葛會霞

摘要：隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的深入、公立醫(yī)院補償機制的確立、資金雄厚、技術精良、服務到位的大型醫(yī)院的涌現(xiàn)，公立醫(yī)院面臨著越來越嚴峻的競爭局面。只有加強內(nèi)部管理，挖掘內(nèi)部潛力，提高運營效率，以優(yōu)質(zhì)的服務，合理的收費贏得市場，才能實現(xiàn)醫(yī)院的持續(xù)經(jīng)營和發(fā)展，而預算管理正是醫(yī)院進行內(nèi)部管理控制的一種重要方法。本文通過運用PDCA循環(huán)原則，探討了精細化運行全面預算管理模式，以實現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標。

關鍵字：全面預算 預算管理 PDCA循環(huán)

醫(yī)院全面預算管理簡單的來說是對醫(yī)院在一定時間段內(nèi)的業(yè)務經(jīng)營、投資融資及其財務活動等方面事先進行預算安排。全面預算管理以其全面性、計劃性、協(xié)調(diào)性、可控性、激勵性等優(yōu)勢，受到越來越廣泛的應用，醫(yī)院亦是如此。它不僅可以優(yōu)化醫(yī)院資源配置，提高其運行效率，并且它是一種能有效實現(xiàn)醫(yī)院目標的內(nèi)部管理控制手段。全面預算管理的構建與實施過程，就是醫(yī)院不斷用量化的工具使自身所處的經(jīng)營環(huán)境與擁有的資源同醫(yī)院的發(fā)展目標保持動態(tài)平衡的過程，同時也是調(diào)動全體員工創(chuàng)造性與責任感的管理活動。

一、目前公立醫(yī)院全面預算管理存在的問題

1.預算編制不健全。有的醫(yī)院編制的預算純粹是為了完成衛(wèi)生行政主管單位（如衛(wèi)生廳）下達的部門預算，把它作為申請財政或上級撥款和應對各種檢查的工具，沒有預算編制的相關制度，編制的預算不具可操作性，使預算流于形式。

2.預算編制目標不明確。預算編制沒有依據(jù)醫(yī)院總體發(fā)展規(guī)劃和目標，往往是由財務部門指派一名兼職預算管理員閉門造車，或者人為的以上年實際數(shù)為基礎乘以一個增長比例來編制收入預算，支出預算以上年實際數(shù)確定，沒有考慮預算年度的變化因素，也沒有按照上下結合、分級編制、逐級匯總的方式進行編制，沒有醫(yī)院領導、各科室和全體職工的參與，導致編制的預算專業(yè)性不強，遺漏時有發(fā)生，失去預算應有的作用。

3.預算執(zhí)行不嚴，考核不力。有的醫(yī)院雖有預算，但沒有制定相應的管理制度，致使有的部門無視預算，隨意變動預算項目，超預算支出的現(xiàn)象嚴重，甚至無預算領導簽字的支出時有發(fā)生，使預算無法達到內(nèi)部控制的目的。

二、全面預算的管理對策

1.提高認識水平，明確預算管理的重要意義

財務職能部門應加強宣傳，使醫(yī)院上至院長、下至每一位員工從思想上高度重視全面預算管理工作，從行動上積極參與到全面預算的編制、執(zhí)行工作中來。全面預算管理具有很強的綜合性特征，涉及醫(yī)院經(jīng)營活動的方方面面，是由業(yè)務預算、投資預算、融資預算、財務預算等一系列預算組成的相互銜接和勾稽的綜合性預算體系。它的編制和實施離不開院領導、各個部門和全體員工的領導、協(xié)調(diào)與參與，醫(yī)院領導要深刻認識到實行全面預算管理的重要性、必要性和緊迫性。

2.建立健全全面預算管理體制，完善預算管理的各項制度

完善、健全的全面預算管理體制、通常分為三個層次的架構，即為決策層、工作層及其執(zhí)行層，醫(yī)院應組建預算管理委員會作為預算管理的決策層，可由院長、副院長、總會計師、財務部門負責人及其各個職能部門負責人組建，院長擔任主任，總會計師或財務部門負責人擔任副主任。預算管理委員會應擔負以下主要職能：全面預算管理制度制定，核定預算目標并且確定目標細分方案，審批預算并對預算調(diào)整進行審議，制定預算考核獎懲辦法等。

三、全面預算管理的持續(xù)改進模式

PDCA循環(huán)，它是由美國質(zhì)量管理專家休哈特博士提出，并經(jīng)由戴明采納推廣，故又稱之戴明環(huán)，PDCA循環(huán)是全面質(zhì)量管理應遵循的科學程序，并且同樣適用于醫(yī)院全面預算管理，可以此為指導建立醫(yī)院全面預算管理模式。

1.科學、合理的編制預算

（1）專業(yè)人才的配備。預算的編制是一項專業(yè)性很強的工作，醫(yī)院應加強這方面人才的培養(yǎng)，專職預算員首先要具備良好的職業(yè)道德修養(yǎng)，還要具有醫(yī)療專業(yè)知識和財務管理知識。

（2）業(yè)務預算的編制。醫(yī)院的全面預算編制應從業(yè)務預算編制，業(yè)務預算以上年實際數(shù)為基礎，結合計劃年度發(fā)展規(guī)劃和目標，采取的新措施如新的醫(yī)療項目的開展引起醫(yī)療水平的提高、優(yōu)秀專業(yè)技術人才的引進、診療環(huán)境的改善、病床數(shù)的增加、床位使用率的提高、門診診室的增加、與基層醫(yī)院建立合作關系、召開醫(yī)療專項技術研討會等吸引、擴大病源引起醫(yī)院業(yè)務的變化，綜合制定預算年度的業(yè)務預算，由醫(yī)教處、護理部負責向門診、醫(yī)療、醫(yī)技科室充分溝通、協(xié)調(diào)、分解業(yè)務預算，分解時要考慮各個部門的實際能力，避免目標過高或過低，確定醫(yī)院的業(yè)務預算。

