鄧灝

摘要：平衡計分卡（Balanced Scorecard，簡稱BSC）是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中管理領(lǐng)域的新型應用工具，為企業(yè)實施戰(zhàn)略績效管理開創(chuàng)了新的視角。本文主要簡述研究BSC的構(gòu)建及其可能存在問題的解決對策，探究分析其在企業(yè)戰(zhàn)略績效管理中的具體應用。

關(guān)鍵詞：平衡計分卡 企業(yè) 戰(zhàn)略績效管理 應用

BSC就像是一個方向架構(gòu)，能夠有效推動企業(yè)戰(zhàn)略在實際的生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中具體順利實施，對促進企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)具有重要的作用。BSC采用的是結(jié)構(gòu)化的應用原理，從而積極推進企業(yè)的績效高效管理，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標具體化，與此同時能夠營造利于企業(yè)成長的外部環(huán)境，以及適用于內(nèi)部戰(zhàn)略發(fā)展的有效溝通機制，是企業(yè)發(fā)展中不可或缺的管理工具。

一、應用平衡計分卡的意義

BSC系統(tǒng)考慮企業(yè)業(yè)績驅(qū)動因素，打破了單一使用財務指標衡量業(yè)績的方法，加入了未來驅(qū)動因素、內(nèi)部經(jīng)營管理過程和員工的學習成長，是多維度平衡評價的一種新型的企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)，也是一套完整的戰(zhàn)略績效管理體系。

根據(jù)中國執(zhí)行明星組織TM統(tǒng)計，自2007年起，國內(nèi)已有超出30家優(yōu)秀企業(yè)成功實施BSC而取得突破性業(yè)績，樹立了各自行業(yè)卓越戰(zhàn)略執(zhí)行典范，包括萬科、深圳中航、招商證券、中國建設(shè)銀行、中國招商銀行等。

BSC使企業(yè)戰(zhàn)略目標在各個層面達成一致，成為短期成果和長遠發(fā)展的橋梁，進而成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的重要工具，具有極其重要的意義。

二、規(guī)劃企業(yè)推行平衡計分卡的流程

（一）制定較為清晰的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

清晰的發(fā)展戰(zhàn)略是BSC的先導，是BSC工作開展的前提。雖然BSC是一個確保戰(zhàn)略實施落地的工具，但也是一把雙刃劍，如果戰(zhàn)略制定正確，可以確保戰(zhàn)略實現(xiàn)；反之，如果戰(zhàn)略一開始就制定錯誤，那么將會事倍功半，甚至給企業(yè)造成毀滅性的打擊，因此，企業(yè)在引入BSC工具時，一定要認真研究企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，反復推敲，最終科學制定企業(yè)未來的戰(zhàn)略規(guī)劃。并針對企業(yè)現(xiàn)有的營銷資源、生產(chǎn)資源、技術(shù)資源、人力資源、企業(yè)文化等各方面進行SWOT分析，對未來宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境進行判斷，確定企業(yè)的戰(zhàn)略定位，制定企業(yè)中、長遠戰(zhàn)略規(guī)劃，提出切實可行的行動方案。

（二）編制戰(zhàn)略地圖

戰(zhàn)略地圖是對組織戰(zhàn)略要素之間因果關(guān)系的可視化表示方法，戰(zhàn)略地圖提供了描述戰(zhàn)略的統(tǒng)一方法，它為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行之間的鴻溝搭起了一座橋梁，它描述組織如何創(chuàng)造價值，如何用統(tǒng)一的方法描繪戰(zhàn)略，鏈接管理目標和指標，提供了戰(zhàn)略組成部分和相互間的關(guān)聯(lián)，填補了戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行之間缺失的鏈接。

戰(zhàn)略地圖的繪制就是引導企業(yè)在以下四個問題上尋找答案：1.企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)所實現(xiàn)的財務目標是什么？財務目標如何從增長、成本控制、資產(chǎn)管理等角度實現(xiàn)？2.企業(yè)客戶的價值訴求有哪些？重點開拓哪些領(lǐng)域的客戶？3.企業(yè)的內(nèi)部運營流程如何來支撐財務目標及客戶層面目標的實現(xiàn)？ 4.企業(yè)如何從人力、信息等角度提升組織的能力，以支撐內(nèi)部運營層面目標的實現(xiàn)？

（三）建立企業(yè)的BSC體系

主要從財務、客戶、內(nèi)部流程及學習與成長四個方面著手，自上而下分解，自下而上支撐地建立整個企業(yè)層面、各部門以及各個業(yè)務板塊的BSC體系。

財務層面：要使股東滿意，企業(yè)應當達到怎樣的財務目標？財務性指標通常包括營業(yè)收入、毛利、稅后利潤、投資回報率等，在建立企業(yè)的BSC體系時，應建立滿足財務目標實現(xiàn)的具體指標值。

