集團(tuán)內(nèi)控與風(fēng)險管理芻議

長春金融高等專科學(xué)校 姜小妍

本文在概括內(nèi)控以及風(fēng)險管理的發(fā)展和地位的基礎(chǔ)上，對集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控和風(fēng)險管理的基本模式、信息交流、考核與評價、實施缺陷與原則幾大方面進(jìn)行系統(tǒng)論述。為集團(tuán)內(nèi)控與風(fēng)險管理提供理論依據(jù)和實踐操作建議。

集團(tuán) 內(nèi)控 風(fēng)險管理

亞洲金融風(fēng)暴、美國次級債市場風(fēng)波、安然破產(chǎn)、德隆倒閉等一系列國際、國內(nèi)內(nèi)控與風(fēng)險管理失效事件，使得集團(tuán)內(nèi)控與風(fēng)險管理越來越成為人們關(guān)注的焦點、集團(tuán)管理的重點。COSO 《內(nèi)部控制——整體框架》、COSO 《全面風(fēng)險管理框架》是國際上公認(rèn)的內(nèi)控與風(fēng)險管理基本框架。近年來，我國相關(guān)法規(guī)制度不斷完善，集團(tuán)內(nèi)控與風(fēng)險管理實踐也不斷取得新的成果與突破。

1 集團(tuán)內(nèi)控與風(fēng)險管理概述

內(nèi)部控制的思想產(chǎn)生于18世紀(jì)產(chǎn)業(yè)革命以后，隨著企業(yè)大規(guī)?；唾Y本大眾化，股份公司規(guī)模日益擴大，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)進(jìn)一步分離，一些企業(yè)建立了簡單的內(nèi)部控制制度。1936年發(fā)面的《獨立公共會計師對會計報表的審查》，第一次將內(nèi)部控制定義為“為了保護(hù)公司現(xiàn)金和其他資產(chǎn)的安全、檢查帳簿記錄準(zhǔn)確性，而在公司內(nèi)部采用的各種手段和方法”。1994年，COSO委員會修改后的《內(nèi)部控制——整體框架》，提出了至今世界上較為通行的內(nèi)部控制整體框架。進(jìn)入21世紀(jì)以來，我國內(nèi)部控制已逐步從管理實踐積累進(jìn)入到規(guī)范立法的過程，并且隨著經(jīng)濟的快速增長，相關(guān)法規(guī)規(guī)范的力度也在逐步加強，企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范也正在與世界同行的內(nèi)部控制框架接軌。

所謂風(fēng)險，即一項行動有多種可能的結(jié)果，其將來的后果是不確定的，具體在企業(yè)經(jīng)營中對其最終經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生影響。隨著經(jīng)濟全球化，中國經(jīng)濟的高速發(fā)展，法律制度和商業(yè)運作規(guī)則的不斷完善，集團(tuán)面臨的經(jīng)營環(huán)境變幻莫測，出現(xiàn)了諸如做大容易、做久困難，戰(zhàn)略設(shè)計容易、執(zhí)行困難等問題。如何辨識、評估、監(jiān)測、控制風(fēng)險，已成為集團(tuán)企業(yè)共同關(guān)心的熱點問題。在一些發(fā)達(dá)國家，風(fēng)險管理的理念、技術(shù)、方法和手段已經(jīng)應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、投融資決策、財務(wù)報告管理、內(nèi)部審計體系等各個環(huán)節(jié)，涵蓋了從公司法人治理結(jié)構(gòu)安排，到各項業(yè)務(wù)運作流程和操作等各個層面，形成了系統(tǒng)化、制度化、規(guī)范化的全面風(fēng)險管理體系。而在我國，風(fēng)險管理仍是集團(tuán)管理中的一個相對薄弱的環(huán)節(jié)。

