李春霞

摘要：煤炭企業(yè)的成本管理是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是企業(yè)參與平等競爭的重要前提。本文結(jié)合楊村煤礦長期以來在成本管理方面的成功經(jīng)驗和有效做法，分別在創(chuàng)新管理、成本預(yù)算管理、內(nèi)部模擬市場運(yùn)作、責(zé)任成本管理以及搭建成本管理信息平臺等五個方面，闡述了煤炭企業(yè)成本管理的新模式。

關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè) 成本管理 創(chuàng)新

煤炭企業(yè)的成本管理是一項復(fù)雜而細(xì)致的工作，它同企業(yè)各部門、各單位和每個員工都有著密切的聯(lián)系。煤炭企業(yè)只有按照統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和分級管理相結(jié)合的原則，建立健全成本管理歸口分級負(fù)責(zé)制，全面實施五級成本核算體系，將成本指標(biāo)逐級分解到生產(chǎn)礦井、區(qū)隊和班組，細(xì)化企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，落實成本控制責(zé)任，實現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利的高度統(tǒng)一。同時運(yùn)用成本預(yù)算管理、定額成本管理、內(nèi)部模擬市場運(yùn)作和責(zé)任成本管理方法，搭建成本管理信息平臺，加強(qiáng)成本管理，創(chuàng)新成本管理模式。

一、創(chuàng)新管理，構(gòu)建成本管理預(yù)控體系

成本管理預(yù)控體系是以集團(tuán)公司為一級成本中心，生產(chǎn)礦井為二級成本中心，業(yè)務(wù)科室為三級成本中心，區(qū)隊為四級成本中心，班組作業(yè)單元為五級成本中心。根據(jù)煤炭生產(chǎn)的特點(diǎn)，以商品煤作為生產(chǎn)礦井成本核算的對象，將井下掘進(jìn)、回采、運(yùn)輸、通風(fēng)、排水、供電等過程中發(fā)生的費(fèi)用按照主體控制要素，由單位進(jìn)行層層分解落實，歸口到各責(zé)任中心進(jìn)行管理。

五級成本管理體系的基本內(nèi)涵是：集團(tuán)公司與各單位簽訂資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任書，將成本管理責(zé)任落實到二級成本中心；各二級成本中心依據(jù)集團(tuán)公司的成本指標(biāo)再與所屬各業(yè)務(wù)科室（比如：材料、電費(fèi)、修理費(fèi)、租賃費(fèi)等管理部門）簽訂資產(chǎn)經(jīng)營書，將責(zé)任落實到三級成本中心；各三級成本中心再與所屬各區(qū)隊簽訂資產(chǎn)經(jīng)營書，將責(zé)任落實到四級成本中心；四級成本中心進(jìn)一步將成本指標(biāo)落實到班組，班組最后將各項指標(biāo)落實到崗位（如圖1所示）。

義馬煤業(yè)集團(tuán)楊村煤礦成本管理實行分級歸口、預(yù)算控制，建立“人人肩上有指標(biāo)，項項指標(biāo)有考核，考核結(jié)果必兌現(xiàn)”的目標(biāo)成本分解包保體系。各職能部門和相關(guān)單位要切實加強(qiáng)管理，按照管理創(chuàng)新的要求，實行精細(xì)化管理，充分發(fā)揮全員主觀能動性，挖掘潛力，降低支出。

二、成本預(yù)算管理是前提

成本預(yù)算實行的是“三全”管理，即全員、全過程、全要素的管理，成本預(yù)算過程包括成本分解、成本控制和成本分析考核三個階段。

1.科學(xué)分解，規(guī)范運(yùn)作流程

成本預(yù)算應(yīng)按照“兩下兩上，匯總平衡”的程序進(jìn)行編制?！皟上聝缮希瑓R總平衡”是指：

（1）“一下”。預(yù)算委員會根據(jù)集團(tuán)公司發(fā)展規(guī)劃和預(yù)算期生產(chǎn)接續(xù)計劃，對基層預(yù)算單位下達(dá)預(yù)算指標(biāo)。

（2）“一上”。各基層預(yù)算單位按照集團(tuán)公司預(yù)算委員會下達(dá)的成本預(yù)算目標(biāo)和政策，結(jié)合自身特點(diǎn)，提出詳細(xì)的成本預(yù)算方案，上報集團(tuán)公司預(yù)算委員會。

（3）“匯總平衡”。預(yù)算委員會對各基層單位上報的成本預(yù)算方案進(jìn)行初步審查，初審內(nèi)容包括該單位的成本預(yù)算與勞動定額、與材料消耗定額的偏離程度，與上年實際成本的對比分析等。初審后將發(fā)現(xiàn)的問題與基層單位溝通協(xié)調(diào)后提出調(diào)整意見，并反饋各單位予以修正。