客戶層面：要實現(xiàn)財務目標，應當給顧客提供怎樣的產(chǎn)品和服務？BSC要求企業(yè)將戰(zhàn)略落實為具體的與客戶相關(guān)的目標和要點。企業(yè)應當以目標客戶和目標市場為方向，關(guān)注于滿足核心顧客/市場的需求?？蛻糇铌P(guān)心的通常在五個方面：時間、質(zhì)量、性能、服務和成本。企業(yè)應當在這五個方面樹立清晰的目標，并轉(zhuǎn)化為具體的行動指標。

內(nèi)部流程層面：要使股東和客戶滿意，企業(yè)應當在哪些內(nèi)部流程上進行優(yōu)異運作？內(nèi)部運營面考核應以對完成財務指標和市場指標影響最大的業(yè)務流程為核心。內(nèi)部運營指標既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務的改善，又涉及長遠的產(chǎn)品和服務的革新。先制定財務、市場指標后才制定內(nèi)部流程指標，以保證企業(yè)能夠抓住重點，專心于那些與股東和市場目標息息相關(guān)的流程。

學習與成長層面：為達到目標，企業(yè)的組織應當如何學習和創(chuàng)新？學習與成長的目標為其他三個方面目標的實現(xiàn)提供了基礎(chǔ)平臺，是驅(qū)使上述三個方面獲得成果的動力。學習成長面指標一般包括：員工/團隊的素質(zhì)、能力；信息系統(tǒng)的能力；人力資源管理能力等。

（四）編制員工崗位BSC

根據(jù)企業(yè)以及各部門、各業(yè)務板塊建立的BSC指標體系，逐一將指標分解到每個崗位，同時自下而上地提取崗位BSC，最終將崗位BSC與企業(yè)的戰(zhàn)略績效考核體系緊密結(jié)合起來，最終確保戰(zhàn)略落地。

三、實施平衡計分卡過程中可能存在的問題

（一）沒有為平衡計分卡項目設(shè)定適當?shù)哪繕?/p>

許多企業(yè)組織都體驗到了BSC的眾多益處，這個理論已經(jīng)得到廣泛的支持，成為有效的管理工具。隨著其地位和作用得到確認，有些企業(yè)組織也嘗試著積極推行BSC，但沒有設(shè)定清晰的相關(guān)目標，BSC很容易被誤解，繼而被遺忘以至完全消失。

（二）一貫的管理模式

許多企業(yè)組織一方面積極提升經(jīng)過平衡的指標，同時它們的獎勵行為又明確反映出評價標準的失衡，既要設(shè)法通過BSC進行管理，又只根據(jù)短期的財務績效獎勵相關(guān)人員。使得BSC未實實在在地投身于與整體目標相一致的管理流程中。

（三）與管理程序缺乏成熟的聯(lián)系

成功的BSC需要從評價系統(tǒng)到戰(zhàn)略管理系統(tǒng)之間完成一次自然的漸進式的過渡。通過將BSC納入預算、薪酬等管理體系，企業(yè)組織可以充分發(fā)掘這種動態(tài)管理模式的潛能，如果BSC與薪酬掛鉤受到指責的話，員工和管理人員首先會歸咎于BSC的內(nèi)在缺陷，而不是考慮如何恰當?shù)爻袚鹪O(shè)計不當?shù)呢熑巍ndprint

（四）沒有新指標

為了執(zhí)行管理層最新的決策和指令，基層團隊將原來一直在使用的一些績效指標照搬照套到BSC的四個維度上，然后就想當然地認為自己已經(jīng)設(shè)計了一個全新的BSC。一段時間的報告之后，這些團隊難免會質(zhì)疑BSC是否有必要存在，因為所有的結(jié)果幾乎還是跟以前一樣。許多描述企業(yè)組織戰(zhàn)略的指標可能是現(xiàn)成的，但在大多數(shù)情況下仍然需要補充新的、創(chuàng)新性的指標，以確保戰(zhàn)略的實施。

四、推進平衡計分卡更好地在企業(yè)戰(zhàn)略績效管理中的應用對策

BSC的應用必須全員參與，才可能成功。因而其運用涉及企業(yè)高層、中層和基層作業(yè)團隊的人員。BSC的應用應該從企業(yè)高層領(lǐng)導團隊開始，逐級向下宣傳貫徹。高層領(lǐng)導團隊在BSC應用中的主要作用是從總體上把握企業(yè)戰(zhàn)略，與其他成員溝通企業(yè)的戰(zhàn)略，對其他團隊成員提供政策和資源配置方面的支持。

（一）建設(shè)BSC的專業(yè)化團隊

企業(yè)通過建立完善的BSC績效管理系統(tǒng)，并利用該系統(tǒng)達到提高企業(yè)整體績效的目的，首先需要解決的問題是選擇合適的人員作為BSC的專業(yè)設(shè)計隊伍。按照BSC的首創(chuàng)人--卡普蘭的經(jīng)驗，作為BSC的專業(yè)設(shè)計隊伍首先應具備熟悉創(chuàng)建BSC用到的所有框架，也就是具有較強專業(yè)性的人，并且具有相應的管理能力和權(quán)力。一般情況下是由高級的管理人員負責擔任。

