有“經(jīng)營之圣”美譽(yù)的稻盛和夫先生27歲時開始創(chuàng)業(yè)，赤手空拳40年間創(chuàng)辦了兩家世界級企業(yè)——京瓷公司和KDDI公司（日本第二大通信運(yùn)營商）。

稻盛先生65歲時從經(jīng)營第一線引退，此后將心血傾注在“盛和塾”及有亞洲諾貝爾獎之稱的“京都獎”等公益事業(yè)上。2010年2月，受日本政府再三邀請，稻盛先生以78歲高齡，在既無行業(yè)經(jīng)驗，又無專業(yè)技術(shù)的情況下進(jìn)入完全陌生的航空業(yè)，零薪酬出任破產(chǎn)重建的日本航空董事長兼CEO，并在上任半年內(nèi)奇跡般地將負(fù)債2.32萬億日元、2009財年虧損1600億日元的日航扭虧為盈，至2011年3月底的年度決算（即2010財年）中，日航的利潤是1884億日元，使日航成為當(dāng)年全世界航空公司中利潤率、準(zhǔn)點率、服務(wù)三項世界第一。

稻盛先生在30歲前后就相當(dāng)完整地、十分清晰地構(gòu)建了他的經(jīng)營哲學(xué)和人生哲學(xué)。此后京瓷和KDDI先后進(jìn)入世界五百強(qiáng)，日本航空的輝煌重建，都是其經(jīng)營哲學(xué)和人生哲學(xué)的體現(xiàn)和結(jié)果。

那么，稻盛和夫經(jīng)營哲學(xué)到底有什么神奇之處？其對當(dāng)下中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型和管理提升有何啟發(fā)和借鑒意義？中國企業(yè)該如何更好地學(xué)習(xí)和踐行稻盛哲學(xué)？在稻盛哲學(xué)傳入中國十幾年及盛和塾在中國成立6年后踐行稻盛哲學(xué)的典型案例有哪些？

阿米巴經(jīng)營是稻盛和夫先生經(jīng)營京瓷和KDDI時創(chuàng)立的精細(xì)管理會計經(jīng)營體系，在日本有超過4000家企業(yè)在運(yùn)用稻盛和夫的經(jīng)營思想。所謂阿米巴就是根據(jù)產(chǎn)品、工序、客戶或地區(qū)等的不同將組織細(xì)分成許多獨(dú)立經(jīng)營、核算的小集體，但阿米巴并不僅僅是簡單的分權(quán)組織中的責(zé)任中心而是對其進(jìn)行了揚(yáng)棄。阿米巴的設(shè)計思路在于：直接與市場掛鉤，迅速應(yīng)對市場變化，推動自主創(chuàng)新以產(chǎn)生附加值。這是一種面向現(xiàn)場的小組織，是一種務(wù)必隨市場變化而進(jìn)化的組織。這種管理控制的組織模式非常類似西方的戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU）制度對組織的重構(gòu)思路：組織扁平化，所有組織直接面向市場，將管理者和員工打造成經(jīng)營者。當(dāng)然阿米巴的組織劃分相比西方的SBU制更具變革性，因為阿米巴要求組織根據(jù)市場演進(jìn)，阿米巴領(lǐng)導(dǎo)每月列清單掌握每個員工的工作進(jìn)展，隨時對組織進(jìn)行變革，摒棄傳統(tǒng)“因職設(shè)崗”而是本源性的“因事，因市場”而設(shè)崗！同時擁有一致的戰(zhàn)略和績效考核指標(biāo)對各組織進(jìn)行橫向控制。這種直接面向現(xiàn)場的阿米巴，有著簡單樸素的經(jīng)營思路，借用稻盛和夫的話：“銷售額最大化，經(jīng)費(fèi)最小化”，這句話與管理大德魯克（Peter F.Drucker）的“企業(yè)經(jīng)營者只需做兩件事，第一是擴(kuò)大銷售渠道，增加收入來源；第二是砍掉不必要的花費(fèi)，控制成本”的思想不謀而合，簡單的句子里蘊(yùn)含著樸素的、對事物本源性的思考。

