● 楊茹

“十二五”期間，為貫徹落實總公司《2011-2020 年人才發(fā)展規(guī)劃》中“青年英才成長計劃”和“繼任者接力計劃”，S 省電力公司先后搭建領軍人才、優(yōu)秀人才、后備優(yōu)秀人才三個梯隊的優(yōu)秀人才，而新員工作為人才梯隊中不可或缺的基石，是未來企業(yè)發(fā)展的中堅力量，是高層次人才隊伍的后備人選。在每年新入職的員工中，公司通過考試、考核等方式選拔產(chǎn)生高潛力青年人才庫，通過系統(tǒng)個性化設計和培養(yǎng)，在職業(yè)生涯管理上給予重點引導，加速其達到企業(yè)優(yōu)秀專家人才的素質(zhì)要求，源源不斷為高層次人才隊伍提供補充。

一、高潛力青年員工的定位

高潛力青年員工主要定位于具有發(fā)展?jié)摿?，入?-3 年的新員工。他們具有能夠快速適應崗位，工作積極性高、學習能力強、具有一定的創(chuàng)新能力及較高的綜合素質(zhì)。他們年富力強、血氣方剛，渴求在職場中發(fā)光發(fā)熱。

高潛力青年人才培養(yǎng)目的是發(fā)展成為一線帶頭崗位的候選人，成為具備基層單位中層干部、班組長或機關高級管理崗位能力的優(yōu)秀人才。目前公司系統(tǒng)已構建了各級人才梯隊，其中：國網(wǎng)級別的有科技領軍人才、專業(yè)領軍人才、優(yōu)秀專家人才、優(yōu)秀專家人才后備；省公司級別的有專業(yè)領軍人才、優(yōu)秀專家人才、優(yōu)秀專家人才后備；地市公司級別的優(yōu)秀專家人才、優(yōu)秀專家人才后備；從專家人才的分類又分為經(jīng)營類、管理類、技術類和技能類。公司通過統(tǒng)一組織高潛力青年人才進行選拔和培養(yǎng)，使其不斷滿足各級優(yōu)秀人才的基本條件和業(yè)績條件后，源源不斷進入公司更高層級優(yōu)秀人才序列，形成公司系統(tǒng)構建合理的人才梯隊。

二、能力素質(zhì)模型的構建

（一）公司整體能力素質(zhì)模型

公司在2014 年初步建立了《崗位素質(zhì)能力模型》，按照國網(wǎng)公司“三集五大”發(fā)展戰(zhàn)略要求，結合供電企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理特點，以公司系統(tǒng)各級各類工作崗位職責特點和能力要求，通過對供電企業(yè)核心價值鏈進行功能解析，并結合《國家電網(wǎng)公司生產(chǎn)技能人員職業(yè)能力培訓規(guī)范》要求，設計形成覆蓋供電企業(yè)各職類的崗位勝任能力模型。

1.能力素質(zhì)模型構成

模型由2 項崗位共同素質(zhì)、7 項崗位基礎能力、N 項專業(yè)管理能力、8 項領導能力及8 項通用管理能力等素質(zhì)及能力要項構成（見表1）。專業(yè)管理能力項由崗位職責所確定。

2.勝任能力分級

勝任能力共分五個維度，其中崗位基礎能力、專業(yè)管理能力、領導能力、通用管理能力四個維度，每個能力項分1-4 個層級；崗位共同素質(zhì)是公司所有人員有效履行職責必須具備的職業(yè)素養(yǎng)和行為規(guī)范要求，不分層級。公司《崗位素質(zhì)能力模型》中建立了《能力詞典》，對每個層級體現(xiàn)為每項勝任能力的行為進行說明，主要體現(xiàn)在知識、方法、工具、技巧、策略等方面的觀測指標在廣度、深度、難度的逐級遞進。表2 以計算機操作能力為例，描述了1-4個能力層級對應的行為描述，分別在工作中需要掌握的軟件范圍、需要用計算機實現(xiàn)的功能和完成的任務等方面進行了說明，層級越高，行為描述的指標在廣度、深度、難度的逐級遞進。

