成雪梅

摘要：本文通過建立價值貢獻利潤分享模型，將煤炭企業(yè)應對危機實施的“擴增量、提質量、盤存量”以及降本增效的途徑，與橫向管理責任部門進行量化掛鉤增量考核，實施“成本分布”包干改造，讓管理責任真正量化為經(jīng)營指標，有效衡量和評價管理行為對經(jīng)營業(yè)績的貢獻，通過邊際貢獻的利潤分享薪酬導向，獲得單位和部門的收益共享，最大限度激發(fā)橫向責任管理部門的工作主動性和積極性，實現(xiàn)“生產(chǎn)管理、技術管理與經(jīng)營管理的有效融合”。

關鍵詞：價值貢獻 模型 實踐與應用

受當前煤炭經(jīng)濟大形勢的影響，煤炭企業(yè)經(jīng)濟效益明顯下滑，經(jīng)營壓力、資金壓力極度緊張。為有效應對當前嚴峻的煤炭經(jīng)濟形勢，唯有利用企業(yè)現(xiàn)有資源，深挖內潛、節(jié)支降耗，方能提高自身競爭力，以有限的資金保安全生產(chǎn)、保職工工資的穩(wěn)定發(fā)放。本文通過建立價值貢獻利潤分享模型，將煤炭企業(yè)應對危機實施的“擴增量、提質量、盤存量”以及降本增效的途徑，與橫向管理責任部門進行量化掛鉤增量考核，實施“成本分布”包干改造，讓管理責任真正量化為經(jīng)營指標，建立“模擬責任中心、模擬成本中心”，有效衡量和評價管理行為對經(jīng)營業(yè)績的貢獻，通過邊際貢獻的利潤分享薪酬導向，獲得單位和部門的收益共享，最大限度激發(fā)橫向責任管理部門的工作主動性和積極性，實現(xiàn)“生產(chǎn)管理、技術管理與經(jīng)營管理的有效融合”，確保企業(yè)獲得最佳的經(jīng)濟效益。

一、煤炭企業(yè)橫向責任部門的經(jīng)營管理現(xiàn)狀

對于煤炭企業(yè)而言，普遍建立了“公司—礦井—區(qū)隊—班組—個人”的五級成本管控體系，實行了以劃小核算單位責任優(yōu)化主體為主導、以價格導向為紐帶的模擬內部市場化體系，實行多勞多得、少勞少得的價值分配模式，通過價值貢獻額度來實現(xiàn)收益分成，讓創(chuàng)造價值的有收益、得實惠，最大限度的提升價值貢獻程度。

但作為橫向責任的管理部門和人員因不直接創(chuàng)造效益，管理效果的評價尺度不易把握，造成管理彈性過大，“干多干少一個樣”的大鍋飯現(xiàn)象比較普遍，打消了管理責任部門和人員的工作主動性和積極性。主要存在以下幾個方面的問題：

（一）薪酬分配正向激勵導向欠缺

目前礦井中層管理人員的薪酬構成主要以“定量遞減”形式發(fā)放，且各類罰款與考核出現(xiàn)重復兌現(xiàn)的現(xiàn)象，嚴重影響管理人員的工作積極性，會造成“干的越多罰的越多”的現(xiàn)象，嚴重打消管理人員的主動性和積極性。

（二）薪酬分配定量標準不明確

因管理效果沒有有效的尺度進行評價，對經(jīng)營業(yè)績的效果也不能直觀的體現(xiàn)，造成管理人員薪酬分配的定量標準不具體明確，造成“干多干少一個樣”。大部分礦井現(xiàn)行的管理人員薪酬分配機制及各項考核，不利于調動管理人員工作積極性，過多的強調了以行政管理壓迫式分配導向，從而出現(xiàn)管理人員薪酬分配“定量遞減”現(xiàn)象的出現(xiàn)。

（三）管理部門的橫向包保責任主體不夠細化

建立的“縱向到底、橫向到邊”的經(jīng)營指標責任控制體系，縱向層面分解落實的比較到位，但橫向層面的包保指標過于籠統(tǒng)或責任不夠細化明確，造成“包而不保、包不能保”等諸多管理責任失衡的現(xiàn)象。比如說財務部門包保利潤、營業(yè)收入、成本等指標。

作為煤炭企業(yè)而言，橫向管理部門的技術和現(xiàn)場管理優(yōu)勢具有較強的指導性、引導性，直接影響著礦井的持續(xù)發(fā)展，因此，充分發(fā)揮橫向管理部門的工作積極性、主動性，提高管理部門橫向管理責任，量化貢獻考核、實現(xiàn)效益分享的市場化結算機制至關重要。

二、價值貢獻利潤分享模型的概念

所謂價值貢獻利潤分享模型，是把橫向責任部門對超額利潤的貢獻進行細分，明確各管理部門相應的職責和對應包保指標的價值貢獻邊際效益，實行超額累進式的分享機制，有效衡量管理部門的管理價值，促進其“算賬搞經(jīng)營、算賬搞生產(chǎn)、算賬搞設計”，最大限度提高“生產(chǎn)管理、技術管理與經(jīng)營效果的連帶效應”，規(guī)避管理部門干多干少一個樣、干與不干一個樣、管多管少一個樣的不良現(xiàn)象。

