● 王筱楠 紀婷琪 張俊玲

一、按單聚散模式的內(nèi)涵

按單聚散的前提是要有“單”，然后才能圍繞“單”來聚人、聚資源一起做事，事情做完以后，也才能依據(jù)“單”來散人、散資源。所以，實施按單聚散的首要條件是要明確“單”。聚散的對象不僅包括人才，也包括其他各類資源。

聚散的范圍是無邊界的，因為全球化的資源是無邊屆的。美國sun 計算機公司的喬伊曾提出非常有名的“喬伊法則”，無論是誰總歸是為別人工作，如果自己公司的員工不是全世界最聰明的，為什么不能去找那些最聰明的呢?你只要點一下鼠標就可以整合到全世界最優(yōu)秀的員工。在互聯(lián)網(wǎng)時代, 全球各個角落的人或資源只要能滿足用戶需求，都可以進來參與PK，企業(yè)不在于擁有多少資源，而是在于利用了多少資源，世界就是我們的“人力資源部”。

1.聚散的聯(lián)接：按單聚散并不是孤立獨行的，它與按單預(yù)酬、按單發(fā)展是有機結(jié)合的。匯聚過來的人才也追求自身價值的肯定、最大化挖掘自己的潛能，成為創(chuàng)業(yè)者，做自己的CEO。這些也是以人為本管理的體現(xiàn)。

2.聚散的過程：按單聚散過程機會均等、機制公開透明。在按單聚散時，會結(jié)合考慮按單預(yù)酬、按單發(fā)展這些方面，并且，每個人都有機會參與。從搶單到PK 等各個環(huán)節(jié)，都確保公平公正。這也是尊重人、匯聚人、發(fā)展人的重要前提。

3.聚散的發(fā)展：按單聚散不是固化封閉的，也不是被動地等著安排，而是自驅(qū)動，不斷的挑戰(zhàn)高目標，追求卓越和引領(lǐng)的，也就是持續(xù)動態(tài)優(yōu)化的。

單是來源于戰(zhàn)略，戰(zhàn)略始終在指引著前進的方向和路徑。有了單以后，要對所需要的人才進行描述，才能向市場放出清晰的需求。這個時候，一方面，基于大數(shù)據(jù)的人才漏斗會充分挖掘全球一流的人才和資源，將優(yōu)秀的力量和資本漏進來，另一方面，聚的流程從節(jié)點亮單就開始了。節(jié)點組織或個人會在系統(tǒng)里亮出自己的需求，明確有競爭力的目標。全球感興趣的符合條件的人才和資源可以自主申報搶單，重點準備自己的三預(yù)方案參與PK。PK 三預(yù)是一個有組織、有計劃、有標準、機會均等、結(jié)果公平的競聘過程。PK 結(jié)束后會進行結(jié)果公示，公示期滿后，競聘成功的人員就會簽訂人單合一雙贏承諾書，正式上崗。各人按照各自的三預(yù)方案執(zhí)行單時，單會有4 種發(fā)展情境。不管在哪種情境下，都要圍繞單，這就是按單聚散的全過程。

二、按單聚散模式的流程

按單聚散的目標是在開放的組織下，打破組織邊界，讓外部優(yōu)秀的人和資源可以無障礙進入，相當于引入“負熵”，讓組織保持持續(xù)活力。按單聚散的流程如圖1 所示。

以上流程已經(jīng)在海爾信息化平臺里閉環(huán)落地，并可以實時顯示，實時操作，具體解構(gòu)成四個部分：

第一部分，明確了人力資源需求來源于戰(zhàn)略和市場目標；

第二部分，構(gòu)建了開放的人力資源交互平臺，解決了人力資源來源問題，這個交互平臺可以快速挖掘和搜索各類社交網(wǎng)站、各類專業(yè)領(lǐng)域網(wǎng)站等，把上面的人和資源動態(tài)聚集在交互平臺上，同時可以把這些人和資源進行“畫像”，然后匹配戰(zhàn)略和目標的需要，進行優(yōu)先級排序，顯示在平臺上，小微可以自主用人，另外，這個平臺可以實現(xiàn)資源、人和小微組織之間的實時動態(tài)交互；