表1 崗位能力素質(zhì)模型基本構成

3.崗位和能力層級的匹配

相同職位不同職層的崗位，其勝任能力匹配與責任大小、管理幅度相對應，不同層級崗位能力等級原則上由1級（低等級）要求向4 級(高等級）要求遞進（見表3）。以計算機操作能力舉例，地市公司支撐機構和縣公司專責需要掌握的層級為1；省公司專業(yè)支撐機構和地市公司專責需要掌握的層級為2；省公司層面的專責需要掌握的層級為3、處長為4。隨著崗位層級的逐漸提升，計算機操作能力的要求也隨之增強。

表2 能力層級與行為描述舉例

（二）高潛力青年人才能力素質(zhì)模型的構建

1.構建思路

高潛力青年人才

能力素質(zhì)模型是基于公司整體能力素質(zhì)模型的維度和層級進行設計，同時考慮到青年人才在入職年限、崗位類別、崗位層級等多方面因素，因此在發(fā)展維度和方向上具有內(nèi)在的一致性。模型的構建還必須適應以下特點：

（1）在入職年限上，高潛力青年人才入職1-3 年，在專業(yè)技術和技能的積累時間還較短，能力素質(zhì)模型的構建注重綜合能力測評，而弱化專業(yè)能力測評。青年人才只有具備較強的綜合能力，專業(yè)能力在未來才會有較大提升，也就意味著這一群體具有一定的培養(yǎng)和發(fā)展?jié)撡|(zhì)。

（2）在崗位類別，多數(shù)青年人才從事生產(chǎn)技能工作，只有少數(shù)青年人才從事一般行政管理和技術管理工作；崗位基礎勝任能力選擇7 個能力項，能力層級主要集中在1-3 級。

表3 崗位和能力匹配關系舉例

（3）在職位層面，多數(shù)青年人才還處在崗位序列的低層，是一線生產(chǎn)班組的一般成員，只有上級，沒有下屬。而高潛力青年人才培養(yǎng)目標是成為企業(yè)一線帶頭崗位的候選人，地市公司中層干部、班組長或高級管理崗位能力的優(yōu)秀人才。管理勝任能力和領導勝任能力選擇了與其發(fā)展目標崗位較為接近的能力項，如分析判斷、組織計劃、創(chuàng)新發(fā)展和團隊建設4個能力項，能力層級主要集中在1-3級。

2.模型組成

在公司整體崗位素質(zhì)能力模型的基礎上選擇崗位共同素質(zhì)要求、崗位基礎勝任能力、管理勝任能力和領導勝任能力四個維度中，入職1-3 年大學生必備的12 項崗位勝任能力（見表4）。崗位基礎勝任能力包括文字能力、學習能力、溝通能力、激勵能力、協(xié)作能力、執(zhí)行能力；管理勝任能力包括分析判斷、組織計劃、創(chuàng)新發(fā)展；領導勝任能力包括團隊建設；崗位共同素質(zhì)包括企業(yè)文化和職業(yè)素養(yǎng)。針對管理類、技術類、技能三種崗位類別，每一種能力項都對應了能力層級，分別在1-3 之間。管理類勝任力總分26，技術類為23，技能類為20。崗位共同素質(zhì)不分層級。

表4 高潛力青年人才能力素質(zhì)模型

三、高潛力青年人才的選拔測評

通過上文構建的高潛力青年人才能力素質(zhì)模型，匹配合適的測評方式、開發(fā)效度高的測評題本和測評標準，選擇恰當?shù)拿嬖囋u委，才能有效的將高潛力青年人才從一般青年人才中辨識出。

