劉鳴

摘要：現(xiàn)代制造業(yè)企業(yè)集團(tuán)中根據(jù)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的設(shè)置不同、產(chǎn)品鏈的階段不同，從而存在著大量的制造型子公司，這些子公司均是產(chǎn)供銷獨(dú)立運(yùn)作的業(yè)務(wù)實體，環(huán)環(huán)相扣，共同支撐集團(tuán)業(yè)務(wù)的運(yùn)作和發(fā)展。這些子公司多半是集團(tuán)資本或技術(shù)合資投資成立，以生產(chǎn)某種集團(tuán)所需或直供市場的產(chǎn)品為主要業(yè)務(wù)內(nèi)容，因此財務(wù)管理實施獨(dú)立核算，以經(jīng)營業(yè)務(wù)為主，一般不涉及金融性資產(chǎn)、投資類、長期負(fù)債等投融資業(yè)務(wù)。集團(tuán)往往采取派駐財務(wù)總監(jiān)的方式來管理子公司，財務(wù)總監(jiān)作為集團(tuán)派出的唯一管理代表，不但負(fù)責(zé)組織會計核算，并且承擔(dān)著監(jiān)督和風(fēng)險控制的責(zé)任。本文就上述子公司中財務(wù)總監(jiān)應(yīng)當(dāng)注意的風(fēng)險控制點(diǎn)予以闡述。

關(guān)鍵詞：子公司 風(fēng)險控制 資金平衡 應(yīng)付賬款暫估 存貨管理

提起財務(wù)風(fēng)險控制，人們恐怕往往會想到收入確認(rèn)合不合規(guī)？成本計量是否準(zhǔn)確？費(fèi)用有沒有足額計提？控制重點(diǎn)往往會集中在損益類賬戶的風(fēng)險控制。本文另辟蹊徑，所述風(fēng)險控制點(diǎn)更偏重于資產(chǎn)負(fù)債表，且都是筆者在實際工作中總結(jié)出來的，也是事務(wù)所會計師比較容易忽視的異常情況。但如果放任自流，企業(yè)就會出大問題。就此，筆者主要從三個方面進(jìn)行闡述。

一、資金平衡的風(fēng)險控制

子公司大都沒有融資業(yè)務(wù)，并且現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)為了提高資金使用效率，往往實行資金總部集中管理，對子公司上收下?lián)?。在這個業(yè)務(wù)框架下，需要保證兩方面的平衡，一是資金收支的平衡，二是票據(jù)與現(xiàn)款的平衡。

資金收支平衡，首先資金收支平衡最起碼的必要條件是，無論子公司盈利或虧損，在固定資產(chǎn)重置之前，經(jīng)營性現(xiàn)金流為正，除非集團(tuán)對公司的定位處于戰(zhàn)略虧損期或者整合期等。因此，子公司基本盈利面向好，才使資金集中管理實現(xiàn)了可能，否則只能是總部的資金在子公司管理罷了。要達(dá)到資金收支平衡，就涉及銷售回款期和采購付款期的相互配合，平均銷售回款期要小于等于平均采購付款期，否則就會時常出現(xiàn)資金緊張的情況，要對子公司的賒銷和現(xiàn)銷比例有所掌握，公司的平均回款期心中有數(shù)，才能有理有據(jù)地與總經(jīng)理溝通，并參與供應(yīng)商談判。

票據(jù)與現(xiàn)款的平衡，采購付款方式與銷售收款方式相配合，最好的方式是應(yīng)收票據(jù)占比要略低于應(yīng)付票據(jù)占比，保證一定的寬余度。在實際業(yè)務(wù)操作中往往銷售經(jīng)理說這個客戶特殊情況，采購經(jīng)理說那個供應(yīng)商特殊情況，都去爭奪這個資金的寬余度，作為財務(wù)總監(jiān)就應(yīng)該心中有桿秤，結(jié)合業(yè)務(wù)實際的考量，在集團(tuán)政策之下執(zhí)行相應(yīng)的審批流程，輔助總經(jīng)理去做決策。

