朱秋蕾

摘要：近年來，全面預(yù)算管理已成為我國大中型企業(yè)的基礎(chǔ)管理工具，但是我國企業(yè)集團(tuán)在預(yù)算管理信息化建設(shè)方面尚不成熟，本文分別從實施準(zhǔn)備及項目啟動、藍(lán)圖設(shè)計、系統(tǒng)建設(shè)、系統(tǒng)上線推廣以及系統(tǒng)持續(xù)支持等五個階段詳細(xì)闡述了如何建設(shè)集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理信息化。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè) 全面預(yù)算管理 信息化建設(shè)

集團(tuán)公司積極落實國資委對各中央企業(yè)開展全面預(yù)算管理工作的要求，2013年按計劃、分步驟地推動全面預(yù)算管理工作，并已經(jīng)完成以業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)、以投資預(yù)算為重點、以費用預(yù)算為抓手、以資金預(yù)算為主線的全面預(yù)算管理平臺搭建工作。結(jié)合集團(tuán)公司全面預(yù)算管理信息化項目建設(shè)及個人十多年來的信息化建設(shè)經(jīng)驗，現(xiàn)將全面預(yù)算管理信息化建設(shè)經(jīng)驗予以分享，不妥之處歡迎批評指正。

一、實施準(zhǔn)備及項目啟動階段

實施準(zhǔn)備及項目啟動階段主要工作包括有：項目目標(biāo)及前期需求溝通、項目選型、成立項目組、制定實施策略及質(zhì)量和風(fēng)險策略、制定項目總體實施計劃、召開項目啟動會等。

（一）全面預(yù)算管理信息化建設(shè)項目目標(biāo)

全面預(yù)算管理旨在保證集團(tuán)公司戰(zhàn)略落地，通過優(yōu)化全面預(yù)算體系，制定全面預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范全面預(yù)算工作流程，建立起科學(xué)的全面預(yù)算模型。集團(tuán)公司以信息化為手段，以規(guī)范費用審批流程及預(yù)算控制為切入點，實現(xiàn)預(yù)算數(shù)據(jù)的高效流動和有效共享，真正做到全面預(yù)算管理的“全員、全過程、全方位”，實現(xiàn)費用控制從單一的“事后控制”向“事前、事中、事后”三種控制手段結(jié)合的費用控制模式轉(zhuǎn)變，加強集團(tuán)公司對所屬二、三級企業(yè)的管控力度，完善預(yù)算分析體系，為集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)和績效考核提供管理基石。

（二）項目選型

集團(tuán)公司全面預(yù)算管理信息化項目選型主要是根據(jù)集團(tuán)公司全面預(yù)算管理目標(biāo)及預(yù)算管理需求，對軟件系統(tǒng)及服務(wù)廠商開展深入的調(diào)研及綜合評價，最終通過正式的招投標(biāo)流程完成項目的選型。

集團(tuán)公司與多家軟件服務(wù)商就集團(tuán)公司全面預(yù)算管理理念及初步需求進(jìn)行深入細(xì)致的溝通，初步選定幾家系統(tǒng)服務(wù)商。同時為了能夠制定更符合集團(tuán)公司實際的全面預(yù)算管理系統(tǒng)實施方案，在項目選型期間，集團(tuán)公司組織各服務(wù)廠商對集團(tuán)部分領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行訪談，并根據(jù)訪談情況，出具相對細(xì)化的實施方案。同時組織各服務(wù)廠商對集團(tuán)公司全面預(yù)算管理項目實施方案進(jìn)行了投標(biāo)講解，預(yù)算管理委員會委員根據(jù)集團(tuán)公司全面預(yù)算管理信息化評分辦法和評價表，從綜合實力、產(chǎn)品與技術(shù)、解決方案、項目實施、售后服務(wù)、商務(wù)價格等六方面對方案進(jìn)行了綜合評標(biāo)。根據(jù)綜合評標(biāo)得分情況確定了全面預(yù)算管理信息化系統(tǒng)軟件及系統(tǒng)的實施方。集團(tuán)公司與系統(tǒng)實施方就有關(guān)實施具體事宜及商務(wù)合同報價進(jìn)行反復(fù)磋商，達(dá)成一致后，簽訂了商務(wù)合同。

