蘇芳

借鑒平衡計(jì)分卡理論
構(gòu)建企業(yè)全面預(yù)算目標(biāo)體系

蘇芳

平衡計(jì)分卡方法作為企業(yè)貫徹戰(zhàn)略目標(biāo)管理的工具，克服傳統(tǒng)預(yù)算管理目標(biāo)體系圍繞財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限，以經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，把之過濾分解到各個(gè)預(yù)算期的具體目標(biāo)，構(gòu)建多角度多層次的全面預(yù)算目標(biāo)體系。

平衡計(jì)分卡；全面預(yù)算；預(yù)算目標(biāo)體系

2013年以來，受國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)影響，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營面臨著諸如要素供應(yīng)趨緊、成本壓力加大、市場(chǎng)需求不足等困難，強(qiáng)烈要求企業(yè)采取戰(zhàn)略管理方法，有效實(shí)施全面預(yù)算管理，而平衡計(jì)分卡方法作為企業(yè)貫徹戰(zhàn)略目標(biāo)管理的有力工具，克服傳統(tǒng)預(yù)算管理圍繞財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限，幫助企業(yè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，把之過濾分解到各個(gè)預(yù)算期的具體目標(biāo)，構(gòu)建科學(xué)、完整的全面預(yù)算目標(biāo)體系。

一、傳統(tǒng)預(yù)算管理目標(biāo)體系圍繞財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限性

將全面預(yù)算目標(biāo)反映為預(yù)算指標(biāo)，可分為財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)與非財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)兩大類。以貨幣計(jì)量的財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)可以直接反映到財(cái)務(wù)報(bào)表的數(shù)據(jù)中，是全面預(yù)算指標(biāo)體系中的主要組成部分。反映出經(jīng)營目標(biāo)客戶、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)等戰(zhàn)略性因素，和企業(yè)勞動(dòng)力資源管理、技術(shù)管理、行政管理服務(wù)等內(nèi)容的，是非財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)，是全面預(yù)算指標(biāo)體系中的不可或缺的組成部分，一般不能用貨幣計(jì)算和衡量。

傳統(tǒng)預(yù)算目標(biāo)體系僅僅圍繞財(cái)務(wù)指標(biāo)存在著局限性，非財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況通過財(cái)務(wù)指標(biāo)反映，在時(shí)效上具有滯后性，導(dǎo)致了預(yù)算目標(biāo)體系只能反映企業(yè)經(jīng)營行為的最后結(jié)果，而沒有及時(shí)將發(fā)生數(shù)量和價(jià)值變化反映出來，在預(yù)算執(zhí)行過程中把握時(shí)機(jī)、爭(zhēng)取主動(dòng)權(quán)，在預(yù)算評(píng)價(jià)過程中不夠準(zhǔn)確，做到動(dòng)態(tài)管理，容易使得預(yù)算崗位責(zé)任人只是追求完成自己承擔(dān)責(zé)任期間企業(yè)的收入利潤等財(cái)務(wù)目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)，而沒有從企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略和價(jià)值最大化的目標(biāo)考慮，為完善技術(shù)研發(fā)、人力培訓(xùn)、改善內(nèi)部流程管理等非財(cái)務(wù)指標(biāo)做出努力。