（一）選擇測評方式

公司在2013 年和2014 年開展兩批次高潛力青年人才的選拔工作，2013 年選拔的測評方式為筆試和無領導小組討論，2014 年選拔的測評方式為筆試、無領導小組討論和行為事件訪談三種方式（見表5）。由于在2013 年應用無領導小組討論這一測評方式對于性格內(nèi)向，爆發(fā)能力較弱的候選者不是很有效，考慮到企業(yè)技術類、科研類員工在溝通協(xié)調(diào)、組織計劃等方面能力較管理類員工偏弱的前提下，在2014 年的測評選拔中加入了行為事件訪談環(huán)節(jié)，對無領導小組淘汰選手進行深度訪談。

無領導小組討論和行為事件訪談技術在面試中考查的能力項各有特色。無領導小組討論善于考查溝通、激勵、協(xié)作、分析判斷，而行為事件訪談通過深入訪談收集考生在任職期所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出考生的個人能力的細節(jié)特點。通過綜合運用多種測評方法,互取優(yōu)缺點，對考生的能力素質(zhì)進行系統(tǒng)測評，為人才選拔提供可靠、科學的依據(jù)。

（二）開發(fā)測評題本和測評標準

1.筆試

筆試涉及的題型為選擇題、案例分析和開放式問題，考查的能力項數(shù)量較多，但是在開發(fā)題庫的過程中要投入很大的精力。表6 中列舉了在筆試中容易獲取的的10 個能力項，每一個能力項占的分值比例為10%。根據(jù)組題需要，分別將各種能力項和題型進行了搭配，確保筆試測試的精確性。

2.無領導小組討論

（1）測評題目的選擇：由于測評群體工作年限較短，測評題目應選擇易于達成共識，能夠形成考生公共話題的題目。測評群體的最終任務目標較為簡單，例如：在解決問題的備選方案中選擇對最可行的3 種措施或進行排序等。在2013和2014年公司選拔中，選擇了“大氣污染問題”、“銀行排隊問題”等社會常見現(xiàn)象或大眾話題。測評環(huán)節(jié)主要分為：自我陳述、集體討論、總結匯報三個環(huán)節(jié)。在討論過程中不指定團隊領導角色而是由受測評者自行產(chǎn)生，評委通過觀察被測評者的行為特征來對照表7 的關鍵行為指標，對測評者的能力進行更加全面、合理的評價。測評效度比較高。

表5 能力素質(zhì)模型與測評方式的匹配

表6 能力素質(zhì)模型與筆試題型的匹配

（2）測評標準：無領導小組討論的測評指標主要側(cè)重于溝通能力、協(xié)作能力、激勵能力和分析判斷能力這四種能力。每一種能力分4 個層級來判斷。每一個能力層級的關鍵行為指標，依據(jù)公司能力素質(zhì)模型能力詞典中的行為定義，同時根據(jù)公司企業(yè)文化、崗位要求等多方面因素進行組合（見表7）。評委根據(jù)考生在面試中反應出來的行為和能力層級對應，打出該項能力的分值。

（三）確定測評流程

高潛力青年人才選拔測評綜合運用多種測評技術，要充分考慮學員的能力要求、時間投入、企業(yè)要求等各方面主客觀條件。測評流程主要為：

第一輪選拔：筆試成績前40%的優(yōu)秀人選，進入下一輪選拔。

第二輪選拔：無領導小組討論采用將候選者分以每組10 人，每組3 名評委，分為若干個小組。測試時間不超過1.5個小時。此環(huán)節(jié)選出前60-70%優(yōu)秀者直接進入計劃名單，后30-40%名進入行為事件訪談。此環(huán)節(jié)名單可根據(jù)候選者具體表現(xiàn)進行確定。

第三輪選拔：行為事件訪談采用3 名評委對1 名候選者進行訪談，時間不超過30 分鐘。此環(huán)節(jié)前50%進入最終名單。

（四）測評結果分析

本文對2014 年選拔測評的數(shù)據(jù)進行分析。此次測評共有150 人參加筆試，60 人進入無領導小組討論，對無領導小組淘汰20 人開展行為事件訪談，淘汰10 人，最終50 人入選。測評分析主要針對通過筆試后無領導小組討論和行為事件訪談環(huán)節(jié)進行分析。