（3）收入預算和基本支出預算的編制。財務預算由收入預算和支出預算組成，醫(yī)院的全部收入和支出都要納入預算。收入預算可根據(jù)業(yè)務預算的數(shù)據(jù)乘以平均收費水平確定，支出預算的編制按照“以收定支、收支平衡、統(tǒng)籌兼顧、保證重點”的原則編制，支出包括基本支出和項目支出。基本支出包括人員經(jīng)費，藥品衛(wèi)生材料、計算機耗材、布物及日常管理費用。支出預算的編制也可結合科室下年工作計劃進行編制，要求科室提交工作計劃時詳細列明每一計劃所需資金，由預算工作機構協(xié)調(diào)、平衡、匯總，與總預算目標比較，調(diào)整差異后編制，這樣預算具有較強的可操作性。支出預算的編制要詳細，支出項目盡量不要有遺漏，這樣便于分析考核。

（4）項目支出預算的編制。項目預算包括大型醫(yī)療設備的購置、大型維修項目、基建工程項目，項目的立項要經(jīng)過充分的論證，編制概預算草案，由預算管理委員會進行專題討論，結合醫(yī)院財力，分輕、重、緩、急進行安排。

（5）投資、融資預算的編制。投資、融資業(yè)務在醫(yī)院不經(jīng)常發(fā)生，有時大型項目導致的資金缺口需要編制融資預算，一般由財務部門擬定融資方案，明確融資用途，金額、籌資形式、利率、籌資期限等因素，有預算委員會組織專家進行經(jīng)濟性論證和風險論證，重點審核融資成本和償還能力。

2.預算的執(zhí)行與控制endprint

醫(yī)院全面預算方案經(jīng)預算管理委員會審批后以書面形式下達，對各執(zhí)行單位有剛性約束力，各執(zhí)行單位應當認真組織實施，將預算指標進一步分解，落實到部門、崗位，形成全方位的預算執(zhí)行體系，各部門要將年度預算分解到季度、月度預算，確保預算目標的實現(xiàn)。

財務部門應建立預算管理信息系統(tǒng)，嚴格預算支出進度，隨時了解預算的執(zhí)行情況及與預算目標的差異。預算管理信息系統(tǒng)要與財務管理軟件、醫(yī)院HIS系統(tǒng)對接，能夠及時取得醫(yī)院、各科室的收支數(shù)據(jù)，對科室超支或即將超支的項目進行預警通報。高值耗材支出要與收費項目一一對應控制。全面跟蹤重要業(yè)務，對大型設備、基建工程、大型維修項目等項目支出及大額資金支付進行跟蹤，實現(xiàn)事前、事中控制。財務部門的預算管理信息系統(tǒng)要實現(xiàn)與預算執(zhí)行單位共享，使他們能夠利用這個共享平臺查看本部門的預算執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，保證科室的運行在預算控制目標內(nèi)。

預算執(zhí)行單位的資金支付業(yè)務必須經(jīng)財務部門預算管理員的審核，對超預算或預算外的資金支付，預算管理員有權拒絕。

3.預算執(zhí)行中的調(diào)整

經(jīng)過審批的醫(yī)院預算應保持相對穩(wěn)定，不得隨意調(diào)整，但因市場環(huán)境、國家政策、不可抗力等客觀因素，導致預算執(zhí)行發(fā)生重大差異，確需調(diào)整的，應提出預算調(diào)整申請，詳細說明預算調(diào)整的原因、調(diào)整金額及確定依據(jù)、與預算目標的差異，這種差異對醫(yī)院總體目標的影響程度等內(nèi)容，報預算委員會審批。醫(yī)院應明確預算調(diào)整條件、原則、審批程序，嚴格預算調(diào)整幅度和頻率。

4.預算的分析、考核、獎懲

醫(yī)院應定期舉行預算執(zhí)行情況分析會，通過實際執(zhí)行數(shù)與預算目標數(shù)的比較，查找偏差，分析原因，并將信息反饋院領導及科主任，使醫(yī)院、科室都能采取相應措施加以解決。

醫(yī)院應制定預算執(zhí)行考核及獎懲辦法，成立考核領導小組，依據(jù)醫(yī)院考核指標體系，對預算執(zhí)行結果進行考核，考核結果與各責任人的利益掛鉤，激勵先進，帶動后進。也可將考核結果與評優(yōu)、晉升結合，調(diào)動科室及員工的積極性。預算考核指標的選擇要全面，既包括財務指標，還應包括非財務指標，如平均病床周轉(zhuǎn)率、病人滿意度、門診病人增長率、手術增長率等指標，不斷完善考核指標體系?？陀^公正的評價科室及職工的工作業(yè)績。

在考核過程中，發(fā)現(xiàn)新問題，進行相關評價，再返回到最初的預算編制環(huán)節(jié)，重新進行新一輪的預算改進，持續(xù)不斷，直到把所有問題圓滿解決。

四、結論

本文針對目前公立醫(yī)院預算管理存在問題，首先提出了認識全面預算管理的重要意義，以及建立相應管理制度的重要性，其次以PDCA循環(huán)為指導，探索了醫(yī)院建立全面預算管理的可持續(xù)改進模式。通過科學的全面預算管理，挖掘內(nèi)部潛力、降低消耗、節(jié)約資源，實現(xiàn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展，提高醫(yī)院的競爭力。

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（作者單位：陜西省人民醫(yī)院財務處）endprint