◎北京航天長(zhǎng)征飛行器研究所 蘭川 周春燕 馮杰 宋娟

淺析員工自主知識(shí)的開發(fā)與管理

◎北京航天長(zhǎng)征飛行器研究所 蘭川 周春燕 馮杰 宋娟

進(jìn)入信息化時(shí)代，開發(fā)知識(shí)管理軟件和平臺(tái)，建設(shè)知識(shí)管理數(shù)據(jù)庫(kù)已成企業(yè)進(jìn)行知識(shí)管理的主流手段。信息化的編碼管理模式是知識(shí)管理的重頭戲，但員工頭腦中的知識(shí)只有通過交流和分享才能實(shí)現(xiàn)傳播，這就是理論上說的“人物化管理”模式。

知易行難，理論很容易讓人接受，但要把它付諸現(xiàn)實(shí)卻很困難。首先，它是一些既無規(guī)律又無標(biāo)準(zhǔn)的信息，很難判斷它的準(zhǔn)確性；其次，它很難量化、收集和利用，需要員工自覺配合；第三，它不是通過“運(yùn)動(dòng)式”推廣就能發(fā)揮作用的，而需要長(zhǎng)期堅(jiān)持。

一、培訓(xùn)分享

培訓(xùn)分享是典型的“人物化管理”模式。隨著人事管理向人力資源管理的轉(zhuǎn)變，企業(yè)舉辦培訓(xùn)已經(jīng)習(xí)以為常，一般分為外請(qǐng)專家和內(nèi)部資深人員授課兩種模式。培訓(xùn)分享方式是企業(yè)最容易選擇的內(nèi)部知識(shí)傳播途徑，因?yàn)樗刹僮餍詮?qiáng)，便于量化統(tǒng)計(jì)與考核，符合企業(yè)管理的特征。但這一途徑也有明顯的缺陷，還有改進(jìn)和提升的空間。

1.培訓(xùn)管理的不足

一是知識(shí)來源受局限。專家的選擇一般由人力資源部門的培訓(xùn)主管負(fù)責(zé)，這種由極少數(shù)人來決定全體員工應(yīng)該接受什么知識(shí)的做法明顯先天不足，往往會(huì)導(dǎo)致一些培訓(xùn)流于形式。

二是培訓(xùn)講師范圍狹窄。由于培訓(xùn)主管的思維定勢(shì)和個(gè)人知識(shí)的局限性，使其在工作中容易采用慣有模式，在一個(gè)小范圍內(nèi)重復(fù)選擇培訓(xùn)講師，導(dǎo)致許多有價(jià)值的知識(shí)沒有分享渠道。

三是培訓(xùn)效果難以保證。由于培訓(xùn)內(nèi)容選擇的先天不足，有的培訓(xùn)不是員工感興趣的或者不是員工迫切需要的，導(dǎo)致這些培訓(xùn)流于形式；有些培訓(xùn)雖然是員工需要的，但因?yàn)槿硕加卸栊院臀冯y情緒，會(huì)習(xí)慣性抵觸接受新事物和改變慣常工作模式，造成培訓(xùn)的內(nèi)容難以落到實(shí)處。

2.培訓(xùn)管理的改進(jìn)措施

一是加強(qiáng)培訓(xùn)需求收集。

培訓(xùn)的目的不是培訓(xùn)部門完成工作業(yè)績(jī)，而是通過培訓(xùn)提升員工的工作能力和水平。所以，培訓(xùn)的主體是受培訓(xùn)的員工而非培訓(xùn)主管。為此，培訓(xùn)主管應(yīng)走出辦公室，了解企業(yè)的知識(shí)結(jié)構(gòu)，做好培訓(xùn)需求調(diào)查，以便有的放矢地組織相應(yīng)培訓(xùn)。要圍繞員工的需求組織培訓(xùn)，就需要做好前期的需求收集工作，并尊重員工的意愿。一個(gè)完整的需求收集模式應(yīng)該包括內(nèi)部信息交流和外部信息收集兩部分。其中，內(nèi)部信息交流包括員工調(diào)查、溝通例會(huì)和管理層指示等；外部信息收集包括市場(chǎng)調(diào)研、組織發(fā)展趨勢(shì)分析和媒體信息等。

二是擴(kuò)大培訓(xùn)講師范圍。

擴(kuò)大培訓(xùn)講師范圍的措施與培訓(xùn)需求調(diào)查是分不開的。講師既可以是外部人員，也可以是內(nèi)部資深員工。例如，可以借鑒麥肯錫等咨詢公司的做法，建立類似“尋人數(shù)據(jù)庫(kù)”的系統(tǒng)，廣泛尋找本領(lǐng)域?qū)＜?，及時(shí)發(fā)現(xiàn)那些知識(shí)豐富、善于分享并能夠指導(dǎo)別人解決問題的專家和學(xué)者。