二、借鑒平衡計(jì)分卡理論構(gòu)建全面預(yù)算目標(biāo)體系的基本思路和具體內(nèi)容

（一）平衡計(jì)分卡理論的基本思想

平衡計(jì)分卡作為一種面向戰(zhàn)略實(shí)施的企業(yè)業(yè)績(jī)目標(biāo)管理系統(tǒng)，其基本思想是從企業(yè)內(nèi)部與外部、成果與動(dòng)因、客觀與主觀、短期與長(zhǎng)期等方面的綜合、平衡這一角度出發(fā)，通過綜合考察財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)指標(biāo)，長(zhǎng)、短期目標(biāo)，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值，評(píng)價(jià)企業(yè)外部和內(nèi)部業(yè)績(jī)，衡量經(jīng)營的結(jié)果和過程。平衡計(jì)分卡彌補(bǔ)了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法的缺陷，以戰(zhàn)略和目標(biāo)為核心，將企業(yè)戰(zhàn)略分解為財(cái)務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)和內(nèi)部流程四個(gè)相互關(guān)聯(lián)的角度，并圍繞著每個(gè)角度的目標(biāo)，尋找和設(shè)計(jì)所需的評(píng)價(jià)指標(biāo)。

（二）借鑒平衡計(jì)分卡構(gòu)建全面預(yù)算目標(biāo)體系的基本思路

從平衡計(jì)分卡思想中非財(cái)務(wù)指標(biāo)的作用出發(fā)，可以通過借鑒平衡計(jì)分卡方法，科學(xué)構(gòu)建全面預(yù)算目標(biāo)體系的基本思路，就是將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為全面預(yù)算，將非財(cái)務(wù)指標(biāo)融入全面預(yù)算管理目標(biāo)體系，綜合考慮財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)、客戶滿意度、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)和內(nèi)部流程效率四個(gè)方面，運(yùn)用平衡計(jì)分卡體系分解全面預(yù)算總體目標(biāo)，使得各個(gè)預(yù)算指標(biāo)相互作用和影響從而形成一個(gè)完整的體系。這個(gè)體系不僅包括企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所包含的長(zhǎng)期指標(biāo)，還要包含反映在每一年度預(yù)算目標(biāo)的短期指標(biāo)上，還要用財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)來評(píng)價(jià)企業(yè)各個(gè)具體經(jīng)營管理環(huán)節(jié)的績(jī)效問題。平衡計(jì)分卡彌補(bǔ)了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法的缺陷，以戰(zhàn)略和目標(biāo)為核心，將企業(yè)戰(zhàn)略分解為財(cái)務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)和內(nèi)部流程四個(gè)相互關(guān)聯(lián)的角度，并圍繞著每個(gè)角度的目標(biāo)，尋找和設(shè)計(jì)所需的評(píng)價(jià)指標(biāo)。

基于平衡計(jì)分卡的全面預(yù)算管理指標(biāo)體系中的指標(biāo)是相互影響，互為因果關(guān)系，整個(gè)反映企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和重點(diǎn)。比如，實(shí)現(xiàn)收益最大化是財(cái)務(wù)方面重要的預(yù)算指標(biāo)?？蛻舴矫娴念A(yù)算指標(biāo)之一是客戶滿意度提高，減小客戶流失最小化，能夠促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)收益最大化，另一方面，經(jīng)營過程效益提高和內(nèi)部流程再造，也是很好地促進(jìn)收益最大化的實(shí)現(xiàn)，那么財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程方面的指標(biāo)就相互影響了。在學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面，員工的知識(shí)技能與企業(yè)研發(fā)能力的提升，不僅影響了對(duì)新產(chǎn)品和新服務(wù)的開發(fā)，還決定企業(yè)響應(yīng)客戶需求的速度。不斷開發(fā)新產(chǎn)品和新服務(wù)，增加產(chǎn)品或服務(wù)的種類和范圍，不斷滿足客戶需求，提高市場(chǎng)占有率。而通過內(nèi)部流程再造，提高經(jīng)營效率，直接提高企業(yè)響應(yīng)客戶需求的速度和提供服務(wù)的質(zhì)量，進(jìn)而促進(jìn)客戶滿意度提高；同時(shí)促使企業(yè)降低成本費(fèi)用，達(dá)到財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的最大化。