表7 測評能力項與行為指標匹配舉例

圖1 入圍群體均值分析圖

圖2 未入圍群體均值分析圖

1.無領導小組討論結果

圖1 表示，在直接入圍群體中,被測評的四項能力得分均在2-2.5 分之間,且均低于合格線3 分，均值最高和最低分差距0.2 分,四項能力比較均衡,相對較弱的是激勵能力。圖2 表示，未入圍群體溝通和激勵能力非常弱。通過比較可以發(fā)現(xiàn)，未入圍群體比直接入圍人員的能力均值低0.8 分左右，充分證明無領導小組討論在四項能力測評中具有一定的效度。

2.行為事件訪談結果

圖3 表示，學習能力、執(zhí)行能力和創(chuàng)新發(fā)展相對與其他能力來講相對較弱，執(zhí)行能力的極差較小，表明在無領導小組討論中淘汰的群體在執(zhí)行力方面都比較弱，學習能力和創(chuàng)新發(fā)展的能力極差較大。而學習能力和創(chuàng)新能力是無領導小組測評中不能凸顯的能力項，而行為事件訪談將淘汰群體中，學習能力和創(chuàng)新能力較強的考生重新挖掘出來，極大地補充了無領導小組這種測評技術存在的一些缺點。而兩種測評技術的綜合應用在高潛力青年人才選拔中，顯示出了很好的應用效果。

四、培養(yǎng)項目的設計

培養(yǎng)項目的設計在綜合考慮選拔測評環(huán)節(jié)高潛力青年人才表現(xiàn)出來的能力和特質(zhì)，在全面開展培訓需求調(diào)研的基礎上，結合公司整體能力素質(zhì)模型，分階段采用集中培訓和在崗培養(yǎng)，全過程進行職業(yè)生涯追蹤和定期能力評估，旨在全面提升高潛力青年人才綜合素養(yǎng)、工作能力和學習習慣，加速人才成長時間，幫助學員有針對性地進行自我提升，使其具備一線帶頭員工的能力，并輸送至公司高層次人才隊伍，為企業(yè)形成了完整的人才梯隊。

（一）培養(yǎng)目標

圖3 行為事件訪談能力結果

短期內(nèi)充分挖掘并發(fā)揮高潛力青年人才的潛能，幫助實現(xiàn)能力快速提升，在目前所處初級崗位的職業(yè)序列內(nèi)，培養(yǎng)一線帶頭崗位所需的能力。在培養(yǎng)過程中以這些崗位所需能力水平作為目標（如表8），幫助學員發(fā)展成為具備基層單位中層干部、班組長或機關專責崗位能力的優(yōu)秀人才，并成功將其輸送至公司高層次人才隊伍。

崗位共同素質(zhì)是公司所有人員有效履行職責必須具備的職業(yè)素養(yǎng)和行為規(guī)范要求，不分層級。

（二）培養(yǎng)思路

在崗位共同素質(zhì)、崗位基礎能力、管理能力以及領導能力四個模塊上，根據(jù)目標崗位的能力要求，為學員設置集中學習課程，通過在崗培養(yǎng)進行固化提升：一方面要求學員了解非本專業(yè)部門的基本運營模式以及發(fā)展趨勢；另一方面，對接員工履職能力培訓等專業(yè)能力培訓，推動學員提升專業(yè)能力（見表9）。

（三）培養(yǎng)方案的設計

高潛力青年人才計劃主要結合集中學習和在崗培養(yǎng)兩種方式，保證學員知識吸收的基礎上，通過實踐進行固化和吸收，切實轉(zhuǎn)化為工作能力的顯著提升。

表 8 高潛力青年人才計劃能力提升目標

表9 崗位能力模型和培訓方式的對應

圖4 高潛力青年人才培養(yǎng)學習路徑圖

1.培養(yǎng)周期

計劃采用“3 年培養(yǎng)5 年跟蹤”的培養(yǎng)模式，培養(yǎng)周期為五年，主要在前三年對學員進行培訓培養(yǎng)，并從學員入學開始，持續(xù)進行五年的職業(yè)生涯規(guī)劃與跟蹤。每年度都將篩選潛力新員工進入新一期培養(yǎng)計劃，每年度都有育成結業(yè)的高素質(zhì)人才進入儲備人才庫，持續(xù)滾動地為企業(yè)發(fā)展造血。