三是加強(qiáng)培訓(xùn)考核。

根據(jù)心理學(xué)上的霍桑效應(yīng)，可以采用對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容落實(shí)進(jìn)行“額外關(guān)注”的做法，以期提高員工落實(shí)培訓(xùn)內(nèi)容的自覺性。這種“額外關(guān)注”可以用考核來實(shí)現(xiàn)，但考核的方式不能僅僅是培訓(xùn)結(jié)束時(shí)簡(jiǎn)單的記憶性考試，應(yīng)采用如工作改進(jìn)報(bào)告、持續(xù)改進(jìn)測(cè)量表以及工作效率評(píng)價(jià)表等方式。

二、內(nèi)部交流

內(nèi)部交流不是人力資源部門統(tǒng)一組織的培訓(xùn)，而是部門內(nèi)部或部門與部門之間進(jìn)行的知識(shí)分享。這種交流一般是由正在一線崗位工作的資深員工進(jìn)行知識(shí)分享，他們既深諳理論和制度，又有實(shí)際操作的經(jīng)驗(yàn)，他們分享的知識(shí)往往受培訓(xùn)者能在工作中碰到。這種方式在一定程度上彌補(bǔ)了知識(shí)來源受限和講師范圍狹窄的不足。

筆者結(jié)合自身實(shí)際工作發(fā)現(xiàn)，員工的工作質(zhì)量好壞與參加了幾次內(nèi)部培訓(xùn)的關(guān)系不大，而是與員工的認(rèn)真程度有直接聯(lián)系。因此，筆者認(rèn)為可以借鑒惠普公司的經(jīng)驗(yàn)，為了避免技術(shù)在推廣過程中因信息過濾而失真，惠普制定了有效的激勵(lì)措施來鼓勵(lì)技術(shù)人員飛到全球各地進(jìn)行面對(duì)面的技術(shù)傳授。同樣，航天企業(yè)也需要這樣的激勵(lì)，讓有經(jīng)驗(yàn)的資深員工樂意與年輕人分享，在分享中能夠知無不言、言無不盡。

此外，需要激勵(lì)接受培訓(xùn)的員工，且重點(diǎn)關(guān)注知識(shí)在工作中的落實(shí)情況，將員工本人在培訓(xùn)前后一段時(shí)間的工作質(zhì)量進(jìn)行對(duì)比評(píng)價(jià)，以便激勵(lì)員工主動(dòng)利用知識(shí)。

三、設(shè)計(jì)工作流程和模板

目前，信息化的普及對(duì)員工提升工作水平大有裨益，只要你想把工作做好，總有途徑能夠達(dá)到目標(biāo)。各航天企業(yè)都有辦公自動(dòng)化系統(tǒng)，而且有的單位正在該系統(tǒng)上嘗試推廣崗位工作流程，要求每位員工把自己的工作步驟、工作內(nèi)容、注意事項(xiàng)進(jìn)行詳細(xì)描述，并制定出工作流程圖。這一舉措有幾點(diǎn)作用：一是讓協(xié)助部門能夠知道你的工作內(nèi)容和時(shí)間節(jié)點(diǎn)，便于提供支持；二是如果負(fù)責(zé)的員工不在，其他員工可以很容易地進(jìn)行補(bǔ)位；三是讓員工進(jìn)行崗位流動(dòng)成為可能，避免了員工長(zhǎng)期在一個(gè)崗位上工作而缺乏進(jìn)取精神。

設(shè)計(jì)工作流程和模板也存在以下幾點(diǎn)不足：有了統(tǒng)一的工作模板容易滋生員工的惰性，工作缺乏創(chuàng)新；工作的彈性度很大，部分優(yōu)秀員工的獨(dú)到經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)難以通過模板去分享。

因此，企業(yè)應(yīng)該有組織地對(duì)工作流程和模板進(jìn)行定期修正與更新，使之跟上時(shí)代的腳步。同時(shí)，按照崗位分工由本崗員工單獨(dú)制定工作流程和模板也是有缺陷的，容易造成員工個(gè)人的水平就代表了企業(yè)的水平，應(yīng)組織相關(guān)工作人員進(jìn)行集體討論，避免以偏概全。

綜上所述，員工自主知識(shí)的開發(fā)與管理不是一件簡(jiǎn)單的事情，不是依靠員工個(gè)人的自主意識(shí)就能完成的，而應(yīng)是企業(yè)的組織行為，必須由知識(shí)管理的牽頭部門、知識(shí)的產(chǎn)出部門、知識(shí)的應(yīng)用部門共同參與。此外，任何一種管理途徑都不能實(shí)現(xiàn)所有知識(shí)管理的功能，而需要綜合多種途徑，互相補(bǔ)充才能把知識(shí)管理做得全面、深入。