翁彩紅

摘要：隨著經(jīng)濟迅速發(fā)展，企業(yè)集團規(guī)模不斷擴大，組織結(jié)構(gòu)、投資結(jié)構(gòu)更加復雜，管理層次較多，企業(yè)集團資金管理風險越來越大。資金管理貫穿企業(yè)集團生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程，因此企業(yè)集團應健全資金管理體系，加強資金管理控制，提升資金管理水平，控制資金管理風險，提高資金利用率，實現(xiàn)企業(yè)集團戰(zhàn)略目標和持續(xù)發(fā)展。本文從企業(yè)集團資金管理的狀況出發(fā)，提出了企業(yè)集團資金管理控制方法。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團 資金管理 控制

企業(yè)集團是以母子公司為核心， 通過產(chǎn)權(quán)紐帶，形成以母子公司為主體的多層次多法人經(jīng)濟聯(lián)合體。企業(yè)集團作為一種現(xiàn)代經(jīng)濟組織形式，在經(jīng)濟全球化、競爭國際化過程中已經(jīng)成為經(jīng)濟活動的重要主體，是參與國際競爭的主要依托。增強企業(yè)集團競爭力和控制力，是企業(yè)集團加強管理、規(guī)避經(jīng)營風險的必然要求。企業(yè)集團資金管理貫穿企業(yè)集團生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程，處于突出位置，具有其自身的特點，加強企業(yè)集團資金管理控制，對實現(xiàn)企業(yè)集團戰(zhàn)略目標具有十分重要的意義。

一、企業(yè)集團資金管理的狀況

隨著管理技術(shù)與方法在企業(yè)集團的更多運用，很多企業(yè)集團資金管理也取得了不少突破，建立健全了很多適合本身特點的管理措施和方法。但也有部分企業(yè)在資金管理還存在一些問題，主要表現(xiàn)：資金分散，資源配置效率低，各下屬單位謀求局部利益最大化；管理模式延續(xù)原有的經(jīng)驗管理方式，不能適應快速發(fā)展的經(jīng)濟需要；集團內(nèi)部資金占用不合理，資金閑置與短缺不均，未能統(tǒng)籌運用管理，籌資和投資脫節(jié)，資金整體收益不高；預算管理弱化，全面預算管理制度有待完善，預算指標缺乏嚴密的計量標準和考核依據(jù)；信息化技術(shù)未能與采購、生產(chǎn)、銷售、決策、監(jiān)督有效聯(lián)結(jié)，未實現(xiàn)信息資源共享等等。以上這些都弱化了資金管理控制的作用。

二、企業(yè)集團資金管理控制的目標

企業(yè)集團資金管理控制目標是實現(xiàn)企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標。具體目標是資金均衡、有效流動、管理效率。協(xié)調(diào)母子公司戰(zhàn)略的一致性，發(fā)揮資金融通，合理配置資源，提高資金管理效率。企業(yè)集團資金管理控制可以有效地掌握下屬單位的經(jīng)營情況，配合企業(yè)的競爭戰(zhàn)略對下屬單位進行科學的考核；監(jiān)督下屬單位資金籌集和運用，有效防范違法、違規(guī)、高風險及損害企業(yè)利益的行為；合理地調(diào)配資金余缺，及時掌握融資需求，降低融資成本，提高資金運行效率；形成管理規(guī)模效應，提高投資效率、規(guī)避財務風險。

三、企業(yè)集團資金管理控制方法

（一）強化資金管理預算控制

健全預算管理機制，完善生產(chǎn)、經(jīng)營、投資、籌資等在內(nèi)的全面預算。預算控制覆蓋資金運營全過程，進行資金流量的預測、控制和分析，控制資金支付風險和資產(chǎn)流動風險。通過年度資金流量預算對籌資、投資、資金運用進行規(guī)劃；通過年度資金流量表掌握企業(yè)集團整體的資金流入、流出；通過分級管理和過程控制，堅持預算的剛性作用，提高資金運營效率，實現(xiàn)資金有效平衡與資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化相結(jié)合，最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團全面預算管理的優(yōu)勢；圍繞企業(yè)集團發(fā)展規(guī)劃，合理調(diào)整資金結(jié)構(gòu)，降低資金成本，優(yōu)化資金平衡和資本結(jié)構(gòu)。