（二）加大對BSC的宣傳力度

關(guān)于BSC的宣傳可以按照如下兩個層次展開：首先是在企業(yè)內(nèi)部各層級管理崗位加大BSC的宣傳，使其重視BSC的建立工作，以便獲取企業(yè)管理層的支持與理解，為工作的順利開展提供條件；其次是將BSC的宣傳工作深入企業(yè)員工群體中，獲得員工的廣泛支持，為工作的順利進行提供保障。

（三）準確定位企業(yè)戰(zhàn)略，形成因果關(guān)系的鏈條

關(guān)于BSC的因果關(guān)系鏈條主要包括過程指標以及結(jié)果指標，其中過程指標更注重戰(zhàn)術(shù)，使用過程指標時能夠?qū)ψ罱K產(chǎn)生的績效產(chǎn)生直接的重要影響，且在評價最終結(jié)果之前，就能夠讓企業(yè)明確知道最后的結(jié)果將會如何發(fā)展。結(jié)果指標主要用于計量與表示結(jié)果的指標，一般情況主要用于反映具備戰(zhàn)略發(fā)展意義的財務指標。BSC的績效管理系統(tǒng)要始終貫穿著因果關(guān)系的鏈條，存在各個要素中。

（四）建立KPI的定義檔案，研發(fā)報告模板

定義檔案不僅包括KPI定義，也包含指標中的目標值以及報告程序和實際的負責人等，在為建立KPI的定義檔案完成后，還需要以BSC為基礎(chǔ)，研發(fā)報告模板，為企業(yè)相關(guān)負責人在實施績效報告的時候提供其使用。通常情況報告模板有三部分，用以反映企業(yè)或單位執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃情況以及日常經(jīng)營活動中“關(guān)鍵環(huán)節(jié)”的業(yè)績表現(xiàn)。然后根據(jù)績效系統(tǒng)中的因果關(guān)系鏈條評價企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成狀況，以及企業(yè)完成或未完成指標的情況，做出反饋或采取更正措施，并對企業(yè)的發(fā)展情況給予預測，以確保企業(yè)的健康發(fā)展。

（五）實施與評價BSC的績效管理系統(tǒng)

BSC強調(diào)用工作結(jié)果來證實工作能力，通過被考評者在自然狀態(tài)下穩(wěn)定的工作表現(xiàn)證明其實際能力，在企業(yè)管理過程中，實質(zhì)上是期望任職者有預期的工作表現(xiàn)，能達到預定的工作目標。將員工獎金、晉升、教育培訓以及能力評價等與員工所完成BSC的情況直接掛鉤，激發(fā)員工的熱情和潛力，最大限度地開發(fā)和利用企業(yè)的人力資源，從而提高整個企業(yè)的績效水平。

（六）建立良好的組織保障、流程保障、制度保障及IT保障，確保BSC在企業(yè)戰(zhàn)略績效管理中順利推進

1.組織保障

企業(yè)設(shè)立戰(zhàn)略管理委員會，通過制定戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略、檢查戰(zhàn)略、修訂戰(zhàn)略，形成PDCA循環(huán)。戰(zhàn)略委員會下設(shè)BSC辦公室，為企業(yè)BSC組織制度、運行管控的機構(gòu)，負責BSC在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程及戰(zhàn)略實施中的有效運行。

2.流程保障

根據(jù)BSC戰(zhàn)略管理組織機構(gòu)設(shè)置及職責，建立BSC體系運行管理流程，并與企業(yè)中、長期規(guī)劃、全面預算進行整合，然后對各部門、各業(yè)務層級的BSC自上而下地進行修改，落實到每個崗位上去，確保BSC體系真正可執(zhí)行。

3.制度保障

建立標準的BSC會議制度，固化會議制度和會議報告的形式，系統(tǒng)地反應戰(zhàn)略執(zhí)行狀況，使BSC應用常態(tài)化和標準化，使其成為企業(yè)運行、監(jiān)控、分析、決策等管理活動中不可或缺的工具。通過月監(jiān)控、季回顧、年總結(jié)，分析戰(zhàn)略地圖中目標的達成，分析BSC中指標的運行情況，分析行動計劃的效果，最終確保戰(zhàn)略落地。

4.IT保障

通過信息化系統(tǒng)，將整個BSC所有資料自上而下分層次地集合起來，并可以在運行過程中達到預警整改作用，提高效率，最終確保BSC的正常運行。

5.建立長效機制

上述工作完成之后，制定戰(zhàn)略管理制度及流程、BSC操作手冊，設(shè)立戰(zhàn)略管理辦公室，每年定期召開戰(zhàn)略回顧會議，檢查每個指標的完成情況，及時制定戰(zhàn)略落地措施或者修改戰(zhàn)略，形成長效機制，不斷改善。

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（作者單位：湖南天雁機械有限責任公司財務部）endprint