成本控制

——售價還原成本法

成本管理是管理會計的兩大職能之一，它包括成本計算和成本控制，對于成本計算問題自作業(yè)成本法產(chǎn)生以來，精細(xì)準(zhǔn)確有效的成本分配和歸集問題得到了有效解決！然而有效地降低成本即成本控制問題卻是一個沒有盡頭的過程，各種成本控制的理念層出不窮。那么阿米巴是如何控制成本的呢？在當(dāng)今，企業(yè)的競爭是面向客戶的競爭，如何有效地保持老客戶，又爭取新客戶才是生存的關(guān)鍵！對于客戶來說，現(xiàn)代企業(yè)的競爭歸根到底是價格和質(zhì)量的競爭。而成本往往決定價格，因此可以說擁有成本優(yōu)勢也就擁有了一半的競爭優(yōu)勢。阿米巴采用售價還原成本法進(jìn)行成本計算和控制，這種成本控制理念和計算方法幫助京瓷和KDDI獲得了世界500強(qiáng)的地位，這種理念甚至可以說為日本企業(yè)在全球奠定低成本的競爭優(yōu)勢提供了理論基礎(chǔ)。

阿米巴經(jīng)營所使用的“售價還原成本法”實際上與目標(biāo)成本法異曲同工，他們有著相同的成本理念和思維模式，即市場決定價格，價格決定成本，成本決定經(jīng)營。售價還原成本法的核心思想是“價格決定經(jīng)營”。以往我們用堆砌標(biāo)準(zhǔn)成本然后加成品和半成品的價格進(jìn)行決策，而“價格決定經(jīng)營”是根據(jù)市場的需求和市場的價格減去企業(yè)生存和競爭必需的邊際利潤得出售價還原成本，進(jìn)而根據(jù)售價還原成本和顧客對功能的需求考慮產(chǎn)品的設(shè)計、工程作業(yè)和原材料的采購。所以說價格決定了從產(chǎn)品的設(shè)計到原材料的采購，再到產(chǎn)品的生產(chǎn)這一系列的經(jīng)營決策。

售價還原成本法相較以往的成本控制制度其優(yōu)勢體現(xiàn)在：

第一，售價還原成本法始終以市場為基礎(chǔ)充分考慮外部競爭和需求，并考慮企業(yè)維持生存必需的邊際利潤而得到。

第二，售價還原成本法更多應(yīng)用在產(chǎn)品生命周期的初始階段，包括產(chǎn)品設(shè)計和產(chǎn)品生產(chǎn)工序的設(shè)計。為了實現(xiàn)設(shè)定的成本，在產(chǎn)品的設(shè)計階段往往會整合各個部門的人員對成本的設(shè)計階段出言獻(xiàn)策。比如市場部門就需要考慮到剔除一些對顧客來說沒有意義的功能以保證目標(biāo)成本的實現(xiàn)，采購部門要盡可能考慮到在不影響質(zhì)量的前提下用廉價的原材料替換貴金屬等等。因此設(shè)計階段小組成員的設(shè)置就要考慮到目標(biāo)成本的實現(xiàn)途徑。

第三，售價還原成本法是一個持續(xù)的成本降低過程，因為售價還原成本直接反映的是邊際利潤，特別是在實現(xiàn)目標(biāo)成本（日語意為快速持續(xù)改進(jìn)）成本計算的過程中緊密結(jié)合Kaizen法持續(xù)消減非增值作業(yè)，從而達(dá)到生產(chǎn)的最優(yōu)化。