2 集團(tuán)內(nèi)控和風(fēng)險管理基本模式

集團(tuán)企業(yè)明顯不同于一般企業(yè)的特質(zhì)是其通常有多個獨立的法人實體、多層級的管理架構(gòu)，還可能存在多個業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍等。這些特點導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理模式也將是基于多個獨立下屬企業(yè)內(nèi)部控制體系之上的多層復(fù)合結(jié)構(gòu)。從集團(tuán)內(nèi)各個獨立法人實行內(nèi)部控制與風(fēng)險管理框架看，除需要考慮集團(tuán)整體內(nèi)控與風(fēng)險管理要求外與一般企業(yè)沒有明顯區(qū)別，而集團(tuán)層面內(nèi)控與風(fēng)險管理框架應(yīng)當(dāng)說還更多的處于實踐摸索階段。從我國集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理實踐看，主要有經(jīng)營控制、財務(wù)控制和戰(zhàn)略控制三種基本模式。

2.1 經(jīng)營控制模式

在業(yè)務(wù)一體化經(jīng)營的集團(tuán)，集團(tuán)總部與下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)向橫向一體化或縱向一體化展開。集團(tuán)總部是全集團(tuán)業(yè)務(wù)運營管理控制中心，集團(tuán)總部根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略制定經(jīng)營方針、財務(wù)政策及相關(guān)集團(tuán)整體運營的業(yè)務(wù)操作規(guī)范等。通過協(xié)同全集團(tuán)的業(yè)務(wù)運營，使得運營協(xié)調(diào)收益超過協(xié)調(diào)成本。各下屬企業(yè)則是在集團(tuán)統(tǒng)一的管理控制下完成具體業(yè)務(wù)經(jīng)營工作、按照相關(guān)法規(guī)和集團(tuán)統(tǒng)一的財務(wù)政策完成具體的財務(wù)核算、報告各自的經(jīng)營業(yè)績等。因此，這類集團(tuán)內(nèi)控與風(fēng)險管理的關(guān)鍵點就在于對經(jīng)營過程的管理和控制。

2.2 財務(wù)控制模式

在業(yè)務(wù)經(jīng)營無關(guān)多元化的集團(tuán)，各下屬企業(yè)間業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度較低或互不相關(guān)。集團(tuán)總部的核心定位是從事資本運作，以投資人身份通過買入——持有——賣出來追求投資回報。集團(tuán)總部的核心功能是制定集團(tuán)戰(zhàn)略、投資政策、財務(wù)目標(biāo)并監(jiān)控全集團(tuán)的財務(wù)狀況及經(jīng)營效益，是全集團(tuán)的財務(wù)控制中心。具體的經(jīng)營策略及業(yè)務(wù)經(jīng)營工作則由各下屬企業(yè)根據(jù)本企業(yè)戰(zhàn)略具體處理。由于業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度低甚至不相關(guān)，因此，在財務(wù)政策上也允許各下屬企業(yè)在不違背集團(tuán)統(tǒng)一要求的前提下有所不同。

2.3 戰(zhàn)略控制模式

在業(yè)務(wù)經(jīng)營相關(guān)多元化的集團(tuán)，雖然同時經(jīng)營著多項業(yè)務(wù)，但其中一項或少數(shù)幾項是集團(tuán)核心業(yè)務(wù)，其他業(yè)務(wù)與核心業(yè)務(wù)之間存在一定的關(guān)聯(lián)度。集團(tuán)在核心業(yè)務(wù)的管理上需要采用類似一體化經(jīng)營集團(tuán)的管理模式，而相關(guān)業(yè)務(wù)主要服務(wù)于核心業(yè)務(wù)，通?？梢圆捎妙愃茦I(yè)務(wù)無關(guān)多元化經(jīng)營集團(tuán)的管理模式。因此，在集團(tuán)內(nèi)控與風(fēng)險管理上，對兩類業(yè)務(wù)也就需要區(qū)別對待。

從集團(tuán)財務(wù)管理和控制實務(wù)看，通常對經(jīng)營核心業(yè)務(wù)的下屬企業(yè)采用經(jīng)營控制模式，而對經(jīng)營非核心業(yè)務(wù)的下屬企業(yè)采用財務(wù)控制模式。

3 集團(tuán)內(nèi)控與風(fēng)險管理的信息與交流

3.1 傳統(tǒng)手工方式

目前，還有不少集團(tuán)仍然采用傳統(tǒng)手工方式，依靠發(fā)文件、定期(不定期)檢查來構(gòu)建集團(tuán)內(nèi)控與風(fēng)險管理體系。這種方式的主要優(yōu)點是對人員要求不高，執(zhí)行方式簡單，內(nèi)部經(jīng)營管理產(chǎn)生變化時調(diào)整起來也非常簡便；但明顯的缺點是集團(tuán)內(nèi)控與風(fēng)險管理制度的執(zhí)行容易受到對文件的理解可能產(chǎn)生差異、管理人員的風(fēng)格與水平不同等客觀因素影響。

