企業(yè)目標(biāo)成本管理的優(yōu)化建議分析

洛陽(yáng)市中國(guó)石油天然氣第一建設(shè)公司 劉毅紅

中國(guó)石油天然氣第一建設(shè)公司(CPFCC)是中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司(CNPC)直屬的化工、石油建筑安裝專業(yè)公司。其項(xiàng)目管理的成敗緊緊關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展前途和命運(yùn)，加強(qiáng)項(xiàng)目的成本管理是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的主要途徑之一。本文主要對(duì)CPFCC公司項(xiàng)目部成本管理的優(yōu)化路徑和對(duì)策建議進(jìn)行分析。

目標(biāo)成本管理 CPFCC 優(yōu)化

1 目標(biāo)成本管理的內(nèi)涵

目標(biāo)成本管理是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在成本預(yù)測(cè)、成本決策、測(cè)定目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上，進(jìn)行目標(biāo)成本的分解、落實(shí)、分析控制、考核、評(píng)價(jià)的一系列成本管理工作。它以管理為核心，核算為手段，效益為目的，對(duì)成本進(jìn)行事前測(cè)定、日?？刂坪褪潞罂己?，使成本由少數(shù)人核算到多數(shù)人管理，成本管理由核算型變?yōu)楹怂愎芾硇汀２a(chǎn)品成本由傳統(tǒng)的事后算賬發(fā)展到事前控制，為各部門控制成本提出了明確的目標(biāo)，從而形成一個(gè)全企業(yè)、全過(guò)程、全員的多層次、多方位的成本體系，以達(dá)到少投入多產(chǎn)出獲得最佳經(jīng)濟(jì)效益的目的。

2 CPFCC公司簡(jiǎn)介

CPFCC公司隸屬于中國(guó)石油集團(tuán)公司，成立于1954年，是新中國(guó)最早組建的石油化工工程建設(shè)專業(yè)公司，在國(guó)內(nèi)石油化工工程建設(shè)領(lǐng)域處于領(lǐng)軍地位。公司具備化工石油工程施工總承包特級(jí)資質(zhì)，具有市政公用工程施工總承包、化工石油設(shè)備管道安裝工程專業(yè)承包、管道工程專業(yè)承包、無(wú)損檢測(cè)工程專業(yè)承包、鋼結(jié)構(gòu)工程專業(yè)承包等項(xiàng)壹級(jí)資質(zhì)和電力建設(shè)、房屋建筑工程施工總承包貳級(jí)資質(zhì)等，具有壓力容器(AR1、AR3)制造資質(zhì)，具有美國(guó)機(jī)械工程師協(xié)會(huì)(ASME)頒發(fā)的(U、U2、S、A、PP)認(rèn)證證書和授權(quán)鋼印，具有ISO9001質(zhì)量體系和HSE安全環(huán)保健康認(rèn)證證書。

獨(dú)山子項(xiàng)目部(簡(jiǎn)稱DSZ)是CPFCC公司下屬的三分公司的一個(gè)項(xiàng)目部。作為公司進(jìn)行成本管理的一個(gè)試點(diǎn)，2000年獨(dú)山子項(xiàng)目在認(rèn)真總結(jié)和分析了往年成本管理經(jīng)驗(yàn)和存在問(wèn)題的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司《工程項(xiàng)目目標(biāo)成本暫行規(guī)定》、《公司目標(biāo)成本管理操作指南》和《分公司目標(biāo)成本實(shí)施指導(dǎo)意見》，結(jié)合項(xiàng)目的實(shí)際情況，建立了獨(dú)山子項(xiàng)目成本管理體系，通過(guò)實(shí)施與運(yùn)行，取得了一定的經(jīng)濟(jì)效果，在項(xiàng)目?jī)?nèi)部形成了良性循環(huán)的成本控制機(jī)制。

3 DSZ項(xiàng)目部目標(biāo)成本管理的優(yōu)化

項(xiàng)目成本管理是一個(gè)全員參與、全方位、全過(guò)程的管理工作，必須有一套科學(xué)的、適用的、操作性較強(qiáng)的管理辦法或措施。為此，DSZ項(xiàng)目部在自身的成本管理體系中，應(yīng)明確項(xiàng)目經(jīng)理部成本管理的組織機(jī)構(gòu)、崗位責(zé)任制、管理流程、目標(biāo)成本形成方法及分析方法、成本各要素的分配及獎(jiǎng)懲措施。