（三）成立項目工作組織

為保證項目順利實施，集團(tuán)公司成立包括項目領(lǐng)導(dǎo)小組和項目實施小組兩個層面的項目組，并明確了具體責(zé)任及分工。項目領(lǐng)導(dǎo)小組由集團(tuán)公司項目領(lǐng)導(dǎo)組長、項目負(fù)責(zé)人及實施方項目總監(jiān)和項目經(jīng)理組成。項目領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)管理控制項目實施的整個過程，調(diào)控解決實施中出現(xiàn)的重大問題，監(jiān)督合同執(zhí)行情況，協(xié)調(diào)相關(guān)部門之間的關(guān)系。而項目實施小組由應(yīng)用分析組和系統(tǒng)實施組組成。應(yīng)用分析組由雙方的業(yè)務(wù)專家組成，主要負(fù)責(zé)完成詳細(xì)的需求調(diào)研和分析報告并配合技術(shù)實施人員解決應(yīng)用模型和應(yīng)用需求方面問題；系統(tǒng)實施組由雙方技術(shù)及相關(guān)實施人員組成，主要負(fù)責(zé)跟進(jìn)需求分析報告對軟件系統(tǒng)進(jìn)行定制、開發(fā)等實施工作，并共同解決系統(tǒng)軟件、硬件、網(wǎng)絡(luò)、操作系統(tǒng)及后臺數(shù)據(jù)庫等方面的問題。

（四）制定實施策略和項目總體計劃等

集團(tuán)公司根據(jù)各所屬企業(yè)業(yè)務(wù)特點，在征求各級領(lǐng)導(dǎo)及各企業(yè)意見情況下，確定出項目的組織范圍為集團(tuán)公司及所有合并范圍內(nèi)企業(yè)，同時挑選出數(shù)家涵蓋集團(tuán)主要業(yè)務(wù)的企業(yè)作為試點企業(yè)，確定出試點企業(yè)以單位+部門為預(yù)算編制主體，非試點企業(yè)以單位為預(yù)算編制主體。

集團(tuán)公司根據(jù)國資委要求及企業(yè)自身管理需求，項目組反復(fù)溝通后制定出符合集團(tuán)實際的項目總體實施計劃，并商妥各階段工作任務(wù)、工期及交付成果。同時為規(guī)范項目管理，保證項目順利推進(jìn)，項目組制定出項目管理章程，嚴(yán)格執(zhí)行周計劃及周例會制度等。

（五）召開項目啟動會

項目啟動會是項目正式開始的標(biāo)志。集團(tuán)公司組織召開項目啟動會，集團(tuán)公司董事長、黨委書記、總會計師等集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、總部職能部門負(fù)責(zé)人、所屬京內(nèi)二級企業(yè)總經(jīng)理和財務(wù)負(fù)責(zé)人、集團(tuán)公司項目組等各方成員參加會議。集團(tuán)公司通過召開項目啟動會內(nèi)部上下進(jìn)一步統(tǒng)一思想，明確目標(biāo)，為項目成功實施做好宣傳動員工作。

二、藍(lán)圖設(shè)計階段

藍(lán)圖設(shè)計階段主要工作包括需求調(diào)研與業(yè)務(wù)流程梳理、特殊業(yè)務(wù)處理研討、系統(tǒng)環(huán)境部署方案制定、關(guān)鍵用戶培訓(xùn)、需求分析報告及實施方案制定，以及應(yīng)用接口方案及二次開發(fā)方案落實等。

（一）需求調(diào)研及業(yè)務(wù)流程梳理

集團(tuán)公司項目小組認(rèn)真分析，根據(jù)試點企業(yè)經(jīng)營特點，制定出適合各試點企業(yè)的需求調(diào)研提綱，并開展了現(xiàn)場實地調(diào)研，同時針對個別采礦、選礦企業(yè)不具備現(xiàn)場調(diào)研條件，采用電話會議調(diào)研的形式開展調(diào)研。現(xiàn)場調(diào)研后，集團(tuán)公司項目組對收集到的各企業(yè)調(diào)研資料進(jìn)行了細(xì)致的整理，并及時給各企業(yè)進(jìn)行了反饋。集團(tuán)公司結(jié)合不同企業(yè)業(yè)務(wù)特點，找出各所屬企業(yè)的共性和個性，并把共性的需求落實到全面預(yù)算管理系統(tǒng)需求方案中，滿足通用業(yè)務(wù)流程及共性需求的情況下，盡力滿足企業(yè)個性的需求，并落實好企業(yè)特殊業(yè)務(wù)需求及業(yè)務(wù)流程。