3.2 管理信息系統(tǒng)方式

管理信息系統(tǒng)可以將集團(tuán)日常管理職責(zé)、權(quán)限、流程固化于一套軟件系統(tǒng)中，通過標(biāo)準(zhǔn)化的軟件操作可以使得集團(tuán)內(nèi)部控制和風(fēng)險管理標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，避免或減少人為因素導(dǎo)致的執(zhí)行偏差。

傳統(tǒng)管理信息系統(tǒng)主要有定制開發(fā)軟件和商品標(biāo)準(zhǔn)軟件開發(fā)兩種。其基本開發(fā)模式是根據(jù)管理需要進(jìn)行需求分析，經(jīng)過設(shè)計、編程、測試將管理職責(zé)、權(quán)限、流程固化于一套軟件系統(tǒng)中。其中，定制開發(fā)軟件通常較符合本企業(yè)管理特點，但升級維護(hù)成本較高，而商品化標(biāo)準(zhǔn)軟件通常是根據(jù)通用的管理需求進(jìn)行設(shè)計和開發(fā)的，有一定的靈活性，提供后續(xù)產(chǎn)品升級維護(hù)、成本相對較低，但通常需要集團(tuán)對管理流程進(jìn)行一定的優(yōu)化或調(diào)整。新一代的管理信息系統(tǒng)通常采用平臺技術(shù)、SOA架構(gòu)，提供標(biāo)準(zhǔn)功能組件。集團(tuán)可以根據(jù)管理需要進(jìn)行選用，再根據(jù)集團(tuán)管控的相關(guān)需求通過功能配置、流程定義、權(quán)限分配即可滿足集團(tuán)內(nèi)控和風(fēng)險管理基本要求，對于標(biāo)準(zhǔn)功能不能滿足的部分再進(jìn)行定制開發(fā)。

4 集團(tuán)內(nèi)控與風(fēng)險管理考核與評價

通過持續(xù)性監(jiān)督、專項監(jiān)督評價，對集團(tuán)內(nèi)部控制的效果進(jìn)行監(jiān)督、評價是保證集團(tuán)內(nèi)控與風(fēng)險管理體系正常運行的必要手段，也是持續(xù)優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)控與風(fēng)險管理體系的基本途徑。內(nèi)部控制制度的健全完備和有效執(zhí)行情況應(yīng)作為績效考核的重要指標(biāo)。集團(tuán)應(yīng)對違反內(nèi)部控制制度和影響內(nèi)部控制制度執(zhí)行的有關(guān)責(zé)任人予以查處。

4.1 內(nèi)部控制的持續(xù)監(jiān)督

集團(tuán)內(nèi)控與風(fēng)險管理部門應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)對集團(tuán)內(nèi)控與風(fēng)險管理制度的監(jiān)督與檢查。定期檢查集團(tuán)內(nèi)控與風(fēng)險管理制度缺陷，評估其執(zhí)行的效果和效率，并及時提出改進(jìn)建議。集團(tuán)各部門及下屬企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極配合內(nèi)控與風(fēng)險管理部門的檢查監(jiān)督。集團(tuán)還可以根據(jù)需要不定期對內(nèi)控與風(fēng)險管理開展專項檢查監(jiān)督工作。

集團(tuán)內(nèi)控與風(fēng)險管理部門應(yīng)當(dāng)根據(jù)從內(nèi)控與風(fēng)險管理運行情況的檢查監(jiān)督中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷和異常事項、改進(jìn)建議及解決進(jìn)展情況形成內(nèi)控與風(fēng)險管理報告，并報知集團(tuán)風(fēng)險管理委員會或董事會。內(nèi)控與風(fēng)險管理報告應(yīng)當(dāng)對內(nèi)控與風(fēng)險管理制度的完整性、合理性和有效性提出評價意見，并對存在的問題提出切實可行的措施。