第三部分解決了人和資源如何進入到海爾平臺上的問題，主要通過自主申報、開放搶單、PK 三預(yù)競單上崗、簽訂契約四個小流程來實現(xiàn)；

第四部分是動態(tài)優(yōu)化，人和資源進入平臺以后，不是一勞永逸的，而是動態(tài)變化的，基本上可以分成三個情形：第一個情形，發(fā)展的趨勢非常好，可以實現(xiàn)高單高酬；第二個情形，搶了市場目標，單是周期性的項目工作，完成這個單之后可以去搶其他的單，也就是說在企業(yè)內(nèi)部，每個人都是節(jié)點，這個節(jié)點不是靜態(tài)不動的，而是基于目標的需要聚散；第三個情形，搶單之后，發(fā)展趨勢和競單上崗時的目標承諾有差異并且不能限期關(guān)差，這時會啟動“官兵互選”的機制。

圖1 按單聚散流程圖

通過按單聚散平臺，企業(yè)由原來的科層制部門轉(zhuǎn)變?yōu)閯討B(tài)的小微公司，主要解決了三個問題：第一，官兵互選讓團隊能夠持續(xù)保持活力，并且讓更優(yōu)秀的人持續(xù)動態(tài)進入到海爾平臺上；第二，PK 三預(yù)競單上崗的機制，解決了員工主動搶大目標和員工快速發(fā)展的問題；第三，通過開放接入一流的資源，解決了現(xiàn)有人的能力和更大目標之間差距的問題。

三、按單聚散模式的落地

（一）開放的吸引平臺

1、針對的問題及解決措施

HR 招人獵人，系統(tǒng)封閉，人員指定，招來的人不能創(chuàng)造超值。通過搭建開放的人才吸引平臺(PC 端&移動端)，將原有的封閉系統(tǒng)顛覆為開放的人才生態(tài)圈，吸引能夠創(chuàng)造超值的創(chuàng)客。

整合內(nèi)外部資源，搭建PC 端&移動端的"人才吸引平臺"，為小微企業(yè)、創(chuàng)客及資源方提供自我展示、吸引人才的平臺，平臺的差異化價值如下：（1）超值機會展示： 吸引一流資源無障礙搶入；（2）豐富的創(chuàng)客資源：在平臺上快速配置資源、變現(xiàn)價值；（3）創(chuàng)客全流程服務(wù)：支持小微能產(chǎn)生、能運營、能演進的能力； （對賭機制、規(guī)則、HR 大數(shù)據(jù)、三權(quán)，可以驅(qū)動小微自優(yōu)化、自演進）；（4）契約平臺：提供各類在冊、在線資源對賭契約；（5）動態(tài)解約平臺：小微自優(yōu)化；（6）創(chuàng)客沙龍/論壇/行業(yè)資訊：小微優(yōu)化、發(fā)展。

2.日日順巨商匯小微的案例

日日順原有的線下流通體系無法快速有效的讓用戶零距離交互，用戶需求、信息傳達和買賣家交互是通過線下層層傳遞的，效率低，成本高。

2014 年2 月，日日順平臺主將海爾自有分銷體系實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化，實現(xiàn)了人員減少了、成本降低，效率提升，他一直認為只有做開放的平臺才能將海爾的價值最大化,平臺效應(yīng)倍速增長。

圖2 巨商匯2015 的戰(zhàn)略方向

2014 年3 月，日日順開始了從海爾向社會化拓展的平臺化戰(zhàn)略，他們堅信這是有巨大發(fā)展空間的一次轉(zhuǎn)型。但是原有的團隊無法支持這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實現(xiàn)，因此必須開放的接入一流的互聯(lián)網(wǎng)資源。3 月開始，平臺主不斷與互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)交流，制定了搭建開放團隊驅(qū)動平臺轉(zhuǎn)型的策略。

2014 年2 月起，通過海爾家電自有渠道的分銷體系試點，實現(xiàn)自有渠道買賣家交互、訂單交易及在線支付的互聯(lián)網(wǎng)化，海爾分銷體系互聯(lián)網(wǎng)化實現(xiàn)平臺交易額較大突破，注冊用戶數(shù)10753家，買家通過巨商匯平臺自交互，自交易；大大降低了交互的時間成本、人員成本，提高了訂單交易的便利性。

2014 年12 月26 日，日日順巨商匯開放平臺上線，買賣家生態(tài)圈迅速在平臺聚集，第一個月實現(xiàn)社會化交易額超目標完成。

那么，對HR 來說，怎樣搭建開放吸引一流資源的機制，以驅(qū)動員工轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)平臺價值呢？巨商匯小微的HR接口人林偉是這樣做的：

