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“小前端 大平臺” 領(lǐng)軍企業(yè)的成功之術(shù)

江蘇蘇美達(dá)輕紡董事長中國紡織品進(jìn)出口商會服裝分會新任理事長楊永清

在新常態(tài)下，當(dāng)前我國正處于改革深水區(qū)和經(jīng)濟(jì)換擋期，今年三季度GDP增速僅6.9%，降至國際金融危機(jī)以來最低，內(nèi)需市場低迷，同時，TPP、TTIP、RCEP等區(qū)域、次區(qū)域和多邊合作機(jī)制對我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展增添了更多變數(shù)，在這樣的背景下，全球貿(mào)易增長乏力。再加上，我國紡織服裝產(chǎn)業(yè)向外轉(zhuǎn)移加速，勞動力綜合成本比較優(yōu)勢日漸削弱，行業(yè)正處于分化整合之中，下行壓力巨大。

在如此艱難的環(huán)境下，蘇美達(dá)輕紡公司著力構(gòu)建“小前端、大平臺”組織生態(tài)，持續(xù)打造蘇美達(dá)輕紡公司全球競爭優(yōu)勢。今年前10個月，在全國紡織服裝出口同比下降5.4%的背景下，蘇美達(dá)實現(xiàn)5.9億美元出口額，同比增長22.5%，在逆勢中保持了較快的增長。

作為中國出口企業(yè)的排頭兵，多年來蘇美達(dá)輕紡公司秉持“方向比努力更重要”的戰(zhàn)略管理理念，早在2007下半年國際金融危機(jī)前提出轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略，核心是堅定不移地走“以效率、專業(yè)化、以質(zhì)取勝、精兵強(qiáng)將為核心思想”的轉(zhuǎn)型升級之路。2011年豐富為“123”戰(zhàn)略，即一條主線（有質(zhì)量發(fā)展）+二個轉(zhuǎn)（轉(zhuǎn)型升級+順勢轉(zhuǎn)移） + 三步走（走進(jìn)中西部+走出國門+走上臺階）。2014年，蘇美達(dá)輕紡公司在新常態(tài)、新形勢下，為持續(xù)打造競爭新優(yōu)勢的實踐和探索背景下，構(gòu)建了“小前端、大平臺” 新的組織生態(tài) 。

小前端

一線的需求能否及時反饋到?jīng)Q策層，影響著決策層掌握的信息是否滯后。如果上下不通，上層以自己的經(jīng)驗和判斷做決策，那么，企業(yè)就會漸漸遠(yuǎn)離市場、遠(yuǎn)離客戶，亂決策、不唯市場而唯上等官僚主義為主要特征的大企業(yè)病滋生就會成為可能。大企業(yè)病一旦產(chǎn)生，將會造成決策的遲滯，組織對市場變化的反應(yīng)遲緩，貽誤戰(zhàn)機(jī)，敗壞戰(zhàn)斗力，降低競爭力，這對于參與全球競爭的紡織服裝出口企業(yè)來講將是致命的。

鑒于此，幾年前，蘇美達(dá)學(xué)習(xí)借鑒了創(chuàng)立兩家世界五百強(qiáng)的稻盛和夫老先生的做法，開始嘗試“阿米巴”的經(jīng)營模式。

蘇美達(dá)以業(yè)務(wù)組為前線作戰(zhàn)單元，直接面對市場和客戶，進(jìn)行獨立核算，把組長視為一線CEO，直接呼喚后臺的炮火，以保持對市場變化和客戶需求的敏銳快速反應(yīng)。革命戰(zhàn)爭時期，我們黨將支部建在連上，今天，蘇美達(dá)輕紡公司則是將公司建在組上。經(jīng)過幾年的實踐，已組建了191個業(yè)務(wù)板塊的“阿米巴”。

大平臺

在供應(yīng)鏈上游

整合海外設(shè)計資源，設(shè)立海外辦事處，招聘當(dāng)?shù)貥I(yè)內(nèi)專業(yè)設(shè)計和營銷人才，加強(qiáng)款式設(shè)計，緊跟時尚前沿，加大營銷力度，捕捉市場機(jī)會。持續(xù)探索大宗原材料從染整到生產(chǎn)制造的跨國整合。在國內(nèi)，建立面料研發(fā)中心、測試中心、檢品中心，提升面料研發(fā)、樣品開發(fā)和技術(shù)工藝水平，以此來推進(jìn)結(jié)構(gòu)調(diào)整，加快從OEM向ODM提檔升級。