4.2 內(nèi)部控制自我評價

集團(tuán)風(fēng)險管理委員會或董事會應(yīng)根據(jù)集團(tuán)內(nèi)控與風(fēng)險管理部門提交的內(nèi)控與風(fēng)險管理報告，對集團(tuán)內(nèi)控與風(fēng)險管理情況進(jìn)行審議評估，形成內(nèi)部控制自我評價報告。自我評價報告至少應(yīng)包括以下內(nèi)容。

(1)對照有關(guān)規(guī)定，說明公司內(nèi)部控制制度是否建立健全和有效運行，是否存在缺陷；

(2)說明重點關(guān)注的控制活動的自查和評估情況；(3)說明內(nèi)部控制缺陷和異常事項的改進(jìn)措施。

4.3 內(nèi)部控制的外部評價

中介機構(gòu)對公司進(jìn)行年度審計時，根據(jù)相關(guān)法規(guī)要求，應(yīng)當(dāng)要對集團(tuán)內(nèi)控與風(fēng)險管理的完整性、合理性和有效性進(jìn)行相應(yīng)測試并就集團(tuán)內(nèi)部控制自我評估報告出具核實評價意見。比如中介機構(gòu)對公司內(nèi)部控制有效性表示異議的，集團(tuán)風(fēng)險管理委員會或董事會應(yīng)針對該審核意見涉及事項做出專項說明，存在問題的應(yīng)當(dāng)采取相應(yīng)措施調(diào)整優(yōu)化。

5 集團(tuán)內(nèi)控與風(fēng)險管理實施缺陷與原則

5.1 集團(tuán)公司在實施內(nèi)控與風(fēng)險管理過程中存在的主要問題

(1)動力不足。實施內(nèi)部控制對于集團(tuán)公司可能意味著系統(tǒng)而全面的變革，也可能涉及權(quán)利和利益格局的調(diào)整，存在一定的風(fēng)險。集團(tuán)決策層面和管理層面對實施這一重大變革傾向持審慎態(tài)度。特別是對于國有企業(yè)，多是迫于監(jiān)管部門的壓力而被動實施。

(2)思路不清。集團(tuán)對于集團(tuán)總部及核心功能缺乏準(zhǔn)確的定位，難以依據(jù)風(fēng)險評估和集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略對內(nèi)部控制進(jìn)行系統(tǒng)地分析和梳理，集團(tuán)對下屬企業(yè)的管理控制與下屬企業(yè)經(jīng)營活動脫節(jié)，無法對已經(jīng)實施的內(nèi)部控制進(jìn)行有效調(diào)整，使得內(nèi)部控制的作用與效果不明顯。

(3)體系不全。內(nèi)部控制往往局限于集團(tuán)公司的某一部門或者某一環(huán)節(jié)，沒有在集團(tuán)公司層面上系統(tǒng)化，也沒有在制度層面上形成具有可操作性的制度，因此難以在執(zhí)行層面上規(guī)范人員行為。

(4)職責(zé)不明。多數(shù)集團(tuán)成立了風(fēng)險管理委員會、審計委員會、審計部，在國有或國有控股集團(tuán)還設(shè)有紀(jì)檢、監(jiān)察等監(jiān)督機構(gòu)，但這些內(nèi)設(shè)機構(gòu)與公司治理機構(gòu)各自的職責(zé)不明確、相互間的關(guān)系不明確?？此茋?yán)密的內(nèi)控與風(fēng)險管理體系特別是內(nèi)部審計多局限于與企業(yè)財務(wù)活動相關(guān)的查錯糾弊。

(5)方式落后。在全球化時代，國外企業(yè)和國內(nèi)一些領(lǐng)先企業(yè)已全面實現(xiàn)管理信息化，而不少集團(tuán)仍然依賴手工或者條塊分割的電算化系統(tǒng)，整個集團(tuán)層面缺乏有效暢通的信息溝通機制，使得內(nèi)部控制難以發(fā)揮應(yīng)有作用。

5.2 集團(tuán)內(nèi)控與風(fēng)險管理實施原則

集團(tuán)內(nèi)控與風(fēng)險管理應(yīng)當(dāng)貫徹相互牽制、協(xié)調(diào)配合、崗位責(zé)任、成本效益、整體結(jié)構(gòu)五項原則。

