張國槐

摘 要：實(shí)踐提示，管理的本質(zhì)是管理績效，沒有績效的企業(yè)是沒有價(jià)值的企業(yè)，沒有績效的管理則是一種毫無意義的折騰。本文結(jié)合實(shí)際淺談中小企業(yè)績效管理，以期為實(shí)踐提供參考依據(jù)。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；績效；管理

一、現(xiàn)狀及原因分析

（一）考核的目的存在偏差。（1）建立工作標(biāo)準(zhǔn)與目標(biāo)，達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)的就扣錢、問責(zé)；（2）評(píng)價(jià)員工工作量，以便增加員工工作項(xiàng)目；（3）用來作為發(fā)獎(jiǎng)金的主要依據(jù)；（4）用來作為定崗、晉升等的標(biāo)準(zhǔn)。

（二）考核者專業(yè)水平不強(qiáng)。很多老板、工作經(jīng)驗(yàn)薄弱的人力資源管理者，沒有績效考核管理經(jīng)驗(yàn)，只是憑自己的感覺、小聰明、別人的一些資料，就開始做起績效考核，結(jié)果可想而知。

（三）績效考核的推行難?？冃Э己岁P(guān)系到員工的切身利益包括收入、職位、職業(yè)發(fā)展、職業(yè)價(jià)值等，其敏感度無以倫比。所以一定要關(guān)注人的感受與需求。不能只考慮方式方法，掉進(jìn)方法論的陷阱。

（四）文化與價(jià)值觀的存在偏差問題。很多企業(yè)在業(yè)績下

降、管理困難時(shí)，就想推行績效考核，分解責(zé)任與壓力；也有些企業(yè)在利潤下滑時(shí)，就極力拉員工入股，共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。這種現(xiàn)象就好比人得到重病才去看醫(yī)生，難免投錯(cuò)醫(yī)用錯(cuò)藥。

（五）考核模式不適。有的企業(yè)為了追求簡單，實(shí)行評(píng)分或打分制，并且以此取代考核。評(píng)分制的價(jià)值其實(shí)十分有限，短期有點(diǎn)價(jià)值，可是作為單一模式很難持續(xù)。而作為中小微企業(yè)，如實(shí)行傳統(tǒng)的績效考核模式，費(fèi)人費(fèi)力效果卻不好。

（六）思維模式不對(duì)路。幾乎所有企業(yè)都無一例外地采用了“減法”式思維做績效考核。所謂的“減法式”績效思維，就是在員工原有的固定工資中，拿出一定的額度比例，作為考核工資。再將績效工資額度設(shè)定為100分，然后依據(jù)員工的績效考核成績逐一進(jìn)行倒扣。在企業(yè)整體管理水平偏低及優(yōu)勢(shì)企業(yè)文化尚無建立的情況下，個(gè)體的努力幾乎不可能100%地達(dá)成績效，于是，所有的員工都認(rèn)為績效就是變相扣工資。在中國傳統(tǒng)文化背景下，職位是只能升不能貶的，工資是只能漲不能跌的，否則，就是忤逆人性，其結(jié)局不言自喻。

二、對(duì)策

（一）改善考核目的。如果沒有共贏的思維，沒有擔(dān)責(zé)的高度，團(tuán)隊(duì)其實(shí)就是團(tuán)伙。績效考核不是利益分配工具、也不是監(jiān)控員工工作狀態(tài)的手段、更不是企業(yè)隨意扣取員工收入的砍刀，如果這個(gè)認(rèn)知不到位，績效考核是不可能施行成功的?？己说哪康膽?yīng)該是：一是促進(jìn)團(tuán)隊(duì)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)；二是直接提升企業(yè)績效；三是支持員工提升個(gè)人能力。在實(shí)施考核時(shí)，要更多采用正激勵(lì)，通過建立正面文化，沿著利他共贏的軌跡運(yùn)行。