3.1 組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化

組織結(jié)構(gòu)(Organization Structure)指組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架組織結(jié)構(gòu)對(duì)組織行為具有長(zhǎng)期性和關(guān)鍵性影響。

組織優(yōu)化(Organization Optimize)關(guān)注的是如何建立或改變一個(gè)組織的組織結(jié)構(gòu)(包括組織機(jī)構(gòu)和職位系統(tǒng))，使之能更有效地實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo)。具體而言，即根據(jù)組織目標(biāo)，對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)加以區(qū)分和歸類，把性質(zhì)相近或聯(lián)系緊密的工作進(jìn)行歸并，組建相應(yīng)的職能部門進(jìn)行專業(yè)化管理，并根據(jù)適度的管理幅度來(lái)確定組織管理層次，包括組織內(nèi)橫向管理部門的設(shè)置和縱向管理層次的劃分。

設(shè)計(jì)適宜的組織結(jié)構(gòu)，有助于清楚地界定每個(gè)部門及組織成員的權(quán)責(zé)角色，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行恰當(dāng)?shù)膮f(xié)調(diào)和控制，有助于提高部門及個(gè)人的工作效率，提高組織的整體表現(xiàn)。相反，如果組織結(jié)構(gòu)與組織需要不相適應(yīng)，將會(huì)導(dǎo)致一系列問(wèn)題，包括決策延誤、發(fā)生沖突、應(yīng)變能力差、行政管理成本高漲及士氣低落。

3.2 成本管理流程的優(yōu)化

3.2.1 項(xiàng)目目標(biāo)成本的確定

項(xiàng)目目標(biāo)成本的確定是根據(jù)項(xiàng)目開始前的條件不同而不同。到圖較齊全或提供概算一次包死的工程，可采用一次性分解、預(yù)測(cè)方法來(lái)確定，但工期超過(guò)2個(gè)月以上的，必須以月為期間單位進(jìn)行期間成本分析；到圖不全或邊設(shè)計(jì)邊施工的費(fèi)率合同，可把整個(gè)工程施工過(guò)程分為若干個(gè)期間進(jìn)行預(yù)測(cè)，一般以月為單位。

成本計(jì)劃、期間成本計(jì)劃由各職能部門編制，經(jīng)營(yíng)部門核準(zhǔn)、財(cái)務(wù)部門審核下發(fā)，必要時(shí)召開成本管理小組會(huì)討論。其中，機(jī)械費(fèi)成本用《工程項(xiàng)目大型設(shè)備機(jī)具成本計(jì)劃》描述，由施工技術(shù)部根據(jù)項(xiàng)目總體網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度計(jì)劃、設(shè)備及需求計(jì)劃編制，經(jīng)營(yíng)部審核；人工費(fèi)成本用《工程項(xiàng)目人工成本計(jì)劃》描述，由人事勞資部根據(jù)項(xiàng)目總體網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度計(jì)劃、勞動(dòng)力需求計(jì)劃編制，經(jīng)營(yíng)部審核；材料費(fèi)成本用《工程項(xiàng)目材料成本計(jì)劃》描述，由物資部根據(jù)項(xiàng)目總體網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度計(jì)劃、甲供材料供應(yīng)計(jì)劃、自購(gòu)材料采購(gòu)計(jì)劃編制，經(jīng)營(yíng)部審核；措施費(fèi)成本用《工程項(xiàng)目措施費(fèi)用計(jì)劃》描述，由經(jīng)營(yíng)部根據(jù)總體網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度計(jì)劃、施工技術(shù)措施、施工總體規(guī)劃編制；QHSE管理成本用《工程項(xiàng)目QHSE管理費(fèi)用計(jì)劃》描述，由質(zhì)量安全部編制，經(jīng)營(yíng)部審核；現(xiàn)場(chǎng)水電成本用《工程項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)水電費(fèi)成本計(jì)劃》描述，由施工技術(shù)部依據(jù)工程項(xiàng)目施工網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃編制，經(jīng)營(yíng)部結(jié)合施工圖預(yù)算確定；管理費(fèi)成本用《項(xiàng)目管理人員人工成本計(jì)劃》、《行政辦公成本計(jì)劃》來(lái)描述，分別由人事勞資部、行政部編寫，經(jīng)營(yíng)部審核；其他費(fèi)用成本為項(xiàng)目財(cái)務(wù)部門直接發(fā)生的的固定費(fèi)用或根據(jù)項(xiàng)目收入、支出直接提取的費(fèi)用不作為成本考核范圍內(nèi)容，如項(xiàng)目稅金、福利、保險(xiǎn)等費(fèi)用。