建立價值貢獻利潤分享模型是在管理人員原崗效工資+績效工資構成的基礎上，進一步加大與各管理部門主要工作職能和價值貢獻大小的掛鉤考核力度，通過建立總額相對固定、分塊進行考核的價值貢獻利潤分享模型，逐步構建中層管理人員薪酬結構清晰、收入相對穩(wěn)定、考核更加科學、方向更加明確的薪酬分配導向，最大限度拓寬中層管理人員管理思維，強化其生產(chǎn)經(jīng)營管理意識，變以往薪酬分配考核遞減效應為自主提升效應，為全面實現(xiàn)礦井年度生產(chǎn)經(jīng)營指標奠定基礎。

三、價值貢獻利潤分享模型的內容

價值貢獻模型主要從以下幾個方面著手：擴增量、提質量、盤存量、降本增效等，從而實現(xiàn)經(jīng)濟效益優(yōu)化。

1.擴增量方面：煤炭企業(yè)的固定成本較高，實際產(chǎn)量的邊際貢獻較大，因此，在確保安全的前提下，提高產(chǎn)量能夠更加直接的獲得收益。責任主體是與產(chǎn)量增產(chǎn)直接相關的安全、生產(chǎn)調度等管理線，通過建立直觀明了的超額累進效益分享考核體系，實現(xiàn)超產(chǎn)、高產(chǎn)。

2.提質量方面：重點是煤炭質量指標，包括塊煤率、發(fā)熱量、商品煤綜合產(chǎn)率等指標，重點從主煤流系統(tǒng)、煤炭洗選系統(tǒng)等出發(fā)，對相關管理部門責任進行掛鉤考核。

3.盤存量方面：一方面是盤活現(xiàn)有的實體資產(chǎn)，建立臺賬管理，夯實管理基礎，建立動態(tài)資源臺賬，“讓固定資產(chǎn)動起來”、“讓沉淀物資動起來”、“讓有效資源動以來”。另一方面要盤活現(xiàn)有的人力資源，人力資源方面重點考核出勤率、井下出勤率、員工培訓等方面的內容，通過健全相應管理制度，實行責任主體掛鉤，強化過程考核，實現(xiàn)人力資源結構優(yōu)化、效率提升。

4.節(jié)支降耗方面：在控制成本方面重點對發(fā)生成本的每一個作業(yè)環(huán)節(jié)入手進行控制，通過作業(yè)環(huán)節(jié)細化核算、明確責任目標，實現(xiàn)節(jié)支降耗與管理部門優(yōu)化控制的直接關系，提升成本管理與生產(chǎn)管理、技術管理的融合性，最大限度降低成本消耗。

第一，設計優(yōu)化方面：通過技術設計源頭優(yōu)化最大限度降低成本消耗，在原定基礎上和滿足安全生產(chǎn)的前提下進行的技術優(yōu)化、斷面優(yōu)化、設備選型優(yōu)化等進行經(jīng)濟效益評價，重點責任部門是生產(chǎn)技術科、機電科以及分管技術、機電的相關領導，提升“管生產(chǎn)技術同時管投入”的意識。讓技術管理人員充分享受技術優(yōu)化創(chuàng)造的價值貢獻，從而獲取利潤分享的成果。endprint

第二，修舊利廢：對于煤礦企業(yè)而言，因為材料消耗不構成產(chǎn)品實體，修舊利廢、回收復用工作至關重要。對大型材料等可以周轉復用的材料應建立相應的表格臺賬，在對區(qū)隊實行市場化模擬結算的同時，強化大型材料的周轉復用工作，通過周轉復用率、修舊利廢率的考核，最大限度的提升專業(yè)科室的管理責任，對超過創(chuàng)造價值的部分實行利潤分享，激發(fā)責任管理部門的主動性和積極性。

第三，其他生產(chǎn)成本按照作業(yè)成本環(huán)節(jié)和成本要素進行“成本分布”，明確責任主體，細化考核措施，劃小橫向責任科室的管理責任。

四、價值貢獻的評價與應用

對企業(yè)創(chuàng)造價值的各項責任主體優(yōu)化后，關鍵在于如何進行評價和考核。評價的基礎是細化核算，因此，引入邊際貢獻價值評價核算模型，對各項管理行為進行量化核算，提升直觀的感知度。

邊際貢獻價值評價是指在增產(chǎn)、提質、降本增效的過程中，每一項動因變動對經(jīng)濟效益的影響，比如每增產(chǎn)1噸對應的增加效益情況、塊煤每增加1%利潤增加多少，從而讓每個管理者對經(jīng)營指標的創(chuàng)造能夠獲得非常直觀的感覺，通過價值貢獻分享模型確定獲得多少收益，真正讓管理人員參與管理、讓管理人員融入管理、讓管理人員通過管理獲得收益，最大限度的提升“管安全也管經(jīng)營、管生產(chǎn)也管經(jīng)營”的意識。

