王曉勤

【摘要】緊跟著經(jīng)濟(jì)的快速成長(zhǎng)，預(yù)算管理的作用也逐漸被企業(yè)挖掘出來(lái)，而且預(yù)算管理在企業(yè)中的地位越來(lái)越高，并成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要環(huán)節(jié)之一。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)而言，現(xiàn)階段的預(yù)算管理都存在著一些問(wèn)題，從而使預(yù)算管理的作用不能發(fā)揮出最佳效果。本文主要分析了企業(yè)預(yù)算管理中所存在的問(wèn)題，同時(shí)以化工股份有限公司為例子闡述問(wèn)題，進(jìn)一步提出了科學(xué)有效的解決對(duì)策。

【關(guān)鍵詞】企業(yè) ?預(yù)算管理 ?問(wèn)題 ?對(duì)策

一、前言

在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展和戰(zhàn)略管理中，預(yù)算管理是關(guān)鍵，起著主心骨的作用。在各種項(xiàng)目活動(dòng)中，財(cái)務(wù)方面都會(huì)進(jìn)行全方位的預(yù)測(cè)，根據(jù)預(yù)測(cè)的狀況進(jìn)行合理的控制，依照各部門單位的財(cái)務(wù)表現(xiàn)進(jìn)行分配，高效的開(kāi)展各種生產(chǎn)協(xié)調(diào)活動(dòng)，從而達(dá)到預(yù)期的生產(chǎn)目標(biāo)。而預(yù)算管理同時(shí)也是集企業(yè)的計(jì)劃、控制、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)為一體的，是科學(xué)化的管理步驟，全面透析著各個(gè)層面的預(yù)算管理。在經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的今天，預(yù)算管理已經(jīng)具有系統(tǒng)化的管理了，為企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展和全方位管理提供了一個(gè)便捷的通道，把預(yù)算管理運(yùn)用于企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)成為了一個(gè)勢(shì)不可擋的趨勢(shì)。

二、企業(yè)預(yù)算管理中所存在的問(wèn)題

（一）預(yù)算管理目標(biāo)不夠準(zhǔn)確

當(dāng)下大多數(shù)企業(yè)普遍都是采用企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算，通過(guò)預(yù)算管理制約和監(jiān)督企業(yè)的經(jīng)濟(jì)行為，從而提高企業(yè)規(guī)避市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)能力。然而，隨著經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，各企業(yè)的預(yù)算管理水平也在不斷拉大。在預(yù)算管理眾多因素中，管理者制定預(yù)算管理的目標(biāo)是最為關(guān)鍵的。有一部分的企業(yè)管理者一般都會(huì)模仿大型企業(yè)的預(yù)算管理，對(duì)自身的預(yù)算管理目標(biāo)并不清楚，對(duì)預(yù)算管理概念模糊，草草的認(rèn)為預(yù)算管理只是保證管理者下達(dá)指標(biāo)，能在企業(yè)中落實(shí)就行，而執(zhí)行的方式就由財(cái)務(wù)部門決定，其余的部門無(wú)須履行預(yù)算管理的核算和執(zhí)行。因此，預(yù)算管理的作用被直接削弱了，導(dǎo)致了預(yù)算管理工作不能有效的開(kāi)展。

（二）預(yù)算管理編制不夠全面，盲目壓低成本

雖然有些企業(yè)都采用先進(jìn)的預(yù)算管理手段，但是，預(yù)算管理的作用依舊發(fā)揮不出來(lái)。很大一部分原因是財(cái)務(wù)部門設(shè)置預(yù)算管理的編制不夠合理，片面的壓低成本。例如：很多化工企業(yè)中的預(yù)算管理都是以短期發(fā)展戰(zhàn)略為主體，過(guò)分看重當(dāng)前的利益，無(wú)知的開(kāi)拓產(chǎn)品市場(chǎng)，從而使市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的力度與企業(yè)的目標(biāo)背離，最終加大了預(yù)算管理的調(diào)整。此外，化工企業(yè)經(jīng)常是以集團(tuán)的形式進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理，在進(jìn)行年度預(yù)算時(shí)，為了保持企業(yè)的全局，使各分公司和子公司壓縮運(yùn)營(yíng)成本，沒(méi)有根據(jù)市場(chǎng)的實(shí)際情況就“一刀切”，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用混亂，降低企業(yè)的生產(chǎn)效益。

（三）預(yù)算管理的流程不妥當(dāng)