3.2.2 分解目標(biāo)成本

項(xiàng)目成本管理必須遵循動(dòng)態(tài)控制的原則，由分解、實(shí)施、統(tǒng)計(jì)、分析、調(diào)整等五個(gè)步驟組成，每一個(gè)循環(huán)都將根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整，確保控制措施、管理流程不斷完善。

成本分解是成本控制工作的第一步，依據(jù)圖紙、施工技術(shù)措施、項(xiàng)目總體網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃、設(shè)備機(jī)具平衡計(jì)劃進(jìn)行分解，主要分解為人工費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、材料費(fèi)、措施費(fèi)和其它間接費(fèi)。成本分解要依據(jù)實(shí)事求是的原則、分級(jí)控制的原則、目標(biāo)管理的原則、市場(chǎng)化的原則、基于WBS結(jié)構(gòu)分解的原則。

分解目標(biāo)的目的是為了達(dá)成目標(biāo)，如果進(jìn)一步把目標(biāo)進(jìn)行精確性細(xì)分，可以把目標(biāo)按區(qū)域分別進(jìn)行月度或周分解，這樣可以達(dá)到以下目的：(1)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可行性更有把握，從而確保目標(biāo)分解的合理性；(2)便于產(chǎn)銷協(xié)調(diào)與整體資源的調(diào)配；(3)可進(jìn)行月度追蹤實(shí)施并可根據(jù)異常情況及時(shí)進(jìn)行調(diào)整以確保目標(biāo)的達(dá)成。如果無(wú)法完成當(dāng)初預(yù)定的目標(biāo)時(shí)，就必須對(duì)目標(biāo)和資源進(jìn)行調(diào)整。

3.2.3 成本的監(jiān)控

實(shí)施成本控制是把成本分解到相關(guān)職能部門，全員參與、全方位、全過(guò)程實(shí)施項(xiàng)目成本控制計(jì)劃，即堅(jiān)持項(xiàng)目管理的“三全”原則。

項(xiàng)目成本監(jiān)控報(bào)告由財(cái)務(wù)部編寫，應(yīng)主要描述項(xiàng)目期間發(fā)生的各項(xiàng)成本。

4 推行DSZ項(xiàng)目部目標(biāo)成本管理經(jīng)驗(yàn)的建議

隨著績(jī)效考核的進(jìn)一步推廣和強(qiáng)化，激勵(lì)機(jī)制的進(jìn)一步完善，CPFCC公司的工作作風(fēng)、工作效率、執(zhí)行力、HSE管理、經(jīng)濟(jì)效益等都會(huì)隨之不斷地提升，CPFCC公司的發(fā)展會(huì)越來(lái)越好。具體需要做好以下三個(gè)方面。

4.1 更新項(xiàng)目成本管理意識(shí)與觀念

項(xiàng)目成本管理意識(shí)中，最重要是要有效益觀念。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，經(jīng)濟(jì)效益始終是企業(yè)管理追求的首要目標(biāo)，成本管理工作也應(yīng)該樹立成本效益觀念，實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)的“節(jié)約、節(jié)省”觀念向現(xiàn)代效益觀念轉(zhuǎn)變。

施工項(xiàng)目作為施工企業(yè)的一個(gè)獨(dú)立單元，也要具備現(xiàn)代成本效益的觀念。尤其是在我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制逐步完善的今天，更應(yīng)該以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，通過(guò)提供質(zhì)量盡可能高、功能盡可能齊全的建筑產(chǎn)品，力求獲取盡可能多的利潤(rùn)。因此成本管理應(yīng)與項(xiàng)目的整體經(jīng)濟(jì)效益直接聯(lián)系起來(lái)，以一種新的認(rèn)識(shí)觀——效益驅(qū)動(dòng)觀念看待成本管理問(wèn)題。

