

EPC 總承包商作為項目的協(xié)調(diào)中樞，使各項工作實(shí)現(xiàn)了電子化、信息化、自動化和規(guī)范化，從而提高了管理水平和效率。

3 EPC總承包模式在風(fēng)電項目中的應(yīng)用

風(fēng)電項目作為新能源開發(fā)項目，具有設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行交叉和關(guān)系密切的特點(diǎn)，且風(fēng)電項目工期緊、任務(wù)重、工序繁多，若采用傳統(tǒng)項目承包模式，要求業(yè)主具有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)和資源整合能力。而EPC總承包模式充分體現(xiàn)了企業(yè)項目管理能力、工程技術(shù)能力、融資能力。EPC總承包模式應(yīng)用到風(fēng)電項目中可以減輕業(yè)主方在項目管理方面的負(fù)擔(dān)和投入；盡可能實(shí)行設(shè)計、采購、施工進(jìn)度的深度交叉，在保證EPC 各階段合理周期的前提下，縮短總建設(shè)周期，為業(yè)主創(chuàng)造最大的效益。

結(jié)合某風(fēng)電EPC總承包項目，介紹EPC總承包模式在風(fēng)電工程中的應(yīng)用。

某風(fēng)電場設(shè)計裝機(jī)容量50 MW，主要工程項目包括：修建約31.5 km場內(nèi)臨時施工道路；25臺2.0 MW風(fēng)機(jī)及箱變基礎(chǔ)施工；25臺2.0 MW風(fēng)機(jī)及箱變安裝；各臺風(fēng)機(jī)之間集電線路及3回35 kV集電線路施工。該項目采用EPC總承包合同模式。服務(wù)范圍為上述工程的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行、服務(wù)交付生產(chǎn)運(yùn)行的全過程承包。合同工期9個月。

考慮到本項目規(guī)模較大，涉及工種復(fù)雜繁多，但建設(shè)周期較短，項目部需要解決的問題是如何對項目的設(shè)計、物資采購和施工等進(jìn)行全面負(fù)責(zé)、如何實(shí)現(xiàn)對項目的安全、進(jìn)度、質(zhì)量、資金回籠等全面管理。

3.1 成立管理機(jī)構(gòu)，明確職責(zé)分工

采用EPC項目管理，實(shí)行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，項目部成員按定崗原則委派，對項目部負(fù)責(zé)，工作績效由項目部考核。項目部下設(shè)綜合管理部、工程技術(shù)部、質(zhì)安環(huán)保部、財務(wù)合同部、工程設(shè)計部及設(shè)備供應(yīng)部等6個部門。這樣項目管理部就將設(shè)計、采購、施工進(jìn)行了全方面覆蓋，使各部門能夠做到職責(zé)明確，相互配合。

圖2 某風(fēng)電場EPC總承包項目組織機(jī)構(gòu)框圖

3.2 做好項目策劃，完善規(guī)程制度

項目策劃是EPC總承包項目初始階段工作，項目策劃的目的是明確項目目標(biāo)、范圍，分析項目的風(fēng)險以及采取的應(yīng)對措施，確定項目管理的各項原則、要求、措施和進(jìn)程。做好項目策劃，就是要在項目管理之初，統(tǒng)一思想、明確目標(biāo)、準(zhǔn)確定位。項目部思想統(tǒng)一，是項目管理執(zhí)行的源動力，在認(rèn)識統(tǒng)一之后，項目部要進(jìn)一步完善各項管理制度，為后續(xù)項目管理提供制度保障。

某風(fēng)電場EPC總承包項目部在成立之初由項目經(jīng)理主持，項目部所有人員分工合作，編制完成了《某風(fēng)電場EPC總承包項目策劃書》，在項目策劃書中，明確了項目目標(biāo)、范圍(包括技術(shù)、質(zhì)量、安全、費(fèi)用、進(jìn)度、職業(yè)健康、環(huán)境保護(hù)等目標(biāo))，對風(fēng)電項目的風(fēng)險進(jìn)行了分析，并提出了應(yīng)對措施，同時制定了質(zhì)量、安全、進(jìn)度等管控方法和措施。該策劃書的編制，為項目的實(shí)施提供了綱領(lǐng)性文件，為項目的實(shí)施和管理提供了依據(jù)。

3.3 勘察設(shè)計先行，提供招標(biāo)施工基礎(chǔ)

工程建設(shè)，設(shè)計是龍頭?？辈煸O(shè)計管理是“EPC總承包”工程項目管理的十分關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。在建設(shè)項目確定以前，它為項目決策提供科學(xué)依據(jù)；在建設(shè)項目確定以后，又為建設(shè)項目提供實(shí)施藍(lán)圖。勘察設(shè)計質(zhì)量和水平，關(guān)系到資源配置是否合理、建設(shè)項目質(zhì)量的優(yōu)劣和投資效益的高低。因此相關(guān)職能管理部門應(yīng)該認(rèn)真履行好自己的崗位職責(zé)，做好勘察設(shè)計管理工作。

因本風(fēng)電項目工期緊，任務(wù)重，合同簽訂之初，工程設(shè)計部就積極開展設(shè)計工作，先后完成測量、地勘和初步設(shè)計報告，經(jīng)業(yè)主評審?fù)ㄟ^后，根據(jù)合同工期要求和項目施工情況先后完成了場內(nèi)道路設(shè)計、風(fēng)機(jī)基礎(chǔ)設(shè)計、集電線路設(shè)計，為工程施工和設(shè)備采購提供了基礎(chǔ)。在項目實(shí)施過程中，根據(jù)工程進(jìn)展情況，及時有效地進(jìn)行了設(shè)計交底，解決了各類技術(shù)難題，真正起到了“龍頭”作用。