二、應(yīng)付賬款——暫估的風(fēng)險控制

為什么會單單提出這個負(fù)債類科目呢？大家往往對自然負(fù)債的科目并不是很重視，分析也往往容易忽略掉這部分，畢竟屬于核算層面的問題。但是在子公司管理中，這一部分還是相當(dāng)重要的，因為應(yīng)付賬款——暫估賬戶秉承了權(quán)責(zé)發(fā)生制的會計基礎(chǔ)。應(yīng)付賬款——暫估賬戶的風(fēng)險控制點(diǎn)主要在兩個方面，一是全，二是準(zhǔn)。

第一，暫估賬目的全面與否特別重要。很多財務(wù)人員會認(rèn)為怎么會有暫估不全的現(xiàn)象呢？難道物料入庫，保管會有不記賬的；或是物料不直接入庫，直接投產(chǎn)的嗎？現(xiàn)實業(yè)務(wù)操作中，國內(nèi)企業(yè)由于管理流程的不完善、確實會存在這種情況。所以說，暫估賬的全面與否至關(guān)重要，如果某天采購員手中一張采購發(fā)票，沒有暫估賬并且物料已隨產(chǎn)品出庫，無法做補(bǔ)入庫，財務(wù)核算只能做差異處理，如果金額過大會引起審計風(fēng)險的產(chǎn)生。暫估賬要做到全面，可以有兩個幫手，一個是排產(chǎn)計劃員，另一個是在制品管理員。現(xiàn)代企業(yè)往往都實行ERP管理，如果一個訂單排產(chǎn)，假如是有專人負(fù)責(zé)配套投料，只要這種物料存在于BOM（物料清單）中，第一關(guān)，排產(chǎn)計劃員可以發(fā)現(xiàn)，如果他發(fā)現(xiàn)不了，第二關(guān)等完工入庫時，不管是推式投料還是拉式投料，在制品清單中只要出負(fù)數(shù)，也是可以發(fā)現(xiàn)的，督促保管員入庫，補(bǔ)平在制品負(fù)數(shù)。所以說在這兩個幫手的協(xié)助下，基本可以杜絕暫估賬不全的問題。但是這個問題的解決有一個前提，就是BOM中有這種物料。如果BOM中沒有這個物料的話，又碰上保管員未入庫的情況，無論是手工稽核還是ERP結(jié)轉(zhuǎn)成本，也無人能發(fā)現(xiàn)這個問題。因此可以總結(jié)出三點(diǎn)結(jié)論：一是準(zhǔn)確的BOM，二是認(rèn)真負(fù)責(zé)的排產(chǎn)計劃員和在制品管理員，三就是對保管員培訓(xùn)培訓(xùn)再培訓(xùn)，這三點(diǎn)是暫估賬全面的重要保證。

第二，暫估賬目的準(zhǔn)確性也十分重要。暫估成本往往是物料的計劃成本，計劃成本不準(zhǔn)確，整個產(chǎn)品的盈利性也是不可靠的。做到暫估賬的準(zhǔn)確，依賴于整個公司的基礎(chǔ)管理水平和流程設(shè)置。最理想的狀態(tài)，并不是需要采購及時的提供暫估價格，采購提供的暫估成本往往很不準(zhǔn)確。最理想的狀態(tài)應(yīng)該是取得技術(shù)的支持，在產(chǎn)品設(shè)計之時，首先有設(shè)計成本的概念，將設(shè)計成本的概念嵌入到公司的產(chǎn)品成本控制中，滲透到產(chǎn)品定價之前，這才是有效的成本控制方式。當(dāng)前國內(nèi)的各集團(tuán)公司還很難做到這點(diǎn)，需要公司高級管理層的牽頭與參與才能達(dá)到這樣的理想模式。