4.2 切實(shí)詳盡地分解目標(biāo)成本

目標(biāo)成本分解的科學(xué)性和細(xì)化程度，是確保目標(biāo)成本管理有效實(shí)施和成本目標(biāo)得以貫徹落實(shí)的重要保證。目標(biāo)成本確定后，應(yīng)按項(xiàng)目?jī)?nèi)部的組織體系和構(gòu)成，自上而下地將目標(biāo)成本層層分解到部門、班組，直到最小的責(zé)任考核單位，建立自上而下、層層保證、相互制約、相互聯(lián)系的目標(biāo)成本責(zé)任體系。特別是施工項(xiàng)目在目標(biāo)成本分解時(shí)，要盡量按照本體維、主體維和時(shí)間維的三維模式，本著“縱向到底，橫向到邊”的原則，把目標(biāo)成本分解到各相關(guān)作業(yè)環(huán)節(jié)、責(zé)任人單位、責(zé)任時(shí)間，也就是把目標(biāo)成本分解的細(xì)致、科學(xué)，盡量使得目標(biāo)成本的分解具體化、細(xì)小化，直到不能再分解為止。對(duì)于相關(guān)的輔助單位和職能部門，對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本的有關(guān)責(zé)任也要作相應(yīng)的分解，做到施工項(xiàng)目?jī)?nèi)部對(duì)目標(biāo)成本“人人有責(zé)”?？偠灾?，在成本目標(biāo)的分解過(guò)程中，一定要掌握能細(xì)則細(xì)的原則，做到從項(xiàng)目經(jīng)理到每一個(gè)工作人員，都能明確自己所應(yīng)負(fù)的成本責(zé)任和成本控制目標(biāo)，并且要注意責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一。

4.3 建立嚴(yán)格的考核激勵(lì)機(jī)制

加強(qiáng)績(jī)效考核，完善激勵(lì)機(jī)制，實(shí)施人員優(yōu)化調(diào)整，全面提升公司的效率和執(zhí)行力，是公司全面實(shí)施精益化管理的迫切要求，也是保證公司全面完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的前提。因此，實(shí)施目標(biāo)管理，強(qiáng)化績(jī)效考核，做到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有計(jì)劃、有目標(biāo)、有措施、有落實(shí)、有檢查、有提高，對(duì)工程部門、職能部門、經(jīng)營(yíng)部門設(shè)立關(guān)鍵目標(biāo)進(jìn)行績(jī)效考核，并將各項(xiàng)具體目標(biāo)落實(shí)到人，做到人人有計(jì)劃、人人有目標(biāo)。

績(jī)效考核的重點(diǎn)是以中層干部的績(jī)效考核為主，逐步帶動(dòng)和推進(jìn)各部門的績(jī)效考核，最終達(dá)到建成覆蓋全公司的績(jī)效考核系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)。從經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、現(xiàn)場(chǎng)管理、精益化管理、培訓(xùn)與發(fā)展、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方面進(jìn)行考核。對(duì)于出現(xiàn)大的安全、環(huán)保、質(zhì)量事故的扣減考核分，考核頻次為每季度一次，全年最終得分為全年每季度得分的平均分?？己藢⒏油怀鰨徫回暙I(xiàn)，拉大薪酬差距，向生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一線傾斜，向重要崗位傾斜，對(duì)業(yè)務(wù)素質(zhì)和能力不能勝任崗位要求的人員予以降級(jí)、降檔使用，進(jìn)一步完善激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，增強(qiáng)員工的危機(jī)感、責(zé)任感和緊迫感。

相信隨著績(jī)效考核的進(jìn)一步推廣和強(qiáng)化，激勵(lì)機(jī)制的進(jìn)一步完善，CPFCC公司的工作作風(fēng)、工作效率、執(zhí)行力、HSE管理、經(jīng)濟(jì)效益等都會(huì)隨之不斷的提升，CPFCC公司的發(fā)展也會(huì)越來(lái)越好。

[1] 于長(zhǎng)春．信息化基礎(chǔ)上的全面成本管理體系研究[J]．中國(guó)總會(huì)計(jì)師，2010(09)．

[2] 陳耀從．論房地產(chǎn)項(xiàng)目目標(biāo)成本管理[J]．中國(guó)集體經(jīng)濟(jì)，2010(19)．

[3] 張衛(wèi)明．基于價(jià)值管理理論的成本管理模式研究[J]．中國(guó)集體經(jīng)濟(jì)，2009(01)．

F275.3

A

2096-0298(2015)11(c)-067-03