3.4 加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)，掃清各類障礙

從廣義上來說，溝通是信息流在相關(guān)各方之間的交通與傳遞，以總承包商作為行為主體。從溝通對象看，可分為內(nèi)部溝通和外部溝通。內(nèi)部包括：項目部管理層、施工分包商、材料設(shè)備供應(yīng)商及承包商總部等。外部則主要有項目業(yè)主、監(jiān)理、相關(guān)政府部門及相關(guān)周邊方等。

在項目建設(shè)過程中，由于項目目標(biāo)的多元性，加之相互之間的要求與關(guān)系復(fù)雜，難免出現(xiàn)制約和矛盾沖突，這就需要總承包商從大局和全局出發(fā)，通過科學(xué)合理的安排和調(diào)整，使之趨于協(xié)調(diào)一致。

風(fēng)電場位于資源豐富地區(qū)，當(dāng)?shù)厣缜閺?fù)雜，且風(fēng)電項目施工點(diǎn)多面廣，在項目實(shí)施過程中，各類矛盾比較突出，為此總承包項目部將協(xié)調(diào)溝通作為工作中的難點(diǎn)和重點(diǎn)。為配合業(yè)主做好征地工作，采取了以下措施：

(1) 項目部選派在業(yè)主單位工作過的、有一定的現(xiàn)場協(xié)調(diào)經(jīng)驗(yàn)的干部專門進(jìn)行該項工作，隨時到場進(jìn)行協(xié)調(diào)，減少阻工現(xiàn)象。

(2) 聘請當(dāng)?shù)匾欢▽哟蔚娜耸慨?dāng)顧問，協(xié)調(diào)工程中遇到的問題。

(3) 聘請村上干部和鄉(xiāng)上一定數(shù)量的人員參與協(xié)調(diào)工作。

(4) 在選擇分包單位過程中，優(yōu)先考慮協(xié)調(diào)能力強(qiáng)的當(dāng)?shù)厥┕挝蛔鳛橹袠?biāo)單位，加強(qiáng)協(xié)調(diào)力度。

通過上述措施的運(yùn)用，推動了項目的順利開展，掃清了項目實(shí)施過程中的各類障礙。

3.5 擇優(yōu)選擇隊伍，嚴(yán)格履行合同

總承包合同的最大優(yōu)勢就是盡可能的整合各方資源，達(dá)到優(yōu)勢互補(bǔ)。 受EPC總承包商自身業(yè)務(wù)的限制，一個總承包公司不可能把所有設(shè)計、施工、采購的工作都由本公司自己單獨(dú)來完成, 或多或少的要把其中的一部分承包給多家外單位來完成。因此，分包商選擇的好壞，將直接影響到整個項目的實(shí)施。在選擇各類分包商時要做到科學(xué)、合理、擇優(yōu)。

某風(fēng)電場總承包項目在合同簽訂以后，對風(fēng)機(jī)基礎(chǔ)和集電線路進(jìn)行了施工分包，在選擇分包單位時，從公司分包商備選庫中擇優(yōu)錄取，同時結(jié)合實(shí)際情況，重點(diǎn)考慮了分包商的施工能力、協(xié)調(diào)能力及履約能力。施工能力主要包括施工資源、專業(yè)技術(shù)水平和管理水平；協(xié)調(diào)能力重點(diǎn)考慮能否解決和處理好與當(dāng)?shù)卣?、村民的關(guān)系，以及是否在周邊完成過相類似項目；履約能力重點(diǎn)考察是否有不良記錄，是否在公司分包商備選庫中。通過實(shí)踐證明，上述方法的應(yīng)用是切實(shí)有效的。

實(shí)踐證明，EPC總承包模式在該風(fēng)電場的應(yīng)用是成功的，按此管理模式可按時保證質(zhì)量完成風(fēng)電場“EPC”總承包合同。

4 結(jié) 語

我們必須清楚地意識到EPC工程總承包市場將是一個規(guī)模大、具有很強(qiáng)吸引力的市場，風(fēng)電“EPC總承包”工程項目建設(shè)是一個系統(tǒng)工程，做好工程建設(shè)任重道遠(yuǎn)，應(yīng)強(qiáng)化工程項目管理工作， 提高項目管理水平，確保項目質(zhì)量和項目進(jìn)度，控制投資成本，發(fā)揮投資項目效益。

[1] 黃燁,王嵩松.尼泊爾某水電站工程總承包合同管理實(shí)踐與探索[J].西北水電,2015，(1)：118-122.

[2] 李婧,衛(wèi)效,曲道志.EPC項目風(fēng)險識別及投標(biāo)階段風(fēng)險管理[J].西北水電,2013，(6)：89-91.

[3] 蔣華安,王波雷,薛霄,把玉祥. 設(shè)計院在水電移民工程中開展工程總承包業(yè)務(wù)的探討[J].西北水電，2015，(1)：114-117.

Application of EPC Contracting Management Mode in Wind Power Projects

JIA Ming-ke1, LI Ping-ping2, CHEN He-shan2

(1.Pingliang Hydropower Engineering Bureau of Gansu Province, Pingliang, Gansu 744000, China;2.China Hydro Consulting Engineering Corporation, Northwest Branch, Xi'an 710061, China)

As one project management mode, EPC contracting is increasingly applied in various fields. In this paper, application of EPC contracting management mode in the whole process of one wind power project construction is described. It wholly covers design, construction till warranty period. The practice demonstrates that application of EPC contracting management mode is feasible and successful in the wind power project construction. Key words: EPC; project management; wind power project; application

2015-04-01

賈明科(1964- )，男，甘肅省靜寧縣人，工程師，主要從事水利水電工程管理工作.

TM614;TU476+.1

A

10.3969/j.issn.1006-2610.2015.04.026