賀麗莉

摘要：全面預算管理應以戰(zhàn)略為導向，根據(jù)生命周期和管理控制方式的不同，選擇適合自身的預算管理模式，構(gòu)建預算管理體系，并運用信息技術(shù)將資金管理、物資采購等模塊與預算密切結(jié)合，發(fā)揮預算管理的預測和監(jiān)控職能，確保企業(yè)完成戰(zhàn)略目標，減少經(jīng)營風險和財務風險，帶來降本增效的顯著效果。本文從全面預算體系的構(gòu)建思路、預算管理模式、搭建預算管理信息平臺應注意的問題等角度探討建筑行業(yè)預算體系的構(gòu)建。

關(guān)鍵詞：資金管理 建筑行業(yè) 預算體系

全面預算管理是企業(yè)針對戰(zhàn)略目標進行現(xiàn)代化管理的重要手段，它包含了業(yè)務預算、專門決策預算、財務預算三方面的內(nèi)容，通過預算的編制、執(zhí)行、調(diào)控和分析等環(huán)節(jié)，以預測銷售為起點，對企業(yè)未來經(jīng)營規(guī)劃的系統(tǒng)性和總括性進行安排，不但能通過貨幣形式表現(xiàn)內(nèi)部控制機制，又能幫助企業(yè)的管理層進行科學有效的計劃、協(xié)調(diào)和控制。

一、全面預算體系的構(gòu)建思路

（一）全面預算體系構(gòu)建必須以戰(zhàn)略導向為前提

為增強企業(yè)競爭優(yōu)勢，公司的戰(zhàn)略重點和經(jīng)營方針都應通過預算體現(xiàn)出來，制定具有長期性、整體性和相對穩(wěn)定的預算目標，預算目標應能體現(xiàn)不同企業(yè)和企業(yè)不同時期的戰(zhàn)略重點差異。預算應該成為企業(yè)配置資源的基礎(chǔ)，業(yè)績評價的基本標桿。通過預算管理系統(tǒng)監(jiān)測企業(yè)各業(yè)務板塊的運行過程，推進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（二）將平衡計分卡引入預算管理體系

平衡計分卡可以將企業(yè)的戰(zhàn)略目標和具體的行動聯(lián)系起來，將傳統(tǒng)的預算程序擴展為戰(zhàn)略目標和財務目標的結(jié)合，短期目標不但體現(xiàn)了財務績效，同時需包含顧客、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長的測評指標。通過平衡計分卡的運用，從四個方面找出影響企業(yè)業(yè)績的測評指標，確定推動因素和評價標準，在財務報表中反映出量化的戰(zhàn)略與經(jīng)營活動的結(jié)合，體現(xiàn)預算管理的戰(zhàn)略導向。建筑施工企業(yè)可以運用平衡計分卡制定預算績效基準。圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，設定各部門的目標。在平衡各業(yè)務部門的預算之后，達成一致的業(yè)務計劃。如施工部門需要提高勞動效率和施工質(zhì)量，完成施工進度。物資采購部門需要完成采購任務、物資質(zhì)量等績效指標，同時達到降低原材料成本的管理目標。人力資源部門需減少人才流失率，提高培訓效果，完成人員配備，滿足施工需要等指標。財務部門需完成減少財務費用、提高資金運行效果、控制帶息負債規(guī)模等指標。各部門的預算目標設定都包含了業(yè)務目標而非僅僅是財務目標，平衡計分卡的作用就體現(xiàn)在進行月度業(yè)務預測分析時，對比年度與月度之間的差異，分析最新的業(yè)務預算，對后續(xù)的執(zhí)行情況進行追蹤，分析查找持續(xù)績效改進的方法。

（三）全面預算體系的流程框架

全面預算包含了業(yè)務預算、專門決策預算、財務預算三方面的內(nèi)容。企業(yè)在確定預算目標之前，首先應該對內(nèi)部條件和外部環(huán)境進行科學的分析和預測，確定企業(yè)使命，制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標。在戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)上進行中長期預算，確定年度預算目標，通過制定運行完整的預算管理系統(tǒng)，實現(xiàn)預算管理的規(guī)劃、溝通、控制和激勵等功能，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。搭建預算管理體系，應先明確三個關(guān)鍵因素：組織構(gòu)架、預算科目和計劃周期。完整的預算管理體系應包括：管理循環(huán)體系、組織和調(diào)控體系、業(yè)績考評體系。