（二）轉(zhuǎn)變思維模式。變減法式為“加法式”績效考核法，本著“只獎(jiǎng)不罰，多獎(jiǎng)少罰”的績效原則，在保證考核對(duì)象原有薪資不變的情況下，設(shè)置可以加分的考核項(xiàng)目及獎(jiǎng)勵(lì)額度，再依據(jù)員工的考核得分直接給予績效獎(jiǎng)勵(lì)。這樣，員工對(duì)“考核就是扣工資”的誤解和抵觸徹底消除，工作激情也被徹底激發(fā)，實(shí)現(xiàn)了真正的雙贏，“加法效應(yīng)”在此得到了徹底體現(xiàn)。

加法式考核法因?yàn)榭茖W(xué)地考慮了人性，讓企業(yè)全體在績效理念上達(dá)到了高度的認(rèn)同，在績效行為上也得到徹底的支持與配合，不僅為績效管理成功奠定了基礎(chǔ)，更為企業(yè)系統(tǒng)化的管理改善贏得了時(shí)間，讓企業(yè)整體的管理提升和轉(zhuǎn)型升級(jí)更為從容和穩(wěn)健。首先，加法式績效法也并非完全不罰，而是在該罰時(shí)一定要罰，而且是“獎(jiǎng)要到位，罰要徹底”，既要獎(jiǎng)得上去，又能保證罰得下來。其次，加法式績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)一定要圍繞崗位責(zé)任和關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，既要保證現(xiàn)有問題得到徹底解決，又要防止類似問題再次發(fā)生，既要指標(biāo)還能治本。再次，獎(jiǎng)勵(lì)額度設(shè)計(jì)一定要圍繞崗位價(jià)值和企業(yè)目標(biāo)，既要保證獎(jiǎng)到實(shí)處，又要保證企業(yè)整體目標(biāo)的達(dá)成。

（三）完善考核體系。（1）“建立清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)體系”和“建立崗位職責(zé)體系”。首先應(yīng)做好戰(zhàn)略規(guī)劃，建立清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)體系。否則，就沒辦法實(shí)施績效考核。二是崗位職責(zé)體系。公司應(yīng)該先做崗位分析，所有崗位的職責(zé)都應(yīng)該是明確的、清晰的，否則也沒有辦法做好績效管理。（2）一級(jí)考重新梳理績效。為避免企業(yè)業(yè)績與員工績效不同步的情況出現(xiàn)，我們可以通過“一級(jí)考”的方法來層層分解目標(biāo)，避免員工“一人一把號(hào)，各吹各的調(diào)”?！耙患?jí)考”有三種新績效模式：拆分獎(jiǎng)勵(lì)、成績劃分和隱性獎(jiǎng)勵(lì)。1）拆分獎(jiǎng)勵(lì)。第一，將所有的獎(jiǎng)金進(jìn)行拆分，拆成銷售獎(jiǎng)、進(jìn)度獎(jiǎng)、融資獎(jiǎng)、開發(fā)獎(jiǎng)等分配給員工。第二，將所有獎(jiǎng)金按比例來分。從績效的角度來說，改變考核的對(duì)象，讓管理者也成為整個(gè)績效模式中的考核對(duì)象。對(duì)于員工來說，這也是側(cè)面的激勵(lì)！2）成績劃分。有的公司實(shí)行“一刀切”模式，水平參差不齊的員工皆按一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)定，必然不公平?？梢詫?duì)公司績效成績進(jìn)行劃分來改變標(biāo)準(zhǔn)，這種彈性模式能讓現(xiàn)有的員工過得更舒服一點(diǎn)，甚至可以考慮對(duì)一個(gè)崗位進(jìn)行不同的劃分。當(dāng)然，績效模式還可以再做得成功一點(diǎn)，如跟所有的模塊都能掛鉤，績效跟招聘、績效跟培訓(xùn)、績效跟組織發(fā)展、績效跟經(jīng)濟(jì)評(píng)估、績效跟薪酬掛鉤，這些都是有效的途徑。3）隱性獎(jiǎng)勵(lì)?！懊鞯牟恍?，來暗的”！如通過晉職來提高績效成績也可行。員工要想升職加薪，必須通過績效考核要求，折算績效成績必須都是B以上，才可以考慮晉職，這也是一種可行的方式。擁有KPI，就是讓員工有事兒干，但同時(shí)壓力又不那么大。一個(gè)軟性目標(biāo)工作、一個(gè)優(yōu)秀的KPI、一份優(yōu)良的工作水平，晉職流程就可以整裝待發(fā)了。（3）強(qiáng)勢(shì)穩(wěn)步持續(xù)推進(jìn)。一是領(lǐng)導(dǎo)（董事長/總經(jīng)理）的直接參與和推動(dòng)。老板是直接的參與者，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)做出一級(jí)指標(biāo)。老板要把目的說清楚，你們做你們的銷售，做績效管理則可以大大促進(jìn)你們的銷售，二者不矛盾的。各部門的指標(biāo)，由大家一起來制訂，老板親自參與。二是各部門經(jīng)理不能把績效管理看作負(fù)擔(dān)，要把它當(dāng)成本職工作，而不是份外的事。在企業(yè)內(nèi)部，強(qiáng)勢(shì)部門不參與，績效管理就沒法做。什么是強(qiáng)勢(shì)部門？比如在營銷類公司中，銷售部門就是強(qiáng)勢(shì)部門。他說一句：“我忙得很，哪有時(shí)間開展？你們?nèi)肆Y源部沒事找事，還搞什么績效管理？”人力資源部就很難開展工作了。對(duì)于強(qiáng)勢(shì)部門，一定要讓他們明白績效管理的重要性。有的時(shí)候該訓(xùn)得訓(xùn)，等他犯錯(cuò)誤時(shí)再敲打他一下。三是人力資源部門要專業(yè)。人力資源部如果不專業(yè)，績效管理也沒辦法做，因?yàn)槟銢]辦法去說服老板，也沒辦法跟強(qiáng)勢(shì)部門平衡關(guān)系。同時(shí)，你也無法設(shè)立考評(píng)體系。