三、存貨管理的風(fēng)險控制

第一部分原材料和庫存商品的管理，把這兩項存貨項目放在一起，是想從不同的角度去闡釋風(fēng)險控制點(diǎn)。首先，原材料和庫存商品比例會有一個比較合適的配比關(guān)系。這跟產(chǎn)品性質(zhì)、生產(chǎn)周期、市場供求關(guān)系、排產(chǎn)方式都是息息相關(guān)的。同時，還跟總經(jīng)理的出身有關(guān)系，如果總經(jīng)理是生產(chǎn)廠長出身，這個公司原材料的比例占比往往要遠(yuǎn)高于庫存商品占比，唯恐耽誤生產(chǎn)。如果總經(jīng)理是銷售老總出身，這個公司產(chǎn)成品的占比往往要遠(yuǎn)高于原材料，唯恐市場需要時沒有現(xiàn)貨提供給客戶。所以說要結(jié)合公司情況來具體分析，結(jié)合歷史經(jīng)驗確定一個合適的配比關(guān)系，并保持穩(wěn)定性、安全性。另外，要爭取更多的供應(yīng)商有利條件，如果有足夠的供應(yīng)商談判能力，就可以將原材料盡可能設(shè)置為寄銷模式、上線結(jié)算，實施零庫存管理。其次是跌價與積壓的關(guān)系，從現(xiàn)實情況來看，跌價準(zhǔn)備與積壓的關(guān)系完全可以按照應(yīng)收賬款的賬齡比例計提跌價準(zhǔn)備，甚至可以采用更高的比例，因為應(yīng)收賬款可能與合同規(guī)定的收款期有關(guān)系，但是積壓物資超過一年以上未使用，筆者認(rèn)為是絕對有問題的，公司周轉(zhuǎn)效率低下，跌價的風(fēng)險會非常高。另外，要關(guān)注對庫存的負(fù)邊際貢獻(xiàn)產(chǎn)品相應(yīng)比例計提跌價準(zhǔn)備，做實存貨。

第二部分是在制品的管理，在制品往往是非常難盤點(diǎn)、比較容易出問題的部分。因為正常經(jīng)營的企業(yè)，很難通過停產(chǎn)來專門盤點(diǎn)在制品，在制品的管理取決于“三個人、兩件事”。“三個人”分別是技術(shù)人員、在制品管理員、生產(chǎn)計劃員。BOM的準(zhǔn)確性至關(guān)重要，這是很多工作規(guī)范的前提，財務(wù)還是有必要去幫助公司建立BOM的糾錯流程，提高對BOM重要性的認(rèn)識。在制品管理員在在制品管理過程中關(guān)注在制品的負(fù)數(shù)與積壓，結(jié)合實際情況做出相應(yīng)的調(diào)整，工單中在制物料的調(diào)整內(nèi)部應(yīng)建立審批流程，不允許管理員想怎么調(diào)就怎么調(diào)，以此來不斷理順BOM和在制品管理趨于規(guī)范。即使以上方式都不能杜絕在制品問題的產(chǎn)生，最簡單最直接的一個辦法，就是生產(chǎn)計劃員在完成工單的同時，及時關(guān)閉工單，這樣，實際投料和BOM投料的差異會被及時轉(zhuǎn)出，從而真正提高在制品的可靠程度。工單的關(guān)閉問題筆者在國外公司也曾經(jīng)歷過，當(dāng)時財務(wù)部、信息化部都反映存在很多Work Order沒有關(guān)閉，差異因此轉(zhuǎn)不出來，在制和盈利情況都存在虛高的情況。因此在制品管理問題還是相當(dāng)具有普遍性，這個問題非常重要，應(yīng)當(dāng)引起重視。

四、總結(jié)

以上所談到的子公司的風(fēng)險控制點(diǎn)，作為派駐財務(wù)總監(jiān)需要重點(diǎn)去關(guān)注，基礎(chǔ)管理薄弱、制度流程設(shè)計不完善、有效性欠缺，其實是國內(nèi)大多數(shù)公司普遍存在的問題。但是改善基礎(chǔ)管理需要幾年的時間，而財務(wù)管理需要時效性。派駐財務(wù)總監(jiān)防控風(fēng)險首先能做的就是做實資產(chǎn)、做實負(fù)債。對于財務(wù)總監(jiān)來講，資產(chǎn)負(fù)債表遠(yuǎn)比損益表重要得多。在此基礎(chǔ)上，才能利用制度和流程引導(dǎo)子公司的基礎(chǔ)管理逐步改善，才能真正發(fā)揮派駐財務(wù)總監(jiān)的作用。

（作者單位：濰柴重機(jī)股份有限公司）