企業(yè)集團年度綜合經(jīng)營計劃和內(nèi)部經(jīng)營目標責任，將集團內(nèi)各單位財務收支納入預算管理范圍，各經(jīng)濟核算單位都是資金預算的管理對象。資金預算采取分級編制、集中匯總、逐級審批的辦法，按照資金需求編制資金預算，匯總審批執(zhí)行。對于日常支出，根據(jù)批準后的資金預算實施；對于批量大額采購、固定資產(chǎn)和基本建設(shè)投資，實行集體審批，采取招投標方式，完善預算、審批、實施、驗收、反饋等程序，強化資金管理預算控制。

（二）優(yōu)化資金管理模式

企業(yè)集團應建立并組織實施一套適合本企業(yè)集團特點的較為完整的資金管理模式。企業(yè)集團資金管理模式主要有：統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式、資金結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式和財務公司模式。各種管理模式有各自的優(yōu)缺點和適用范圍。

統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式簡單易于操作，適用于業(yè)務規(guī)模不大，范圍不廣，以非獨立核算的分支機構(gòu)為主要組織模式的企業(yè)集團。資金結(jié)算中心模式，是在集團總部設(shè)立資金結(jié)算中心，監(jiān)督、管理各成員企業(yè)資金收付和往來結(jié)算業(yè)務。內(nèi)部銀行模式是模擬銀企關(guān)系進行企業(yè)集團內(nèi)部日常的往來結(jié)算和資金調(diào)撥，分為高度集中模式、相對分散的模式、松散模式，適合融資需求大的高速成長型企業(yè)集團。財務公司基本職能與內(nèi)部銀行非常相似，對子公司的資金監(jiān)控職能較弱，需要子公司具有健全的公司治理能力。

在企業(yè)集團不同的發(fā)展階段，采用不同的資金管理模式。初創(chuàng)期的企業(yè)集團管理不規(guī)范，經(jīng)營風險比較大，資金需求大，融資困難，為了更好地發(fā)揮集團整體資金優(yōu)勢，可采用統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式。在企業(yè)集團成長期、成熟期多采用結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式、財務公司模式，各有側(cè)重，適應企業(yè)集團內(nèi)部管理和發(fā)展的需要，可以某種管理模式為主，輔以其他方式組合優(yōu)化，提高資金管理效率。

（三）建立資金風險評價體系

企業(yè)集團應設(shè)立由董事會領(lǐng)導的風險管理部門，從控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)控等方面，科學制定適用于企業(yè)集團資金風險管理標準和政策，進行風險預警、風險識別、風險分析、風險報告、風險處理等，目標是將集團公司整體資金風險進一步降低在可承受范圍之內(nèi)。

建立風險評價機制，企業(yè)集團應結(jié)合整體資金規(guī)模及業(yè)務運營特點，對企業(yè)集團內(nèi)部的籌資活動、投資活動、營運活動等設(shè)定風險指標及評價標準，結(jié)合資金活動及關(guān)鍵控制點，進行風險點分析，建立資金管理風險預警機制。

建立風險報告制度，風險管理部門負責搜集風險信息，監(jiān)控資金管理過程中的潛在風險，將風險信息反饋給決策層，以便及時調(diào)整資金活動、制定相應策略。風險報告應包括風險事項、相關(guān)風險指標比較及預計可能帶來的影響、公司可承受水平、評價建議等。

（四）資金管理控制信息化

企業(yè)集團可以通過整合互聯(lián)網(wǎng)資源，引入ERP信息平臺，對ERP信息平臺資金管理功能進行改進，建立企業(yè)集團資金管理模型，將ERP信息平臺與企業(yè)集團的資金管理流程模式融合在一起，充分發(fā)揮ERP平臺的最大功效，提高企業(yè)集團的資金業(yè)務處理能力以及整個集團的資金周轉(zhuǎn)。