需求調(diào)研過程中，為更好地實現(xiàn)業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算的有效銜接，集團(tuán)公司項目小組在預(yù)算管理委員會的指導(dǎo)下，統(tǒng)一梳理完成19大類100小類商品分類，加強了業(yè)務(wù)預(yù)算的管控。

（二）制定系統(tǒng)環(huán)境部署方案并予以落實

集團(tuán)公司根據(jù)全面預(yù)算上線企業(yè)戶數(shù)，業(yè)務(wù)審批流程及各企業(yè)具體應(yīng)用范圍，認(rèn)真分析集團(tuán)現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)帶寬、新增VPN賬號數(shù)量、服務(wù)器硬件配置及數(shù)據(jù)庫版本等情況。集團(tuán)公司按系統(tǒng)持續(xù)服務(wù)3-5年，本著厲行節(jié)約的原則，對現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行了整體改造，同時增擴了網(wǎng)絡(luò)帶寬，增加了VPN用戶許可數(shù)量，并增配了系統(tǒng)服務(wù)器，升級了集團(tuán)的備份系統(tǒng)，為整個系統(tǒng)的順利上線實施提供了扎實的技術(shù)保障。

（三）關(guān)鍵用戶培訓(xùn)

集團(tuán)公司根據(jù)現(xiàn)場調(diào)研，深入了解所屬企業(yè)業(yè)務(wù)特點及預(yù)算管理工作流程后，有針對性地組織開展了項目組及試點企業(yè)關(guān)鍵用戶的預(yù)算產(chǎn)品培訓(xùn)。關(guān)鍵用戶培訓(xùn)以產(chǎn)品講解為主，以各企業(yè)預(yù)算管理流程為切入點，涵蓋預(yù)算系統(tǒng)登錄、年度目標(biāo)分解、預(yù)算編制和上報、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)整及預(yù)算考評等預(yù)算管理全過程的產(chǎn)品培訓(xùn)。關(guān)鍵用戶培訓(xùn)讓大家直接面對系統(tǒng)，直接操作預(yù)算系統(tǒng)，大大地提升了大家對預(yù)算系統(tǒng)的認(rèn)知度。

（四）制定需求分析報告和實施方案

按照《全面預(yù)算管理實施工作方案》，集團(tuán)公司全面預(yù)算是以業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)、以投資預(yù)算為重點、以費用預(yù)算為抓手、以資金預(yù)算為主線的全面預(yù)算管理平臺。根據(jù)調(diào)研情況，集團(tuán)公司在滿足國資委預(yù)算編報基礎(chǔ)上，結(jié)合集團(tuán)公司預(yù)算管理要求，梳理出涵蓋業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、人工成本預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算及財務(wù)預(yù)算為一體的各類預(yù)算表單共計200多張，同時明確各業(yè)務(wù)表單取數(shù)關(guān)系、表內(nèi)審核公式、數(shù)據(jù)校驗公式及表間勾稽關(guān)系。集團(tuán)公司根據(jù)各預(yù)算表單及預(yù)算管理流程，集團(tuán)制定出符合集團(tuán)實際的詳細(xì)需求分析報告，并把制定出與財務(wù)系統(tǒng)接口、久其平臺等系統(tǒng)接口的二次開發(fā)方案及集團(tuán)公司系統(tǒng)實施方案進(jìn)行無縫銜接。

三、系統(tǒng)建設(shè)階段

系統(tǒng)建設(shè)階段主要工作包括權(quán)限管理與權(quán)限設(shè)定、預(yù)算原型設(shè)計、業(yè)務(wù)流程測試、二次開發(fā)、實施方案完善及執(zhí)行等。