（4）“一上”。財務(wù)部門按照各基層單位修正后的成本預(yù)算進(jìn)行匯總，編制出集團(tuán)公司的成本預(yù)算，報成本預(yù)算委員會討論并綜合平衡。對于不符合公司發(fā)展要求或者成本預(yù)算目標(biāo)的事項，成本預(yù)算委員會責(zé)成各基層單位進(jìn)一步修訂、調(diào)整，在討論、調(diào)整的基礎(chǔ)上，財務(wù)部門正式編制集團(tuán)公司年度成本預(yù)算草案，提交經(jīng)理辦公會審議批準(zhǔn)后報集團(tuán)公司預(yù)算委員會審查。

（5）“一下”。下達(dá)執(zhí)行。“預(yù)算調(diào)整”如生產(chǎn)接續(xù)、業(yè)務(wù)經(jīng)營模式、經(jīng)營范圍國家相關(guān)政策發(fā)生重大變化，每半年對煤炭生產(chǎn)單位調(diào)整一次。

楊村煤礦預(yù)算計劃由預(yù)算管理辦公室將全礦成本各項指標(biāo)預(yù)算后下達(dá)給各職能科室和業(yè)務(wù)科室。各職能科室和業(yè)務(wù)科室將預(yù)算指標(biāo)按月分解到各區(qū)隊（科室），各區(qū)隊（科室）依據(jù)指標(biāo)，結(jié)合本單位次月生產(chǎn)和業(yè)務(wù)需要，在每月14日前平衡上報本單位成本項目。各職能科室依據(jù)礦財務(wù)下達(dá)的次月成本預(yù)算，與16日審批各單位次月預(yù)算，并上報財務(wù)科審查，財務(wù)與18日審查匯總后報全面預(yù)算管理預(yù)控小組，預(yù)控小組與20日前分別根據(jù)自己的業(yè)務(wù)范圍，聯(lián)同財務(wù)科長一起審批成本指標(biāo)預(yù)算，上報礦長，礦長22日前審批后，下達(dá)全礦執(zhí)行。

2.完善體系，建立成本控制制度

成本控制是成本預(yù)算管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)，也是整個成本預(yù)算管理體系取得實效的關(guān)鍵。各責(zé)任中心確認(rèn)分解的可控成本后，橫向到邊、縱向到底將可控成本的所有指標(biāo)分解落實到下一級責(zé)任中心直到班組核算單元的每個人，實行全過程、全成本要素的管理，確保企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)。楊村煤礦建立了各項成本費(fèi)用預(yù)算定額，以各項定額為指標(biāo)進(jìn)行預(yù)算控制，搭建起全方位、全過程的預(yù)算定額體系。各預(yù)算管理責(zé)任部門按照預(yù)算管理項目分工，嚴(yán)格“執(zhí)法”，對預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行連續(xù)、全面的監(jiān)控。根據(jù)分工不同，授予各層管理人員以相應(yīng)的授權(quán)權(quán)限，不經(jīng)授權(quán)，任何人不得越權(quán)操作；每一項經(jīng)營業(yè)務(wù)在執(zhí)行之前，必須按照該項業(yè)務(wù)的授權(quán)程序，報經(jīng)授權(quán)的人員或部門審批，不經(jīng)審批不得辦理。同時建立了有效的成本預(yù)算管理考評制度，嚴(yán)格落實成本預(yù)算管理責(zé)任制，把預(yù)算執(zhí)行情況與各單位負(fù)責(zé)人、專職預(yù)算員和職工的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，獎懲分明，使單位負(fù)責(zé)人、預(yù)算辦事員和職工與單位形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體，最大限度地調(diào)動負(fù)責(zé)人和職工的積極性和創(chuàng)造性。

3.科學(xué)分析，嚴(yán)格考核

為加強(qiáng)成本管理，企業(yè)應(yīng)建立成本分析例會制度，分析生產(chǎn)經(jīng)營過程中成本管理存在的問題，并提出有針對性的管理措施和辦法。分析內(nèi)容包括：生產(chǎn)銷售商品煤、掘進(jìn)進(jìn)尺、煤炭產(chǎn)量、地質(zhì)構(gòu)造、生產(chǎn)工藝、政策性變化等因素對成本的影響，對比分析各項成本指標(biāo)與預(yù)算，同期、同行業(yè)的升降變化，總結(jié)經(jīng)驗，揭露問題，制定下一步工作計劃。同時，按照各單位經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況，煤質(zhì)完成情況，安全生產(chǎn)情況、設(shè)備利用情況等進(jìn)行嚴(yán)格考核兌現(xiàn)。