二、針對不同生命周期及管控方式選擇預算管理模式

（一）基于生命周期的預算模式選擇

1.初創(chuàng)期企業(yè)的預算管理模式

企業(yè)初創(chuàng)期的經(jīng)營風險較大，需要大量的資本支出和現(xiàn)金支出，現(xiàn)金流為負數(shù)，投資風險較大。此時的預算應該以資本預算為起點，新產(chǎn)品的開發(fā)和和相關(guān)的投入都需慎重決策。此時的企業(yè)需從資本的需要量方面規(guī)劃投資項目的總支出。實際工作中，此種模式可應用于工程項目總預算的管理。建筑施工企業(yè)在進行新項目預算規(guī)劃時，應要求項目編制資金總預算，根據(jù)業(yè)主要求的施工進度及合同約定的付款方式測算項目的整體現(xiàn)金流及資金的回收期，在投標前期進行預算數(shù)據(jù)測算時，進行可行性分析，確定是否參與投標。在中標之后進行項目實施測算時，企業(yè)可根據(jù)籌資的方式和可承受的風險，確定合理的資金支持總額。

2.增長期企業(yè)的預算管理模式

企業(yè)增長期的風險主要來自于產(chǎn)品的市場認可度以及價格的接受度，經(jīng)營風險依然較大，同時面臨現(xiàn)金流的不穩(wěn)定帶來的財務風險。此時的企業(yè)戰(zhàn)略重點在市場營銷，開發(fā)市場以及提高市場占有率。處于增長期的企業(yè)，應該采用以銷售為起點的預算管理模式。此時的預算管理重點應放在健全機制及提高管理水平的方向。實際工作中，此種模式可應用于工程項目的月度管理。建筑施工企業(yè)在管理正常施工的項目時，可要求項目在總預算的基礎(chǔ)上，編制月度業(yè)務預算及資金預算，根據(jù)月度施工進度要求編制資金需求預算，合理規(guī)劃月度項目資金的收支。

3.成熟期企業(yè)的預算管路模式

處于成熟期的企業(yè)一般現(xiàn)金流為正數(shù)，并可保持一定的穩(wěn)定性。企業(yè)風險主要來自持續(xù)經(jīng)營風險和成本方面，成本控制是這個階段財務管理的重點。此時的企業(yè)應該采用以市場為導向，以成本為起點的預算管理模式。實際工作中，此種模式可應用于集團企業(yè)管理機構(gòu)的日常費用預算管理，預算指標可采用零基預算方法計算，或在往年的預算指標基礎(chǔ)上適當調(diào)整采用增量預算的方式，下達年度預算指標。月度或者季度對預算執(zhí)行情況進行分析，減少不必要的支出，整體壓縮控制管理機構(gòu)的費用。

4.衰退期企業(yè)的預算管理模式

企業(yè)衰退期的風險主要來自市場份額下降、潛在投資項目不確定性帶來的現(xiàn)金流量閑置，財務風險較大。監(jiān)控現(xiàn)金的有效收回和確保有效利用，成為此時預算管理的重點，此時的預算管理應該以現(xiàn)金流量為起點，以防止自由現(xiàn)金流量被濫用為目的。在實際工作中，此種模式可運用于建筑施工企業(yè)臨近完工的項目預算管理。在此期間，應嚴格執(zhí)行資金預算考核，控制資金流出，加強項目的結(jié)算和催收清欠工作，加快資金回收力度。