(1)相互牽制原則是根據(jù)在相互牽制的關(guān)系下，幾個人發(fā)生同一錯誤和舞弊而不被發(fā)現(xiàn)的概率是每個人發(fā)生該項錯誤和舞弊的概率的連乘積，因而可以降低誤差率的原理，將一項完整的經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動，分配給具有互相制約關(guān)系的兩個或兩個以上的部門或人員分別完成。也就是說在橫向關(guān)系上，至少要由彼此獨立的兩個部門或人員辦理以使該部門或人員的工作接受另一個部門或人員的檢查和制約，在縱向關(guān)系上，至少要經(jīng)過互不隸屬的兩個或兩個以上的崗位和環(huán)節(jié)，以便上級能夠有效控制下級，下級也能對上級進(jìn)行監(jiān)督。

(2)協(xié)調(diào)配合原則是指在各項經(jīng)營管理活動中，各部門或人員必須相互配合，各崗位和環(huán)節(jié)都應(yīng)協(xié)調(diào)同步，各項業(yè)務(wù)程序和辦理手續(xù)需要緊密銜接，避免因職責(zé)重疊產(chǎn)生扯皮、職責(zé)缺失造成流程不連續(xù)，確保經(jīng)營管理活動的連續(xù)性和有效性。貫徹這一原則，就是要避免只管牽制錯誤和舞弊而不顧辦事效率的機械做法，而必須做到既相互牽制又相互協(xié)調(diào)，從而在保證質(zhì)量、提高效率的前提下完成經(jīng)營任務(wù)。

(3)崗位責(zé)任原則。內(nèi)部控制的設(shè)立是與企業(yè)的管理模式緊密聯(lián)系的，企業(yè)按照其推行的管理模式設(shè)立工作崗位，并賦予其責(zé)、權(quán)、利，規(guī)定相應(yīng)的操作規(guī)程和處理程序。責(zé)任和權(quán)力是崗位責(zé)任原則中的關(guān)鍵因素，有什么樣的崗位責(zé)任，就要賦予此崗位完成任務(wù)所必須的權(quán)力，切忌出現(xiàn)崗位責(zé)任不明確、權(quán)力不清楚的現(xiàn)象。崗位責(zé)任主要解決的是不相容職務(wù)的分享，在設(shè)置崗位時必須考慮到授權(quán)崗位和執(zhí)行崗位的分離、執(zhí)行崗位和審核崗位的分離、保管崗位和記帳崗位的分離等，通過不相容職責(zé)的劃分，各部門和人員之間相互審查、核對和制衡，避免一個人控制一項交易的各個環(huán)節(jié)，以防止員工的舞弊行為。另外，必須注意讓員工理解其各自的控制責(zé)任，一方面要讓員工懂得如何完成自己的工作，即操作規(guī)程和處理程序；另一方面要讓員工明白嚴(yán)格按照規(guī)章制度履行職責(zé)的重要性。

(4)成本效益原則。貫徹成本效益原則，即要求集團(tuán)力爭以最小的控制成本取得最大的控制效果。因此，在實行內(nèi)部控制花費的成本和由此而產(chǎn)生的經(jīng)濟效益之間要保持適當(dāng)?shù)谋壤簿褪钦f，因?qū)嵭袃?nèi)部控制所花費的代價不能超過由此而獲得的效益，否則應(yīng)舍棄該控制措施。

(5)整體結(jié)構(gòu)原則。集團(tuán)內(nèi)部控制系統(tǒng)，必須包括控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督五項要素，并覆蓋各項業(yè)務(wù)和部門。各子系統(tǒng)的具體控制目標(biāo)，必須對應(yīng)整體控制系統(tǒng)的一般目標(biāo)。各控制流程應(yīng)當(dāng)符合集團(tuán)整體控制目標(biāo)的要求，各控制點應(yīng)在集團(tuán)內(nèi)控與風(fēng)險管理模式的控制之下，設(shè)置齊全、點點相連、環(huán)環(huán)相扣、不能脫節(jié)。各個控制點的設(shè)立必須考慮到控制環(huán)境、控制活動對它的影響。

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