首先，接入互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)一流資源與平臺主交互，先幫平臺主轉(zhuǎn)型，從而聚焦開放平臺的戰(zhàn)略方向，如圖2 所示。

通過解約驅(qū)動和二維點陣驅(qū)動原有小微組織轉(zhuǎn)型，讓原有的人主動創(chuàng)業(yè)，關(guān)不了差的解約離開，有關(guān)差路徑的小微機制驅(qū)動轉(zhuǎn)型。

在解約驅(qū)動的同時接入一流資源搭建開放的平臺體系，接入一流資源生態(tài)圈：平臺7 個節(jié)點，有6 個節(jié)點是開放接入一流資源的，平臺團隊80%是外部行業(yè)的IT 人才。一流資源的參與和落地，實現(xiàn)了巨商匯平臺社會化開放迭代的多、久、深三方面用戶流量指標的突破。

顛覆傳統(tǒng)分配體系，推動平臺的二維點陣、拐點酬機制和創(chuàng)業(yè)團隊股權(quán)激勵，以資本市場化驅(qū)動人才的市場化自演進。

通過解約驅(qū)動和開放一流資源接入，日日順巨商匯平臺的人才體系網(wǎng)絡(luò)化，用互聯(lián)網(wǎng)的思路搭建平臺，迭代上線1 個月就實現(xiàn)了平臺社會化開放的突破。

（二）PK 三預(yù)競單上崗

1、針對的問題及解決措施

如何運用合理的方式選擇最能夠滿足用戶價值的優(yōu)秀人才。通過候選人事前制定預(yù)算、預(yù)贏、預(yù)酬，PK 選出能夠承接單的最佳人選、最佳資源以及最優(yōu)方案。

PK 三預(yù)是一個有組織、有計劃、有標準、機會均等、結(jié)果公平的競聘過程。PK 結(jié)束后會進行結(jié)果公示，公示期滿后，競聘成功的人員就會簽訂人單合一雙贏承諾書，正式上崗。具體步驟如下：（1）HR 和舉單者通過海爾人才漏斗至少漏出2 個候選人進行PK。團隊組建時的成員，不再過去那樣按照資歷資質(zhì)由上級指派，而是打破了職能和部門限制，員工可以自發(fā)的跨部門競聘到經(jīng)營體中去，充分展現(xiàn)個人的工作能力和激情。（2）HR 組建評議小組，由縱橫連線上的用戶、舉單者、利益攸關(guān)方組成，不少于5 人。根據(jù)合理設(shè)計的統(tǒng)一的《PK 三預(yù)評分表》進行評分。（3）候選人制定"三預(yù)"，通過述職PK,候選人各自呈現(xiàn)自己的述職方案，展現(xiàn)各自的競爭優(yōu)勢、自信心與潛在價值。（預(yù)算：即競爭力目標。預(yù)案：是指完成預(yù)算的差異化路徑。預(yù)酬：即達成目標應(yīng)得到的報酬及利益分享機制。）（4）由HR 組織公議結(jié)果，選出能夠承接單的最佳人選、最佳資源以及其最優(yōu)方案。

2.案例分析

為了找到最能滿足用戶價值的優(yōu)秀人才，2014 年7 月，海爾中國區(qū)市場小微HR 在線下組織了PK 三預(yù)競賽。由利益相關(guān)人組成了評審委員會，包括：渠道經(jīng)營體長、一流人才專家、客戶代表5 人（多人）、資源支持平臺經(jīng)營體長、業(yè)務(wù)協(xié)同各經(jīng)營體長、FU 平臺（戰(zhàn)略、人力、財務(wù)）。

評選的過程中，除了要求競聘人完成此單外，一方面激勵競聘人員在執(zhí)行目標的過程中不斷將目標升級為更高的目標,另一方面強調(diào)競聘人員將外部一流資源接入海爾的能力。

4 個競聘者小趙、小李、小王、小崔現(xiàn)場述職，小趙詳細地介紹了自己的創(chuàng)意思路和具體執(zhí)行路徑，突出強調(diào)了運用海爾的信息化數(shù)據(jù)平臺，尋找到意愿最高、技術(shù)最好的人員，極大地提高效率和銷售額。小李有力的呈現(xiàn)很富有感染力，強調(diào)了她搭建的高單高酬的吸引機制，小王的三預(yù)方案最為細致，從大的方向和目標，到具體的每個團隊成員每周、每日的計劃產(chǎn)出和驗收標準。小崔的方案充分強調(diào)團隊協(xié)作，在如何改進團隊內(nèi)各個模塊的工作流程、效率和粘合度方面有很好的思路。

