滕啟躍

即使如今在眾多新崛起的商圈的圍攻下，王府井已經(jīng)失去了過去的超然地位，但是能否在王府井開店依然可以看做是一個品牌興盛與否的風(fēng)向標(biāo)。

1月的北京，即使不時襲來一絲暖意但終究改變不了冬天的嚴(yán)寒和肅殺。這是一個暖冬，再過幾天海瀾之家王府井店即將開業(yè)，自美特斯邦威搬出后空閑了大半年的王府井265號又將迎來它新的主人。

王府井并非風(fēng)水寶地

“和優(yōu)衣庫拼了！”

這是2013年9月海瀾之家老總周建平在投資者見面會上發(fā)出的宣言。如今，攜著2014年利潤額20億元的余威，海瀾之家終于將目標(biāo)瞄準(zhǔn)了王府井，要想跟優(yōu)衣庫拼了，必須殺進(jìn)一線城市的中心商圈。這是面子問題，也更是公司未來發(fā)展的戰(zhàn)略方向問題，周建平不會甘心被人把海瀾說成是“城鄉(xiāng)接合部”版的優(yōu)衣庫。

然而，對于國產(chǎn)服裝品牌來說，王府井并不是一塊風(fēng)水寶地。除去早已關(guān)門大吉的美邦不說，王府井街頭的佐丹奴和李寧旗艦店也是門可羅雀，廣播中的促銷信息和店內(nèi)稀疏的顧客形成了一種詭異的對比。

“其實(shí)現(xiàn)在在一線城市的中心商圈已經(jīng)很難吸引國產(chǎn)服裝品牌的店鋪了。一是租金太高，例如在北京的西單、王府井或者大型的購物中心，每平米的租金都在幾萬人民幣一年，對于現(xiàn)在正處于痛苦轉(zhuǎn)型期的國內(nèi)企業(yè)，這是一種無法承受的壓力;第二是銷售不暢，中心商圈吸引的消費(fèi)群體和國內(nèi)服裝品牌的主要消費(fèi)群體并不是十分吻合，在一眾國外品牌的包圍下，國內(nèi)品牌想獲得好的業(yè)績十分困難。這些都是國內(nèi)品牌對一線城市敬而遠(yuǎn)之的原因?！蹦硺I(yè)內(nèi)人士說。

據(jù)了解，王府井商圈的店鋪?zhàn)饨鹪?013年已經(jīng)達(dá)到了人民幣3萬/平米每年，而此前美邦旗艦店的經(jīng)營面積號稱達(dá)到6000平方米，如果海瀾之家將這6000平方米全部認(rèn)租的話，其年租金就將達(dá)到近兩億人民幣的天文數(shù)字，這種高成本是海瀾之家不愿承受的。

當(dāng)然，2億租金只是一個理論上的數(shù)字，至于具體的簽約金額當(dāng)事雙方短期內(nèi)也不會對外吐露，而據(jù)海瀾之家公司人員介紹，海瀾之家是以相對優(yōu)惠的價格簽下租金合約。畢竟這棟大樓也已經(jīng)空置了大半年，早到了該找到下家的時候了，對于商人來說待價而沽是手段卻不是目的，在這個時候海瀾之家的適時出現(xiàn)讓雙方一拍即合。

目前，海瀾之家王府井旗艦店正在裝修中，開業(yè)后將集合海瀾集團(tuán)旗下海瀾之家、百衣百順、愛居兔三大品牌。

海瀾之家的底氣在哪里？

業(yè)界對于海瀾之家此次在王府井開設(shè)旗艦店普遍用了“逆勢”這一詞匯，中國服裝業(yè)的這個“勢”是龜縮、是防守、是轉(zhuǎn)型，而海瀾之家這次干的事卻是擴(kuò)張、是進(jìn)攻，到底海瀾之家的底氣從何而來？這個幾年前還名不見經(jīng)傳的企業(yè)到底發(fā)生了怎樣的變化？

先來看一組數(shù)據(jù)。據(jù)海瀾集團(tuán)官方介紹，“海瀾之家”品牌去年實(shí)現(xiàn)收入48億元，同比增長42%;“愛居兔”實(shí)現(xiàn)收入1.7億元，同比增長94%;“百衣百順”實(shí)現(xiàn)收入6494萬元，同比增長59%;“圣凱諾”實(shí)現(xiàn)收入7.6億元，同比增長36%。截至中期，海瀾之家新開門店共277家，門店總數(shù)達(dá)3164家，“三合一”、“二合一”門店增至44家，愛居兔門店達(dá)259家，百衣百順門店達(dá)47家。

從一片看漲的數(shù)據(jù)中我們不難看出海瀾之家的自信從何而來。

“海瀾之家建立了一套‘品牌+平臺的商業(yè)模式。在整個服裝產(chǎn)銷流程中，海瀾之家掌握上游的產(chǎn)品開發(fā)、品牌管理，下游的供應(yīng)鏈管理、營銷網(wǎng)絡(luò)管理，將中間的成衣生產(chǎn)、運(yùn)輸配送外包出去。通過實(shí)現(xiàn)“供應(yīng)商—總部—門店”的扁平化管理，海瀾之家提高了效率，降低了成本，贏得了市場?！蹦硺I(yè)內(nèi)人士說。