運用E-HUB的理論技術(shù)和模式，在E-HUB基礎(chǔ)上進行創(chuàng)新，建立企業(yè)集團資金管理公共平臺的模式，改進交易流程，縮短交易時間，聯(lián)結(jié)采購訂單、供應鏈管理、詢價、銷售信用管理等商務活動，實現(xiàn)企業(yè)間信息聯(lián)通、數(shù)據(jù)共享、業(yè)務互動，實現(xiàn)資金管理從“單一系統(tǒng)”到“共享平臺”、“單一模式”到“多種模式”的轉(zhuǎn)變。將信息技術(shù)運用于企業(yè)集團資金管理，提高精細化資金管理水平，提高資金管理效率和質(zhì)量，為企業(yè)集團進行科學決策提供了充分有力的技術(shù)支持和規(guī)范化的保障措施。

（五）企業(yè)集團資金管理授權(quán)審批

授權(quán)審批有一般授權(quán)和特殊授權(quán)兩種情況。一般授權(quán)是正常范圍內(nèi)的經(jīng)濟業(yè)務的權(quán)限，特殊授權(quán)是超出一般授權(quán)范圍的授權(quán)。授權(quán)控制，首先確定一般授權(quán)和特殊授權(quán)的范圍和額度。根據(jù)部門設(shè)置、風險控制要求，進行科學合理的權(quán)限劃分，既能調(diào)動各下屬單位各部門成員的積極性和主動性，又能防范資金管理風險。

企業(yè)集團資金管理授權(quán)，主要是授權(quán)審批額度，符合不相容職務分離，設(shè)立不同額度內(nèi)資金審批權(quán)限，在一定的業(yè)務范圍、超過資金額度審批權(quán)限的部分，必須經(jīng)企業(yè)集團領(lǐng)導批準。企業(yè)集團對重要投資活動進行嚴格審批，包括立項、預算、方案、實施、資金管理等。對于籌資、投資、固定資產(chǎn)購建、資金拆借、批量大額采購、信用額度以及資產(chǎn)處置等重要項目嚴格執(zhí)行集體審批管理制度。

（六）內(nèi)部審計與外部審計相結(jié)合

內(nèi)部審計主要對企業(yè)集團制度執(zhí)行、會計核算、信息系統(tǒng)、程序軟件功能授權(quán)、數(shù)據(jù)輸入輸出控制、資金管理、授權(quán)控制等進行審計。加強集團內(nèi)部審計工作的頻度與力度，定期或不定期地對企業(yè)集團資金管理控制執(zhí)行情況進行檢查，督促整改，防范風險，更好地實現(xiàn)企業(yè)集團管理目標。在內(nèi)部審計資源不足的情況下，可委托外部審計參與，內(nèi)部審計與外部審計相結(jié)合。

四、結(jié)束語

企業(yè)集團經(jīng)營跨區(qū)域性、組織結(jié)構(gòu)復雜性、資金規(guī)模巨大，要求強化資金管理控制；企業(yè)集團通過加強資金預算管理、優(yōu)化資金管理模式、推行信息化精細管理和審計監(jiān)督，提高管理水平，防范資金管理風險，保障資金安全，提高資金管理效率，發(fā)揮資金規(guī)模效益，提升企業(yè)集團的整體競爭力，以實現(xiàn)資金管理控制目標和企業(yè)集團戰(zhàn)略目標。

參考文獻：

[1]范曉萍.集團資金管理現(xiàn)狀及末來發(fā)展的趨勢[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2013（3）.

[2]陳海岳.企業(yè)集團資金集中管理可行性模式分析與探討[J].交通財會，2005（10）.

[3]李新，李康昱.企業(yè)集團資金管理的問題、模式及對策[J].山東經(jīng)濟，2006，（9）：136（5）.

[4]周源明.企業(yè)集團資金管理策略淺探[J].商場現(xiàn)代化，2008，（3）：533.

[5]陳玉慧.集團企業(yè)資金內(nèi)部控制研究[J].企業(yè)研究，2014，（2）：4.

[6]楊含彥.集團公司貨幣資金內(nèi)部控制管理研究[J].金融經(jīng)濟，2010（5）.

（作者單位：中信泰富<揚州>置業(yè)有限公司）