在競聘者述職完畢后，評委們對于"如何定位用戶需求？怎樣建立有承接競爭力的組織？如何建立可達成的目標預(yù)案？"分別對各位競聘者進行了提問。其中小趙的通過信息化平臺，引進一流人才資源，承諾用戶，引進訂單，生成動態(tài)循環(huán)生態(tài)圈的理念贏得了現(xiàn)場評委們的一致認可。最后，小趙在三預(yù)中勝出，搶到了此單。

（三）官兵互選

1、針對的問題及解決措施

如何不斷確保搶單人有足夠能力和資源承接單的目標 。通過建立在"三公"基礎(chǔ)上的官兵互選機制，確保企業(yè)目標的實現(xiàn)、保持團隊的活力、激發(fā)個人的潛能，鼓勵接口優(yōu)秀資源，實現(xiàn)人單合一雙贏。

官兵互選是動態(tài)優(yōu)化的主要方式，選的方式也采用P K三預(yù)。按照官兵互選的兩個流程及評議表，包括關(guān)差啟動流程和常態(tài)化啟動流程：（1）關(guān)差啟動。單的價值變大，現(xiàn)接口人能力不足，須PK 接入新的資源承接時；現(xiàn)接口人差距大，須PK 接入資源關(guān)差時；用戶/市場抱怨大時，須PK 接入資源關(guān)差時； 戰(zhàn)略方向偏差大時，須PK 接入資源關(guān)差時。 （2）常態(tài)化（一般每年2 次）。官兵互選的5 種形式：其一是官選兵：是指經(jīng)營體長選自己團隊的成員。各個有興趣的員工也是要競聘，PK 三預(yù)，呈現(xiàn)各自的方案，現(xiàn)場答疑。其二是兵選官：是指團隊成員選取經(jīng)營體長。各個團隊成員根據(jù)目標、方案和價值選取適合的經(jīng)營體長。也有可能是在出現(xiàn)偏差的時候，幾個競聘經(jīng)營體長的人同時PK，團隊成員現(xiàn)場提問互動，選取經(jīng)營體長。其三是兵互選：一個大單的完成，往往也是團隊成員共同努力創(chuàng)造價值的過程，是集體智慧的結(jié)晶。所以，選取到合適的合作伙伴，對每個致力于完成大單的員工是必要的，也是公平的。其四是市場用戶選：是指用戶是評委組成之一，代表著市場和用戶對搶單和加入單的審核與評價。其五是一流資源團隊選：一流資源可以挑選自己認為合適的團隊。有了優(yōu)秀的資源與團隊，關(guān)鍵是資源團隊能否與搶單的團隊搭配上。

2.案例分析

2014 年，A 小微承接的遠大目標是銷售額達到8 億，銷售收入達到5 億，利潤達到8000 萬。2013 年11 月底，運營HR 小易在海爾人力資源的ATS（一流人才系統(tǒng)）系統(tǒng)里向全球發(fā)布了一個A 小微主的競聘啟示，要求承接這個單的小微主是一個高水平的運營和管理者。

這個頗具競爭力的競聘啟示通過信息化系統(tǒng)在全球發(fā)布以后，吸引了世界各個角落的優(yōu)秀人才的興趣，最終小李PK 勝出。11 月21 日，運營HR 在海爾一流人才ATS系統(tǒng)里將PK 三預(yù)的結(jié)果進行了公示，廣泛接收各方的反饋意見，公示3 天后， HR 組織小李簽訂了《人單合一雙贏承諾書》。并于2014 年1 月1 日正式上崗。

2013 年12 月底，小李通過PK 三預(yù)，迅速組建了自己的團隊,其中每個人都有嚴格的執(zhí)行目標、計劃、方案和標準，每個月都要達到相應(yīng)的結(jié)果。

按照小李的計劃，整個團隊2014 年1 月份的銷售目標是4420 萬，利潤是125 萬。新年伊始，行業(yè)內(nèi)市場競爭激烈，各大競爭對手的促銷活動花樣百出，折扣力度大。在市場此消彼長的變化下，承接人的資源跟不上，A 小微1月份業(yè)績下滑，銷售結(jié)果沒有達到預(yù)期目標，出現(xiàn)了偏差，, 比如應(yīng)簽訂人單合一契約合同12 份，實際為0；應(yīng)用好外部資源團隊，實際卻錯失良機；質(zhì)量應(yīng)零缺陷，實際到貨開箱不良率不達標； 應(yīng)即需即供，實際供貨期不能達到用戶的要求；應(yīng)有7 款領(lǐng)先的產(chǎn)品和方案，實際只有2 款。