第四，最為重要的是售價還原成本法控制是一種跨組織的成本管理制度，企業(yè)各組織不再單打獨(dú)斗，而是充分發(fā)揮企業(yè)整體性的優(yōu)勢。不僅將會計、采購、設(shè)計、工程、生產(chǎn)等各部門組織揉和在一起共同努力實現(xiàn)成本降低，甚至與上游的供應(yīng)商共享成本信息，形成聯(lián)盟從而盡可能地滿足性能的同時降低成本。

當(dāng)然售價還原成本也有劣勢。比如售價還原成本計算本身需要很大的物力人力，邊際利潤的確定就需要很大的計算成本，市場價格的確定也需要銷售部門在設(shè)計前組織廣泛的調(diào)查，并且在執(zhí)行售價還原成本過程中為了明細(xì)目標(biāo)有時也需要設(shè)定一個標(biāo)準(zhǔn)成本。

時間管理

——單位時間核算制

時間早已成為現(xiàn)代商業(yè)競爭的利器，當(dāng)歐美的汽車制造商用±1天作為交貨時間的度量單位時，日本的豐田、本田等公司日本制造商的理念是：“給客戶定制一輛早已用±1小時來計算。新車所用的時間要小于車主從政府申請一個停車位的時間”，所以豐田一度成為全球銷量第一的汽車制造商，當(dāng)豐田等公司的對上游零部件供應(yīng)生產(chǎn)過程要求在不超過±1小時誤差交貨時，對上游零部件供應(yīng)商的要求就可想而知了。為了節(jié)省時間，優(yōu)化時間管理，創(chuàng)立JIT系統(tǒng)的日本制造商將時間管理的公式從“經(jīng)營循環(huán)時間=生產(chǎn)過程時間+檢查時間+搬運(yùn)時間+貯存時間”優(yōu)化為“經(jīng)營循環(huán)時間=增加價值的時間+不增加價值的時間”，存在任何降低生產(chǎn)效率的作業(yè)都將會對企業(yè)的競爭優(yōu)勢產(chǎn)生毀損。

阿米巴的單位時間核算制度也正是這一時間理念的縮影，那么什么是單位時間核算制？阿米巴的單位時間核算制在筆者看來就是一種經(jīng)營管理控制制度和業(yè)績評價制度（管理會計的第二大職能）。在管理上有一個公認(rèn)的說法：企業(yè)評價什么，就得到什么！意思是說企業(yè)設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)，那么員工就會努力地實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)。比如用銷售量來評價員工，那么員工就會降價多賣，雖然銷售量上去了，但銷售額卻可能不高，毛利甚至為負(fù)，出現(xiàn)大量的壞賬等等。我們知道企業(yè)內(nèi)部管理會計系統(tǒng)的設(shè)置最終所有的數(shù)據(jù)都集中到了財務(wù)指標(biāo)、業(yè)績評價上面。阿米巴的單位時間核算正是這樣一種業(yè)績評價制度。一句話：單位時間核算制度不僅讓阿米巴追求銷售額的最大化、成本最小化，還追求單位時間附加值的最大化，同時單位時間核算制還提供了一目了然的損益平衡點（Break-Even Point）即員工的小時工資。

阿米巴經(jīng)營從一個側(cè)面展示了日本的管理會計，日本企業(yè)沒有照搬具體的管理企業(yè)模式，而是結(jié)合企業(yè)自身的現(xiàn)實，如自己的管理組織制度、文化和企業(yè)身處的外部環(huán)境等等，這對現(xiàn)階段中國管理會計的提升有一定的借鑒意義。鑒于筆者對阿米巴的經(jīng)營手法了解尚不夠全面，在這兒也是局部性地探討其管理會計技巧，對于其他的管理組織制度還有待進(jìn)一步的研究。

參考文獻(xiàn)：

[1]李慶利.日本管理會計模式剖析及借鑒———以阿米巴經(jīng)營為例[J].會計之友，2010（36）.

[2]稻盛和夫.阿米巴經(jīng)營[M].北京：中國大百科全書出版社，2009.