由于企業(yè)的管理者對(duì)預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不夠全面，從而導(dǎo)致了很多精細(xì)化的工作不能有效的實(shí)行。另外，由于預(yù)算管理的工作并沒(méi)有規(guī)范有效的制度作為后盾，從而導(dǎo)致了預(yù)算管理機(jī)制不夠完善，很多的預(yù)算管理審批流程都混亂無(wú)序，而且缺乏嚴(yán)密。很多的經(jīng)費(fèi)項(xiàng)目都只是由財(cái)務(wù)部門獨(dú)自核算得出預(yù)算指標(biāo)，相關(guān)部門并沒(méi)有給予意見(jiàn)，從而導(dǎo)致收支預(yù)算出現(xiàn)問(wèn)題。再者，預(yù)算管理的執(zhí)行力度還有待加強(qiáng)。預(yù)算管理只需要到達(dá)財(cái)務(wù)編制的層次就可以了，往后指標(biāo)的落實(shí)是不歸入考察范圍的，從而導(dǎo)致預(yù)算管理缺乏管理，超出預(yù)算的現(xiàn)象時(shí)常發(fā)生。

三、企業(yè)預(yù)算管理的對(duì)策

（一）確立準(zhǔn)確的預(yù)算管理目標(biāo)

企業(yè)的管理目標(biāo)對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有深刻的影響，為此，企業(yè)要先樹(shù)立好預(yù)算管理目標(biāo)。企業(yè)管理者要轉(zhuǎn)變?cè)瓉?lái)傳統(tǒng)的思維方式，改正過(guò)去對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的狹隘思想，加強(qiáng)對(duì)預(yù)算管理的重視，主動(dòng)去掌管預(yù)算管理的工作，設(shè)立相對(duì)應(yīng)的機(jī)構(gòu)，配備專業(yè)對(duì)口的人員專門負(fù)責(zé)，并大力支持人財(cái)物力，通過(guò)各種有效的方式去提高員工的積極性，從而促使預(yù)算管理的實(shí)行。另外，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)利潤(rùn)中的預(yù)測(cè)、確定和預(yù)算制定等步驟，而這些都是屬于管理者企業(yè)資源的事前控制。預(yù)算執(zhí)行則是事中控制，預(yù)算分析差異則是事后控制。當(dāng)預(yù)算確定后，就要付諸于實(shí)際，對(duì)每個(gè)部門進(jìn)行預(yù)算統(tǒng)計(jì)，把統(tǒng)計(jì)和預(yù)算結(jié)果進(jìn)行校對(duì)，發(fā)現(xiàn)掌握不準(zhǔn)確的預(yù)算情況，分析主次原因，采取相應(yīng)的措施去彌補(bǔ)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，使利益發(fā)揮最大化。例如：某化工股份有限公司，為了有效控制集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，提商高資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)效率，全面完成各項(xiàng)指標(biāo)，現(xiàn)根據(jù)集團(tuán)第1號(hào)文件提出的總體思路及2013年全面預(yù)算方案，制定本實(shí)施辦法。

第一，制定全面預(yù)算總目標(biāo)。比如：1、實(shí)現(xiàn)銷售收入×億元，其中鋼鐵主業(yè)×億元;2、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)×億元，其中化工產(chǎn)業(yè)×億元;3、年度現(xiàn)金收支基本保持平衡。

第二，分項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)。主要從生產(chǎn)預(yù)算、銷售預(yù)算、成本預(yù)算、現(xiàn)金流預(yù)算進(jìn)行描述。