（一）邊際貢獻價值確定的方式

1.產(chǎn)量邊際貢獻的測算：每增加1噸煤炭產(chǎn)量帶來的邊際利潤是多少，同時，按照工資結算政策，對礦井能夠帶來多少工資結算收益等。對礦井而言，因固定成本占比較大，變動環(huán)節(jié)成本項目相對較低，產(chǎn)量的邊際貢獻測算按照模擬值進行：

產(chǎn)量邊際貢獻（元/噸）=煤炭平均售價×商品煤綜合產(chǎn)率-按照標準提取的相應費用（安全資金、維簡資金、環(huán)境治理保證金、資源稅等）-與收入掛鉤的相應費用（礦產(chǎn)資源補償費、城建稅及教育費附加等）

2.煤質結構邊際貢獻，包括塊煤率邊際貢獻、商品煤綜合產(chǎn)率邊際貢獻、高附加值綜合產(chǎn)率邊際貢獻等，以塊煤率邊際貢獻為例介紹：

塊煤率邊際貢獻（元/百分點）=（塊煤售價-塊煤發(fā)熱量×末煤大卡價值）×產(chǎn)量/100

3.成本類項目邊際貢獻，重點介紹以下幾種方式：

設計優(yōu)化類邊際貢獻的測算：因礦井在生產(chǎn)過程中，設計優(yōu)化方面涉及采區(qū)布置、巷道斷面設計、支護工藝及強度設定等多個方面，在確保安全的前提下，通過技術方案的優(yōu)化選擇，降低斷面或強度，或通過技術改造選型，使用替代材料，確保相同斷面相同強度前提下降低成本消耗。以開拓巷道為例：

優(yōu)化開拓巷道邊際貢獻=原設計方案×定額（斷面、支護工藝等）-新設計方案×定額（斷面、支護工藝燈）

設計優(yōu)化邊際貢獻=∑每一項施工項目優(yōu)化邊際貢獻

（二）價值貢獻利潤分享模型的應用

1.通過建立價值貢獻利潤分享模型，可以實行管理崗位價值貢獻對標排序，營造比貢獻、比價值的良性管理氛圍，把橫向管理責任部門的評價指標可以量化考核，讓價值貢獻來引導薪酬導向，讓正貢獻的按貢獻額得獎勵、讓負貢獻的按照損失額受處罰，實現(xiàn)管理水平、用心程度與貢獻收益掛鉤，真正打破管理責任大鍋飯的格局。

2.通過優(yōu)化橫向管理人員的薪酬結構，完善薪酬導向，實現(xiàn)管理人員工資是靠創(chuàng)造價值貢獻“掙出來”的理念，實施“多勞多得、少勞少得、不勞不得”的模擬市場化改造，激發(fā)管理人員干事創(chuàng)業(yè)的主動性和積極性。

3.通過價值貢獻利潤分享模型的建立，按照模擬產(chǎn)品的方式進行細化核算，實現(xiàn)成本要素與生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本分布包干，可以有效的劃小橫向成本主體單元，建立“模擬責任中心、模擬核算單元、模擬成本中心”，通過規(guī)范管理流程，有效明確管理責任，科學核定邊際貢獻，最大限度的降低成本消耗。同時，通過建立價值貢獻利潤分享模型，可以健全經(jīng)濟技術評價檔案，通過對一個采區(qū)、一條巷道、一個工作地點的投入情況進行記錄和分析，可以有效實施經(jīng)濟技術一體化評價，實現(xiàn)效益最佳。

五、注意事項

1.為確保各個管理部門價值貢獻利潤分享能夠兌現(xiàn)，作為煤炭企業(yè)要結合上級部門的工資結算政策，通過著力構建“指標分解總量、市場收入總量、經(jīng)營效果總量、工資預測總量、核發(fā)工資總量”“五量平衡”無縫對接環(huán)形閉合一體化管理機制，逐步形成“指標圍著成本轉、市場圍著指標轉、效益圍著市場轉、經(jīng)營圍著工資轉、工資圍著導向轉”的經(jīng)營管理格局，激發(fā)經(jīng)營管理內生動力，同時，通過計劃完成彈性的綜合平衡調節(jié)，確保在既有效益的情況下獲得最高的工資結算額度。只有這樣，才能確保對橫向價值貢獻部門進行薪酬兌現(xiàn)，從而提高其工作的主動性和積極性。

2.為提高工作效率和準確度，要充分利用信息化手段，規(guī)范科目核算體系，細化作業(yè)成本過程成本核算，實現(xiàn)“成本分布”，提高數(shù)據(jù)的精確水平，確保價值貢獻核算客觀、數(shù)據(jù)準確。

3.價值貢獻利潤分享辦法的制定要經(jīng)過科學測算，方能確定薪酬導向，合理兼顧企業(yè)、部門、個人的利益，做到收益共享。

（作者單位：河南能源化工集團有限公司）endprint