（一）權(quán)限管理與權(quán)限設(shè)定

全面預(yù)算管理系統(tǒng)的權(quán)限管理需與預(yù)算的流程相匹配。集團(tuán)公司下發(fā)通知收集了各級企業(yè)預(yù)算編制人員、預(yù)算審核人員、企業(yè)法人及預(yù)算查看人員名單，同時按相應(yīng)權(quán)限嵌入全面預(yù)算管理系統(tǒng)，實現(xiàn)按業(yè)務(wù)、投資、人工成本、財務(wù)四條業(yè)務(wù)線進(jìn)行預(yù)算編報、審批，財務(wù)人員進(jìn)行公司全面預(yù)算的匯總、合并，企業(yè)法人完成公司預(yù)算的全面上報。

（二）預(yù)算原型設(shè)計

首先，預(yù)算原型設(shè)計完成了集團(tuán)公司預(yù)算單位、預(yù)算科目、期間、年度、幣種、版本、用戶、部門、商品大類、計量單位及數(shù)量等基礎(chǔ)預(yù)算維度，同時預(yù)留三個預(yù)算維度。

其次，本著直觀、清晰的原則，完成預(yù)算系統(tǒng)任務(wù)列表設(shè)計；重點完成了90多戶企業(yè)平均每戶40多張預(yù)算編制表單設(shè)計；完成預(yù)算系統(tǒng)國資委口徑及集團(tuán)管理口徑輸出報表表單設(shè)計。

最后，完成集團(tuán)公司預(yù)算系統(tǒng)計算規(guī)則定義；同時完成企業(yè)合并報表規(guī)則定義及不同層級合并單位表單設(shè)計。在預(yù)算系統(tǒng)中完成了所有企業(yè)的審批流程設(shè)計及個別企業(yè)特殊業(yè)務(wù)審批流程設(shè)計。

（三）預(yù)算系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程測試

完成試點企業(yè)和非試點企業(yè)預(yù)算目標(biāo)分解、預(yù)報、預(yù)算編制、逐級審批、預(yù)算上報、合并、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)整等全流程測試。

（四）二次開發(fā)及實施方案完善

預(yù)算系統(tǒng)二次開發(fā)主要是系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)取數(shù)接口的功能開發(fā)，系統(tǒng)與久其系統(tǒng)數(shù)據(jù)交互。目前集團(tuán)公司已完成全面預(yù)算管理系統(tǒng)與財務(wù)及業(yè)務(wù)系統(tǒng)、久其報表系統(tǒng)的數(shù)據(jù)無縫銜接，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通。并且集團(tuán)公司在流程測試的基礎(chǔ)上總結(jié)完善實施方案，最終嵌入預(yù)算系統(tǒng)。

四、系統(tǒng)上線推廣階段

集團(tuán)公司在本階段主要完成用戶手冊的編寫和系統(tǒng)上線培訓(xùn)。集團(tuán)公司組織并完成用戶操作手冊、系統(tǒng)管理員手冊、系統(tǒng)應(yīng)用手冊等手冊的編寫。同時，集團(tuán)公司組織開展了合并范圍內(nèi)全級次近90戶企業(yè)的財務(wù)編報、審核人員的系統(tǒng)培訓(xùn)。全面預(yù)算系統(tǒng)上線培訓(xùn)采取分期分批方式開展，是集團(tuán)成立以來涉及面最廣、參加人數(shù)最多的一次全員培訓(xùn)。集團(tuán)公司完成全面預(yù)算系統(tǒng)上線試運行及全面上線工作。

五、系統(tǒng)持續(xù)支持

系統(tǒng)上線后，項目組積極解答系統(tǒng)上線的問題，出具解決方案并予以落實指導(dǎo)；制定出日常維護(hù)及系統(tǒng)用戶管理制度，并下發(fā)至集團(tuán)所屬各級企業(yè)。同時在系統(tǒng)中完成預(yù)算下達(dá)與預(yù)算調(diào)整，并在執(zhí)行相應(yīng)的預(yù)算分析后，集團(tuán)開展了深入實施效果評估，并進(jìn)行了項目總結(jié)。

全面預(yù)算作為集團(tuán)公司戰(zhàn)略落地的工具，全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)成功上線，極大地減輕了集團(tuán)公司業(yè)務(wù)線審核工作量，加強了集團(tuán)公司各級企業(yè)內(nèi)部跨部門間的共同協(xié)作，提升了集團(tuán)公司整體管理水平。

（作者單位：中國工藝<集團(tuán)>公司）