（二）充分發(fā)揮預(yù)算編制的作用

有效的預(yù)算管理編制將會(huì)直接影響預(yù)算管理的水平。在預(yù)算管理編制開(kāi)展前，要清晰了解企業(yè)當(dāng)前面臨的環(huán)境和可以利用的條件，以及企業(yè)以后的發(fā)展目標(biāo)和方向，并依照企業(yè)的目標(biāo)，找出最佳的結(jié)合點(diǎn)，對(duì)預(yù)算時(shí)期企業(yè)的收支、經(jīng)營(yíng)狀況等作出有效的安排，并細(xì)化預(yù)算目標(biāo)，細(xì)化成不同等級(jí)不同項(xiàng)目的的指標(biāo)，下達(dá)給相關(guān)的部門執(zhí)行，從而促進(jìn)預(yù)算計(jì)劃的可行性。另一方面，在預(yù)算管理編制過(guò)程中，要嘗試先進(jìn)的預(yù)算編制方法。該方法要充分考慮到法規(guī)、經(jīng)濟(jì)、政策以及自然等多方面，從而制定出明確的考核指標(biāo)。同時(shí)，要留給分公司和子公司一定程度的支配權(quán)，從而提高其積極性以及加強(qiáng)對(duì)各活動(dòng)的控制。把預(yù)算中的指標(biāo)進(jìn)行分解處理，確保都能進(jìn)入到預(yù)算的整個(gè)過(guò)程中。通過(guò)透明化的步驟，把企業(yè)所有的資源和各分公司和子公司計(jì)劃匹配，將企業(yè)資源分配到所需，實(shí)現(xiàn)有效控制。例如：某化工股份有限公司，集團(tuán)預(yù)算的編制一般安排在第四季度進(jìn)行，第一：銷售部門在對(duì)市場(chǎng)形勢(shì)進(jìn)行預(yù)測(cè)，分析集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際情況，以市場(chǎng)為導(dǎo)向?qū)ο乱荒甓犬a(chǎn)品銷售進(jìn)行預(yù)測(cè)，編制集團(tuán)銷售預(yù)算。第二，生產(chǎn)部門根據(jù)銷售部門編制的銷售預(yù)算，結(jié)合集團(tuán)產(chǎn)品生產(chǎn)能力及資源的配置情況，對(duì)銷售預(yù)算中的品種、規(guī)格、數(shù)量進(jìn)行細(xì)致地分析，編制生產(chǎn)頂算。第三，總經(jīng)理召開(kāi)辦公會(huì)議對(duì)銷售與生產(chǎn)之間存在的不一致進(jìn)行協(xié)調(diào)、平衡，對(duì)解決矛盾的具體措施作出安排，保證生產(chǎn)適應(yīng)市場(chǎng)的需求。第四，銷售及生產(chǎn)主管部門根據(jù)集團(tuán)總經(jīng)理辦公會(huì)議精神重新編制銷售與生產(chǎn)預(yù)算，報(bào)財(cái)務(wù)部。

（三）健全預(yù)算管理機(jī)制

企業(yè)應(yīng)該通過(guò)不斷的實(shí)踐，進(jìn)而不斷健全預(yù)算管理的審核、編制、審批制度，并建立預(yù)算管理監(jiān)督機(jī)制，要求各部門對(duì)預(yù)算管理有一定的認(rèn)識(shí)，清楚各自的職責(zé)，并積極參與，從而促進(jìn)預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在另一個(gè)方面，應(yīng)該在各個(gè)部門的預(yù)算管理當(dāng)中，分配到相應(yīng)的權(quán)利和義務(wù)，使利益的驅(qū)使下實(shí)行管理機(jī)制的安排，建立科學(xué)的企業(yè)管理機(jī)制，調(diào)整內(nèi)部機(jī)構(gòu)的渙散狀態(tài)，結(jié)合在一起，提高企業(yè)的凝聚力。從而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)，推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。除此之外，還要使各部門之間確定具體可行的目標(biāo)，為之遵守其目標(biāo)約定，共同為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)奮斗和前進(jìn)，從量化和固化兩個(gè)狀態(tài)實(shí)現(xiàn)這一過(guò)程，幫助預(yù)算管理的管理監(jiān)控，調(diào)整企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善的地方，提高企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。例如：某化工股份有限公司的全面預(yù)算管理機(jī)制，目的不僅僅是解決財(cái)務(wù)管理方面的問(wèn)題，還要解決集團(tuán)的系統(tǒng)管理問(wèn)題，一定程度上緩解了如以往經(jīng)營(yíng)中存在的管理重點(diǎn)不突出、約束機(jī)制不健全、管理資訊反饋不及時(shí)、財(cái)務(wù)及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制不到位、企業(yè)發(fā)展方向不明確、人才激勵(lì)機(jī)制不科學(xué)等問(wèn)題。

四、總結(jié)

預(yù)算管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要環(huán)節(jié)之一，對(duì)化工企業(yè)也不例外。所以，企業(yè)要不斷強(qiáng)化預(yù)算管理，提高自身的經(jīng)營(yíng)管理水平，降低企業(yè)的成本，提高企業(yè)的效益，才能促使企業(yè)緊跟時(shí)代發(fā)展的潮流，推動(dòng)企業(yè)進(jìn)一步健康穩(wěn)固的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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