（四）社會(huì)化學(xué)習(xí)促績效。（1）延續(xù)最古老的學(xué)習(xí)形式。從人類學(xué)的角度來說，社會(huì)化及協(xié)作式學(xué)習(xí)可能是一種最古老的學(xué)習(xí)形式。在人類的整段生存史中，都在不斷地向別人學(xué)習(xí)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。直到近代，我們才設(shè)法將學(xué)習(xí)變成一項(xiàng)正式的、授課型的活動(dòng)。我們的研究表明，即使普遍引用的數(shù)據(jù)沒有達(dá)到70——80%之多，但絕大多數(shù)學(xué)習(xí)是非正式的。這一結(jié)論是由2014年4月和5月的一項(xiàng)調(diào)查推斷而來的，來自受訪組織的254名志愿者參加了此項(xiàng)調(diào)查。高績效的組織聲稱，與一般公司相比，他們?cè)絹碓蕉嗟厥褂昧朔钦綄W(xué)習(xí)。在這些高績效者當(dāng)中，有55%聲稱他們有過半的學(xué)習(xí)是非正式的，與此同時(shí)從所有公司中得出的數(shù)據(jù)卻只有47%。（2）利用科技促進(jìn)學(xué)習(xí)。盡管有超過60%的公司期望他們的員工能夠每周，甚至更加頻繁地進(jìn)行協(xié)作式學(xué)習(xí)，但傳統(tǒng)的學(xué)習(xí)形式并不能令這一目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。幸運(yùn)的是，當(dāng)今時(shí)代，科技已經(jīng)滿足了這種可持續(xù)學(xué)習(xí)的需求，公司最終知道了如何讓員工通過相互作用、相互影響，進(jìn)而促進(jìn)學(xué)習(xí)。僅在幾年前，幾乎沒有公司敢于試用社交媒體技術(shù)進(jìn)行學(xué)習(xí)。而現(xiàn)在，我們可以看到，這些工具和形式正廣泛地被采用。

參考文獻(xiàn)：

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