按照事先發(fā)布的官兵互選的機制，HR對A 小微的小微主小李啟動了官兵互選。 由HR業(yè)務(wù)伙伴小江、小楊、小王3 人組織，構(gòu)建評議小組，包括用戶小微、線體小微、渠道小微等共42人。首先是小微主小李明確了自己的差距，評委進行了打分和確認。接著，小李呈現(xiàn)了自己消除差距的三預(yù)方案：

（1）目標方面，他提出：以戰(zhàn)略損益表為索引，明確了自己的差距，并做出消除差距的三預(yù)方案。要進一步縮小差距；引進一流的接口團隊，與外部一流團隊D 公司實現(xiàn)無縫對接；建立人單酬機制，驅(qū)動全體小微成員加快消除差距。

（2）機制方面，他提出：簽訂全流程的人單合一契約合同，全流程端到端，同一目標；由外部一流團隊D 公司主導(dǎo)的春季新品在3 月份實現(xiàn)成功上市，讓市場叫好，確立口碑；質(zhì)量、成本、交貨期在3 月底達到行業(yè)水平。

（3）161 方面，他提出：抓住競爭對手W 公司出現(xiàn)事件的機會，以領(lǐng)先方案和品質(zhì)改善從對手手中搶需求；建立信息化的161 日清體系和S&OP 體系，內(nèi)部零距離協(xié)同消除差距。

現(xiàn)場的42 位評委針對被評議人小李消除差距的三預(yù)方案的可行性進行互動提問，緊扣縱橫連線、契約承諾、企業(yè)員工雙贏等關(guān)鍵詞，進行了激烈地問答。

評委提問結(jié)束后，就是官兵互選。由于此次主要是小微主出現(xiàn)了差距，所以互選的形式是兵選官。13 名小微成員現(xiàn)場對小李進行了激烈的提問。

評委根據(jù)小李的預(yù)案進行了不記名評議。結(jié)果為：42人評議，其中26 人建議"留用"，占63.4%；14 人建議"警示"，占34.1%；1 人建議"退出"，占2.4%。建議留用未達到2/3，所以最終結(jié)論為警示。HR 匯總官兵互選評議結(jié)果，公示在HR 信息化系統(tǒng)里，同時，后續(xù)跟進官兵互選結(jié)果和具體預(yù)案并的實施。經(jīng)過這輪消除差距情形下的官兵互選，小微主小李進一步明確了完成單的路徑，完善了為團隊成員提供支持和資源的具體方案。

2014 年6 月，A 小微6 月份目標再次出現(xiàn)了差距，按照事先發(fā)布的官兵互選的機制，對小微主小李再次啟動了官兵互選。在此輪官兵互選中，啟動了后備鯰魚小王，經(jīng)過PK、述職和問答，最終小王取代小李勝出，成為A小微的小微主。小王也通過PK 三預(yù)，重新組建了自己的團隊。

小李及其團隊進入散的流程。首先是小微主和小微成員們，開始將各自的工作進行檢查、總結(jié)，需終止的即刻終止，需繼續(xù)的即刻交接給別的員工。財務(wù)、法務(wù)、IT 等方面，會通過系統(tǒng)進行自動化檢查和匯總，統(tǒng)計出損失總額和具體項目，并提示需要賠償或說明的事項。團隊中違規(guī)違紀的員工進入解聘池，終止與海爾的勞動關(guān)系。其他員工則進入培訓(xùn)輔導(dǎo)階段，培訓(xùn)輔導(dǎo)合格后，有2 次競聘新單的機會。又開始新一輪的搶單和PK。

四、總結(jié)

1.按單聚散不是為了紀律和效率，而是為了適應(yīng)時代的發(fā)展，使世界變成了海爾的“人力資源部”?？缥幕诤希瑓R聚全球資源，切中了人類共同的本性，即每個人都希望被尊重及擁有體現(xiàn)自身價值的空間。企業(yè)的組織由原來固定的科層部門轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€個動態(tài)的創(chuàng)業(yè)團隊。

2.按單聚散平臺為用戶創(chuàng)造價值，為廣大員工提供實現(xiàn)自己價值的機會。

3.按單聚散的人力資源管理模式不再是管理手段，而是目的：即把人當目的而非工具。