（三）借鑒平衡計(jì)分卡理論構(gòu)建全面預(yù)算目標(biāo)體系的具體實(shí)施

平衡計(jì)分卡方法是企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的重要方法，可以和全面預(yù)算管理很好地融合起來。首先，按照平衡計(jì)分卡理論的要求把企業(yè)所確定的對(duì)應(yīng)財(cái)務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、內(nèi)部流程四個(gè)方面的戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略重點(diǎn)，把之轉(zhuǎn)化為各時(shí)期細(xì)分出來的具體的細(xì)化戰(zhàn)略目標(biāo)，再制定出與細(xì)化戰(zhàn)略目標(biāo)相對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵考評(píng)指標(biāo)，然后將這些具體關(guān)鍵考評(píng)指標(biāo)整合為企業(yè)的全面預(yù)算目標(biāo)體系，把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)變成為企業(yè)內(nèi)各個(gè)部門、個(gè)人的具體評(píng)價(jià)指標(biāo)，完成企業(yè)預(yù)算管理指標(biāo)體系的構(gòu)建。

具體來說，企業(yè)通過成立具體負(fù)責(zé)實(shí)施平衡計(jì)分卡的工作小組，它首先要分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境和業(yè)務(wù)現(xiàn)狀上，選擇運(yùn)用PEST分析、五力競(jìng)爭(zhēng)模型、價(jià)值鏈分析、雷達(dá)圖等工具分析企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。在此分析結(jié)果上，再運(yùn)用SWOT、波士頓矩陣、EVA管理、通用矩陣等方法來明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和重點(diǎn)，識(shí)別出企業(yè)的具體戰(zhàn)略目標(biāo)，并將其歸類劃分為財(cái)務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)和內(nèi)部流程四個(gè)方面。最后，為上述四個(gè)方面的每一個(gè)具體戰(zhàn)略目標(biāo)確定相應(yīng)的關(guān)鍵考評(píng)指標(biāo)。最終把各類關(guān)鍵考評(píng)指標(biāo)分解過濾，用平衡計(jì)分卡的形式把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和重點(diǎn)表現(xiàn)出來，把宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為微觀層面上企業(yè)各個(gè)層次責(zé)任崗位的考價(jià)指標(biāo)，形成多角度多層次的全面預(yù)算管理指標(biāo)體系。

三、借鑒平衡計(jì)分卡理論構(gòu)建全面預(yù)算目標(biāo)體系的案例說明

筆者以某公路橋梁施工有限公司A公司為例子，說明如何引用平衡計(jì)分卡理論來結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)和戰(zhàn)略管理，設(shè)計(jì)相對(duì)完善的全面預(yù)算目標(biāo)體系和責(zé)任目標(biāo)體系，避免了預(yù)算目標(biāo)體系缺乏相對(duì)的先進(jìn)性，不夠科學(xué)和完整的問題。

（一）明確具體戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵考評(píng)指標(biāo)

A公司在分析公司業(yè)務(wù)現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和重點(diǎn)、公路施工行業(yè)的先進(jìn)水平和自身的挖潛能力，按照平衡計(jì)分卡理論的要求轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、內(nèi)部流程四個(gè)方面的具體細(xì)化戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵考評(píng)指標(biāo)如下：

1.財(cái)務(wù)方面：在財(cái)務(wù)方面的具體戰(zhàn)略目標(biāo)為增加產(chǎn)值收入、降低成本費(fèi)用、提高資產(chǎn)利用率等目標(biāo)，相應(yīng)確定的關(guān)鍵考評(píng)指標(biāo)包括產(chǎn)值、成本費(fèi)用、產(chǎn)值利潤率、工程成本費(fèi)用收益率、計(jì)量回收率、資產(chǎn)報(bào)酬率等指標(biāo)。

2.客戶方面：在客戶方面的具體戰(zhàn)略目標(biāo)為提高市場(chǎng)占有率、提高客戶滿意度和忠誠度、降低質(zhì)量事故損失率等目標(biāo)，相應(yīng)確定的關(guān)鍵考評(píng)指標(biāo)包括市場(chǎng)占有率、客戶流失率、客戶滿意度、新客戶增長(zhǎng)率等客戶情況目標(biāo)，還包括完工期、工程施工進(jìn)度要求、工程優(yōu)品率、安全事故發(fā)生率、環(huán)境保護(hù)程度等目標(biāo)。