楊村煤礦每月末對管理結(jié)果進(jìn)行考核，對于實際完成比預(yù)算指標(biāo)偏差±10%以上的項目，礦屬各單位進(jìn)行預(yù)算差異分析，制定整改措施，并于每月5日前將預(yù)算差異分析報告上報預(yù)算管理成員部門，各部門整理匯總后7日前上報全面預(yù)控管理小組，同時將預(yù)算執(zhí)行情況和差異分析上報全面預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組，月底根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行捆綁考核。

三、內(nèi)部模擬市場運(yùn)作是保障

目前許多煤炭企業(yè)實現(xiàn)了高度的專業(yè)化管理，為了保障專業(yè)化管理本身的效率，實現(xiàn)不同專業(yè)化之間的有效銜接，統(tǒng)籌分配各種資源、考核各專業(yè)績效完成情況，必須實行內(nèi)部模擬價格的市場化運(yùn)作，對其內(nèi)部單位相互提供產(chǎn)品和服務(wù)確定定價模式。

內(nèi)部模擬市場化運(yùn)作是以產(chǎn)品和服務(wù)市場價格為依據(jù)，通過制訂定價范圍、定價基本標(biāo)準(zhǔn)、定價程序和價格管理等辦法，來規(guī)范內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格管理體系。將內(nèi)部單位提供產(chǎn)品和勞務(wù)、安裝維修加工、車輛運(yùn)輸、設(shè)備有償使用、材料配件供應(yīng)管理、物業(yè)管理等到內(nèi)部業(yè)務(wù)模擬成商品和服務(wù)交換關(guān)系，建立完整的內(nèi)部價格體系，從而加強(qiáng)內(nèi)部核算，強(qiáng)化企業(yè)管理，降低產(chǎn)品和服務(wù)成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。

實行內(nèi)部模擬市場化運(yùn)作，關(guān)鍵是要劃小核算單位，確定內(nèi)部市場主體。其基本思路是：以企業(yè)為依托，將內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營、后勤服務(wù)、行政管理等所有單位全部劃分為單獨(dú)核算的商品生產(chǎn)經(jīng)營單位，實行自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧。單位與單位之間、部門與部門之間全部變?yōu)橛善髽I(yè)結(jié)算中心調(diào)控的市場經(jīng)濟(jì)關(guān)系，所有經(jīng)濟(jì)活動都納入到商品交換之中，靠價值來實現(xiàn)，形成一個責(zé)權(quán)利高度統(tǒng)一的競爭激勵機(jī)制。根據(jù)上述思路，按照“分賬、分開、分離”的原則將全企業(yè)各二級單位、各部門確定為市場主體。具體為：

（1）以生產(chǎn)成本為中心的市場主體。即以產(chǎn)品生產(chǎn)成本為內(nèi)容，以單位目標(biāo)成本為考核指標(biāo)的直接生產(chǎn)單位。

（2）以目標(biāo)費(fèi)用為中心的市場主體。即以其工作量為內(nèi)容，以單位工作量的目標(biāo)費(fèi)用為考核指標(biāo)的輔助生產(chǎn)部門。

（3）以經(jīng)營利潤為中心的市場主體。即以資產(chǎn)保值增值、自負(fù)盈虧為內(nèi)容，以承包利潤為考核指標(biāo)的公司。

（4）以職能與責(zé)任掛鉤的市場主體。即以其職能與責(zé)任掛鉤為考核指標(biāo)的各職能科室、后勤各部門。

四、責(zé)任成本管理是關(guān)鍵

成本管理不是一個部門的事，也不是一個人的事，而是全體干部職工共同參與來進(jìn)行的。要想實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的不斷提升，必須依靠廣大干部職工，實行責(zé)任成本管理，從每個人做起，從每個崗位抓起。責(zé)任成本管理基本內(nèi)涵是：逐層逐級簽訂資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任書，最終分解落實到個人，并逐級進(jìn)行考核兌現(xiàn)。具體做法是：

（1）編制責(zé)任成本預(yù)算，確定責(zé)任指標(biāo)范圍。責(zé)任預(yù)算在簽訂經(jīng)營承包責(zé)任書之前，根據(jù)集團(tuán)公司規(guī)定確認(rèn)各項責(zé)任成本后，責(zé)任預(yù)算實行逐級確認(rèn)制度，環(huán)環(huán)相扣，每一級都對上一級分配的責(zé)任成本負(fù)責(zé)到底。

（2）實行全員全過程管理，努力降低成本。成本管理是全員全過程的管理，每一個責(zé)任單位在簽訂責(zé)任成本后，橫向到邊、縱向到底分解落實到各個班組和個人。

（3）嚴(yán)格責(zé)任成本考核兌現(xiàn)。每月應(yīng)對落實到各個責(zé)任中心的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行考核，并嚴(yán)格兌現(xiàn)。通過成本考核，做到有獎有罰，有效調(diào)動每一個員工完成目標(biāo)的積極性和主動性。