（二）基于集團管理控制方式的預算模式選擇

1.戰(zhàn)略規(guī)劃型（集權(quán)型）企業(yè)集團預算模式

戰(zhàn)略規(guī)劃型的企業(yè)集團業(yè)務關(guān)聯(lián)度較強，總部應采用統(tǒng)一采購營銷、統(tǒng)一對外融資的企業(yè)戰(zhàn)略。此時的預算管理模式應采用集權(quán)化，注重提高總部的協(xié)調(diào)功能和財務規(guī)劃功能，利用母子公司及各子公司的業(yè)務協(xié)同性，提高企業(yè)整體的效益，實現(xiàn)企業(yè)集團的整體戰(zhàn)略目標。集權(quán)預算管理模式要求預算導向必須符合母公司的發(fā)展戰(zhàn)略，總部應具有對子公司的預算控制權(quán)、投資決策權(quán)和資源規(guī)劃權(quán)。子公司只具備預算執(zhí)行權(quán)。這種預算管理模式的重點是強調(diào)預算的全程規(guī)劃和控制，同時體現(xiàn)財務與非財務預算管理的統(tǒng)一。

2.財務控制型（分權(quán)型）企業(yè)集團預算模式

財務控制型企業(yè)集團的業(yè)務關(guān)聯(lián)度不高，協(xié)同效益較差?？偛恐饕獜氖沦Y本運作，更關(guān)注子公司的業(yè)績表現(xiàn)。此時的預算管理模式特征表現(xiàn)為以制定業(yè)績目標為起點，以預算監(jiān)控為手段，以考核預算指標完成情況為重點的分權(quán)式預算模式。在這種預算管理模式下，集團總部只強調(diào)預算指標的完成，關(guān)注子公司利潤完成的真實性，根據(jù)子公司的收益率決定是否追加投資，子公司擁有更多的經(jīng)營決策權(quán)，可根據(jù)集團的預算目標編制自身的預算，制定經(jīng)營戰(zhàn)略進行獨立運作。

3.戰(zhàn)略控制型（折中型）企業(yè)集團預算模式

戰(zhàn)略控制型企業(yè)集團既關(guān)注戰(zhàn)略目標導向和過程控制，又關(guān)注預算結(jié)果。集團總部作為戰(zhàn)略策劃者，制定戰(zhàn)略目標和決定資本分配權(quán)，按照整體最優(yōu)化為原則分配資源。各子公司結(jié)合集團總部的預算大綱自行編制預算，最終的預算審批權(quán)和業(yè)績評估權(quán)在集團總部。此時的預算管理模式整合了以上兩種模式的優(yōu)勢，具備了資源規(guī)劃和結(jié)果控制相結(jié)合的特征。這種預算管理模式被大部分企業(yè)集團采用。

三、搭建預算管理信息平臺應注意的問題

（一）將資金管理體系與預算管理相結(jié)合，提高資金的使用效率

企業(yè)集團應對資金進行集中管理，通過年度預算進行總額控制，根據(jù)子公司編制的月度資金預算和三個月滾動預算進行綜合平衡。通過加強資金預算管理工作，加速企業(yè)應收賬款的周轉(zhuǎn)速度，延期應付賬款的支付，控制存貨資金的占用，協(xié)調(diào)現(xiàn)金的流動性與收益性之間的矛盾，提高資金的使用效率。

（二）將物資集中采購體系與預算管理相結(jié)合，降低采購成本

集團公司在進行物資采購時，應利用集團的資金優(yōu)勢，提高與供應商的談判和議價能力，減少采購成本和運輸費用。各子公司或項目部根據(jù)現(xiàn)場施工需要提交采購預算，公司整體平衡預算，進行集中采購。

（三）將成本控制指標通過預算進行分解，帶來降本增效的效果

通過加大費用預算控制，將成本控制目標分解到各部門及若干成本責任中心，將費用預算執(zhí)行納入績效考核目標，降低日?？煽爻杀举M用。在投資決策前，進行必要的項目測算及可行性論證，編制投資預算。并在項目實施過程中，按照預算嚴格控制資金支出，降低企業(yè)未來成本。

（四）將企業(yè)信息化建設與預算管理相結(jié)合，提高預算管理效率

運用ERP系統(tǒng)共享企業(yè)的各項數(shù)據(jù)資源，將以貨幣量反映的預算和實物量反映的預算結(jié)合起來。將預算控制聚焦于業(yè)務流程，各業(yè)務部門的計劃信息匯總到信息庫中，資金管理按照預算計劃執(zhí)行分配，各項指標可以按照期間和部門等進行查詢對比，保障資金的有效運行，減少預算和執(zhí)行的偏差。

（作者單位：中建二局第一建筑工程有限公司深圳分公司）