在供應(yīng)鏈中游

立足長三角，以提升效率為核心，提升自有實業(yè)制造的精益化生產(chǎn)水平和精細(xì)化管理水平，向中高端產(chǎn)品、品牌客戶提檔升級。

加快順勢轉(zhuǎn)移，不僅深入中西部，成立中西部采購辦事處，同時緊鑼密鼓建設(shè)產(chǎn)業(yè)基地，以加大向中西部輻射力度。

在東南亞設(shè)辦事處、辦工廠。在柬埔寨，今年消化公司訂單量3000萬美元左右；在緬甸，自辦實業(yè)工廠，現(xiàn)有近2000名職工，一個更大規(guī)模的服裝工業(yè)園項目正在建設(shè)中。

加大對越南、孟加拉的市場考察，以有效利用東南亞國家勞動力成本優(yōu)勢和關(guān)稅優(yōu)惠政策，提升產(chǎn)品競爭力。

在供應(yīng)鏈下游

在美國以及中國香港設(shè)立公司，打造走進(jìn)終端市場前沿的業(yè)務(wù)營銷平臺和海外融資平臺。

投資參股國外主流客戶，在結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟、利益共同體的同時，獲取終端成熟渠道和品牌，提升結(jié)構(gòu)效率，持續(xù)構(gòu)建參與全球競爭的新優(yōu)勢。

孕育知名自主品牌夢

自主品牌是轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要方向和堅定不移的戰(zhàn)略選擇，經(jīng)過6-8年的孵化孕育，自主品牌已經(jīng)成為蘇美達(dá)輕紡公司轉(zhuǎn)型升級的重要標(biāo)志。

“小前端、大平臺”的實施保障

通過系統(tǒng)的資源和能力建設(shè)，努力讓“小前端”的阿米巴得到“大平臺”上豐富的資源和能力的有力支持。希望把公司建成一個大平臺，深入市場一線的若干個員工組成一個個“阿米巴”，在為各類客戶提供高品質(zhì)、專業(yè)服務(wù)的時候，能得到后面公司平臺上各種資源的堅定支持。

隨著“阿米巴”數(shù)量的增加，以及經(jīng)營管理的邊界隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展不斷地外延擴(kuò)展，三個核心問題必須需加以關(guān)注和解決：

“阿米巴”組長的培養(yǎng)

專門建立后備干部培養(yǎng)方案，倡導(dǎo)優(yōu)先提拔任用那些能吃苦、肯奮斗、經(jīng)受過困難和挑戰(zhàn)歷練又有業(yè)績的組長，并從培訓(xùn)、業(yè)務(wù)審批權(quán)限、薪酬、股權(quán)激勵等責(zé)權(quán)利、全方位予以配套，以保障組長隊伍的持續(xù)快速成長壯大。

信息化管理水平的提升

由于業(yè)務(wù)經(jīng)營已經(jīng)跨國跨地域，這樣的一個管理跨度，是企業(yè)發(fā)展到一定階段必然面臨的巨大挑戰(zhàn)。要想解決這個問題，只有大幅提升信息化管理水平。信息化工作的核心目標(biāo)是提高效率、關(guān)鍵節(jié)點管控以及大數(shù)據(jù)運用能力，以實現(xiàn)跨部門、跨板塊、跨地域的高效協(xié)同，實現(xiàn)流程的規(guī)范化，防控風(fēng)險，并對未來業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢通過數(shù)據(jù)分析進(jìn)行預(yù)判。

富有特色的文化的建設(shè)

實踐和感悟是加強(qiáng)特色文化建設(shè)，本著問題導(dǎo)向，針對業(yè)務(wù)具體經(jīng)營中出現(xiàn)的問題，提煉文化理念，源于實踐，又指導(dǎo)實踐。堅持了十多年下來，蘇美達(dá)摸索出一套行之有效、充滿關(guān)愛和正能量并為員工自覺接受、運用到工作和生活中的以“幫助員工成長成功+付出不亞于任何人的努力+用自己的智慧創(chuàng)造富足有愛新生活”為核心思想的優(yōu)秀文化理念。

面對來自企業(yè)外部和內(nèi)部的多重挑戰(zhàn)，企業(yè)如何突破、發(fā)展成為整個業(yè)界面臨的共同課題，

也是在當(dāng)今國際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移、國內(nèi)結(jié)構(gòu)調(diào)整大勢下眾多行業(yè)面臨的嚴(yán)峻考驗。加之，世界多極化、經(jīng)濟(jì)全球化、區(qū)域經(jīng)濟(jì)一體化、雙邊貿(mào)易便利化正在持續(xù)發(fā)展和加深?！耙粠б宦贰睉?zhàn)略，中國制造2025，互聯(lián)網(wǎng)+，為企業(yè)提供了機(jī)遇，打開了新的窗口。如何取勢、明道、優(yōu)術(shù)，搶抓機(jī)遇，順勢而為，成為了紡織服裝出口企業(yè)經(jīng)營的核心。