楊村煤礦在全礦建立了風(fēng)險抵押金制度，按照分管業(yè)務(wù)的不同科學(xué)地制定了成本風(fēng)險抵押金標(biāo)準(zhǔn)，礦財務(wù)建立以人為單位的個人賬戶，由包括礦領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)的全礦干部職工統(tǒng)一繳納成本風(fēng)險抵押金，建立了單位考核，礦領(lǐng)導(dǎo)、副總、科室聯(lián)保的考核體系，構(gòu)成了礦、礦領(lǐng)導(dǎo)、副總、職能科室、區(qū)隊（科室）五級閉環(huán)管理流程，實行月考核、月獎懲、月兌現(xiàn)。礦財務(wù)將成本指標(biāo)層層分解到礦領(lǐng)導(dǎo)、副總、職能科室，職能科室將本科室范圍內(nèi)的成本指標(biāo)分解到全礦區(qū)隊，實行層層考核，逐級負(fù)責(zé)的成本管理體系。凡沒有成本指標(biāo)的礦領(lǐng)導(dǎo)、副總、科室一律行聯(lián)包區(qū)隊材料費(fèi)、電費(fèi)，隨區(qū)隊成本的升降而沉淀和獎勵。成本風(fēng)險抵押金的沉淀和獎勵嚴(yán)格按考核比例執(zhí)行，并在網(wǎng)上公布，全方位公開透明操作（見圖2）。

五、搭建成本管理信息平臺

現(xiàn)代煤炭企業(yè)成本管理創(chuàng)新運(yùn)用的許多先進(jìn)的成本管理理論和方法，譬如基于作業(yè)進(jìn)行成本管理、預(yù)算成本管理等，都需要利用大量的相關(guān)數(shù)據(jù)，不可能完全由手工進(jìn)行處理。同時一些基于復(fù)雜問題的數(shù)學(xué)模型的求解也必須利用計算機(jī)技術(shù)，所以成本管理創(chuàng)新離不開適應(yīng)的成本管理信息平臺。而成本管理不是孤立的系統(tǒng)，實際上是企業(yè)管理系統(tǒng)的一部分。成本管理創(chuàng)新應(yīng)該既要考慮企業(yè)整體信息化的需要，同時也要考慮成本管理整體創(chuàng)新的需要，構(gòu)建先進(jìn)的信息管理平臺，可以充分利用系統(tǒng)的相關(guān)信息，理順流程，為企業(yè)提高競爭能力提供及時、充分、準(zhǔn)確的成本信息，這是現(xiàn)代煤炭企業(yè)成本管理的創(chuàng)新目的和要求。

楊村煤礦依靠完備的“六網(wǎng)合一”（企業(yè)綜合信息網(wǎng)、OA辦公網(wǎng)、FMS精細(xì)化管理系統(tǒng)、通訊系統(tǒng)、人員定位系統(tǒng)、監(jiān)控系統(tǒng)）信息數(shù)字化網(wǎng)絡(luò)體系，與手機(jī)短信平臺相結(jié)合，對過去實施的成本考核管理進(jìn)行了總結(jié)和提升，開發(fā)建立了“FMS”全面預(yù)算管理系統(tǒng)，將工資、材料、電費(fèi)、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、修理費(fèi)、租賃費(fèi)、區(qū)隊活動經(jīng)費(fèi)等所有成本和資金項目納入預(yù)控管理，構(gòu)建了具有楊村特色的物流、資金流、信息流“三位一體”全面預(yù)算信息管理系統(tǒng)和“13456”（一個目標(biāo)、三大支撐點(diǎn)、四大運(yùn)行平臺、五級考核體系、六大特色）管理模式。通過全員、全過程的成本控制，使企業(yè)在成本管理的每一個執(zhí)行細(xì)節(jié)上都做到精確化、數(shù)據(jù)化，使各單位實現(xiàn)指標(biāo)數(shù)量化、管理精細(xì)化、考核數(shù)據(jù)化、分配公開化，層層傳遞經(jīng)營壓力，強(qiáng)化投入產(chǎn)出意識，引導(dǎo)干部職工人人學(xué)算賬、會算賬、算好賬，處處精打細(xì)算，注重點(diǎn)滴節(jié)約，做到了事前預(yù)算、事中監(jiān)督控制、事后考核相結(jié)合。并通過信息網(wǎng)絡(luò)終端的數(shù)字化轉(zhuǎn)換，把精細(xì)的財務(wù)管理、貫穿于企業(yè)管理全過程中，初步形成了以預(yù)算管理為主線、以成本管理為重點(diǎn)、以精細(xì)化管理為基礎(chǔ)的特色成本管理體系。

（作者單位：河南大有能源股份有限公司楊村煤礦）