3.內(nèi)部流程方面：在內(nèi)部流程方面的具體戰(zhàn)略目標(biāo)為加快新產(chǎn)品研發(fā)和技術(shù)進(jìn)步、提高工程施工效率、提高工程優(yōu)良品率等目標(biāo)，相應(yīng)確定的關(guān)鍵考核指標(biāo)包括研發(fā)新技術(shù)周期、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)綜合評(píng)分、安全事故發(fā)生率、工傷率、汽車及有輪機(jī)械肇事?lián)p失率等安全生產(chǎn)指標(biāo)和機(jī)車完好率、設(shè)備維修費(fèi)率等機(jī)務(wù)管理指標(biāo)。

4.學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面：在學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面的具體戰(zhàn)略目標(biāo)為提高員工工作積極性、加強(qiáng)員工培訓(xùn)、提高員工的滿意度等目標(biāo)，相應(yīng)確定的關(guān)鍵考核指標(biāo)包括員工滿意度、勞動(dòng)生產(chǎn)率、合理化建議數(shù)量、員工平均培訓(xùn)費(fèi)用、人均受訓(xùn)率、信息覆蓋率、員工流動(dòng)率和工傷事故率等指標(biāo)。

（二）全面預(yù)算目標(biāo)體系的基本構(gòu)成

1.基本指標(biāo)包括五項(xiàng)：主營業(yè)務(wù)收入、合同毛利率、合同成本率、項(xiàng)目利潤率、資金利用率。主營業(yè)務(wù)收入反映公司競(jìng)爭(zhēng)力目標(biāo)的要求；合同毛利潤率反映公司的經(jīng)營效益；項(xiàng)目利潤率反映工程項(xiàng)目的經(jīng)營效益；合同成本率反映公司成本控制能力，資金利用率反映公司現(xiàn)金流量的質(zhì)量。

2.輔助指標(biāo)包括工程成本收益率、工程預(yù)算成本與實(shí)際成本比率、計(jì)量回收率、項(xiàng)目管理費(fèi)率四項(xiàng)。工程成本收益率、工程預(yù)算成本與實(shí)際成本比率反映公司經(jīng)營競(jìng)爭(zhēng)力；計(jì)量回收率反映公司應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)的速度，反映資金回收能力；項(xiàng)目管理費(fèi)率反映工程項(xiàng)目管理費(fèi)的成本控制能力。

3.修正指標(biāo)包括工程優(yōu)品率、工程返工率、環(huán)保事故率、安全事故率、研發(fā)項(xiàng)目費(fèi)用率、研發(fā)項(xiàng)目投資率五項(xiàng)非財(cái)務(wù)指標(biāo)，工程優(yōu)品率、工程返工率反映客戶方面質(zhì)量目標(biāo)管理的要求；環(huán)保事故率、安全事故率反映內(nèi)部流程方面安全、環(huán)保目標(biāo)管理的要求；研發(fā)項(xiàng)目費(fèi)用率、研發(fā)項(xiàng)目投資率反映學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面研發(fā)目標(biāo)管理要求。

[1]黃錦亮.企業(yè)預(yù)算管理的困境與對(duì)策研究[D].財(cái)政部財(cái)政科學(xué)研究所,2012.

[2]卡普蘭，諾頓.平衡計(jì)分卡：化戰(zhàn)略為行動(dòng)[M].廣東經(jīng)濟(jì)出版社,2004.

[3]韋德洪主編.財(cái)務(wù)預(yù)算理論與實(shí)務(wù)[M]，立信會(huì)計(jì)出版社，2006年.

（作者單位：廣西土壤肥料工作站）