其實(shí)光從表面上看，海瀾之家這種抓住上下游（甚至是不管設(shè)計，只抓門店管理），將中間生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包的做法也算不得新鮮，甚至有些老套，這是過去大多數(shù)國內(nèi)服裝企業(yè)會采取的方式。但是海瀾之家的老板周建平顯然不這么認(rèn)為，他覺得，海瀾之家與很多國內(nèi)服裝企業(yè)并不相同，而這種不同體現(xiàn)在細(xì)節(jié)上。

“好的經(jīng)營模式，只要一環(huán)跟我不一樣，它跟我就完全不一樣。海瀾之家的管理，沒有一分一毫的差錯，我們上要跟供應(yīng)商分成，下要跟加盟商分成，怎么可能差一分一毫？”周建平說。

有兩點(diǎn)值得注意：對于供應(yīng)商，海瀾之家選擇與其成為聯(lián)營商的形式，簽好合作協(xié)議，共同承擔(dān)市場風(fēng)險，如果產(chǎn)品達(dá)不到規(guī)定的動銷率，海瀾之家會把剩余產(chǎn)品退給供應(yīng)商，在最大程度上減少了庫存危險;而對于加盟商，海瀾之家采取“所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離”的合作模式，說白了就是拿加盟商的錢開自己的直營店，加盟商不需要參與經(jīng)營活動，最后根據(jù)協(xié)議約定結(jié)算營業(yè)收入，這樣更有利于運(yùn)營管理，又解決了開設(shè)直營店資金不足的問題。

對于海瀾之家來說，這種模式只有好處沒有壞處，也是海瀾之家能夠逆勢崛起的重要因素，而對于上下游的合作者，這套模式則有利有弊。苛刻的合作條件倒逼供應(yīng)商必須提高產(chǎn)品的設(shè)計和質(zhì)量，以避免產(chǎn)品因滯銷而退貨，客觀上有利于上游供應(yīng)企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級。然而“跪著掙錢”終究更像是在這個服裝轉(zhuǎn)型升級的陣痛期的一種短暫妥協(xié)，當(dāng)供應(yīng)商站著也能把錢掙了的時候，誰還會愿意接受海瀾之家的“霸王條款”呢？而對于下游加盟商來說，交錢變成甩手掌柜固然輕松，有錢大家賺的時候也你好我好，但當(dāng)海瀾之家萬一經(jīng)營不善，雙方撕破臉也不是不可能。這種模式下，加盟商和服裝品牌的關(guān)系基本和投資人與理財機(jī)構(gòu)的關(guān)系并無二致。

無論如何，從現(xiàn)階段來看海瀾之家的經(jīng)營模式無疑是成功的。例如其實(shí)施的線上線下同款同價的O2O模式，所有貨品均歸上市公司，線上線下隨意調(diào)配，網(wǎng)上購物就近實(shí)體店退換等等措施。這是一般服裝品牌根本無法實(shí)現(xiàn)的，加盟商因?yàn)槔娴脑虮厝粡闹斜?，而海瀾之家因?yàn)槔卫螌⑺虚T店的經(jīng)營權(quán)控制在總公司手中，自然不會出現(xiàn)這種情況。

無論只是中國服裝轉(zhuǎn)型時期的一顆流星還是抓住了市場規(guī)律的恒星，至少海瀾之家足夠耀眼，也正是這一套模式的成功給了海瀾之家底氣，進(jìn)軍王府井，海瀾之家終于要和優(yōu)衣庫拼了。

賠本也要賺的吆喝

在業(yè)內(nèi)關(guān)店潮未退之際，海瀾之家品牌上半年店鋪數(shù)量卻新增277家至3164 家。而據(jù)資料顯示，海瀾之家目前店鋪布局以二三線城市為主，未來的戰(zhàn)略布局將會逐步擴(kuò)大省會城市店鋪數(shù)量，隨后進(jìn)駐一線城市的購物中心與優(yōu)衣庫直接競爭，再進(jìn)一步渠道下沉，布局重點(diǎn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)，并且自2013年開始，海瀾之家推進(jìn)大店戰(zhàn)略，新開門店面積不小于200平米。

據(jù)預(yù)測，未來海瀾之家的開店空間在4708 家左右，而以現(xiàn)在每年新增400～500家的開店速度，海瀾之家5年左右將達(dá)到全國市場較為成熟的滲透率。

如果只是簡單執(zhí)行殺入一線城市的既定方針，海瀾之家未必非要將這次進(jìn)京的目的地放在王府井，從營收的角度來說，王府井旗艦店怎么看都是一筆賠本賺吆喝的買賣，光要抹平那上億元天文數(shù)字的租金就不是一個簡單的任務(wù)。

中國有句古話叫“富貴不還鄉(xiāng)，如錦衣夜行”。雖然剛在2014年的胡潤百富排行榜中成為國內(nèi)服裝行業(yè)的首富，但周建平還不至于用在王府井開店這種方式炫富，不過海瀾之家王府井旗艦店的開設(shè)，不得不說有一部分原因是為了面子。這個面子不是為了個人，而是為了海瀾之家這個品牌。對于海瀾之家來說，開設(shè)王府井旗艦店更大的作用是要打響海瀾之家進(jìn)入一線城市中心商圈的第一炮，越響越好。所以從宣傳的角度來講，這個本必須得賠，這個吆喝必須得賺。

王府井旗艦店將成為一個巨大的活廣告牌，就像一座豐碑一樣矗立在中國繁華的商業(yè)街上，告訴大家：“我說和優(yōu)衣庫拼了，并不是玩玩！”