2.培養(yǎng)方式

計劃在前三年的培訓培養(yǎng)階段采用集中學習以及在崗培訓兩種方式，后兩年持續(xù)進行職業(yè)生涯規(guī)劃對學員進行一站到底式追蹤。高潛力青年人才培養(yǎng)學習路徑圖見圖4。

（1）集中培訓

集中培訓分三年進行，每年1 期，每期15 天。集中培訓課程設置從綜合能力課程，領導力基礎課程，專業(yè)基礎課程三個層級，循序漸進提升學員能力，開拓學員視野；將課前、課中、課后學習相結合，課堂教學與網(wǎng)絡教學、講座沙龍相結合，課程講授與游戲案例相結合；將行動學習的理念貫穿整個培訓過程中，從課前問題準備到培訓后回訪，關注學員行為轉(zhuǎn)變；從而在提高學習趣味性的同時，更有效地將學習內(nèi)容轉(zhuǎn)化為工作中的切實行動，提升工作能力。（2）在崗培養(yǎng)

在崗培養(yǎng)環(huán)節(jié)是高潛力青年人才計劃中的重要環(huán)節(jié)，培養(yǎng)方式主要包括課題研究、精英講堂、輪崗鍛煉以及職業(yè)導師四類方式（如圖4），旨在通過實踐，一方面對集中學習的能力進行固化和吸收；另一方面充分利用在崗培養(yǎng)資源，推動學員從實踐中學習成長，并有效轉(zhuǎn)化為工作能力及生產(chǎn)力。

在高潛力人才培養(yǎng)項目中，采用目標崗位能力提升指標作為培養(yǎng)方案設計的思路。學員在選拔測評和第一次集中培訓中的能力測評將作為起始點，連續(xù)三年和在培養(yǎng)終期，還將開展3 次測評，收集學員能力提升數(shù)據(jù)。在整個培養(yǎng)期將組織多次測評，對培養(yǎng)管理方提出了很大的挑戰(zhàn)，比如：評委的更換，測評時間、測評方式的變換，對測評數(shù)據(jù)的影響；學員在測評時受各種因素的影響，測評效果能否做到客觀、真實。在測評中要減少各種因素對測評效果的影響，做到最大限度保障測評數(shù)據(jù)的準確、有效。

五、培養(yǎng)管理

高潛力青年人才的培養(yǎng)管理重點還是在于明確各方組織機構的責任分工，讓高潛力青年人才在工作崗位上獲得更多的鍛煉機會；同時建立專項管理辦法，明確人才選拔、培養(yǎng)、考核和使用等多方面標準和要求，激發(fā)新員工的工作和學習熱情；通過對學員能力模型建檔、回訪調(diào)研等多種方式，精確掌握學員能力提升水平，客觀評價培養(yǎng)效果。

1.形成專項管理辦法。在辦法中一方面要明確公司各級單位對高潛力青年人才的培養(yǎng)分工及職責，確立由公司人資部在高潛力青年人才的培養(yǎng)項目中的牽頭作用；培訓中心作為青年人才的培養(yǎng)管理及組織實施單位，主要做好方案開發(fā)、選拔測評、集中培訓、培養(yǎng)管理及考核；高潛力青年人才所在基層單位做好選拔推薦、在崗培養(yǎng)等工作；另一方面辦法對高潛力青年員工的選拔、培養(yǎng)、跟蹤考核、學籍管理、激勵機制等做出詳細要求。

表10 在崗培養(yǎng)方式簡介

2.建立學員能力模型檔案。根據(jù)學員在選拔階段、每年的集中培訓期間開展的各種測評，包括公文筐、結構化面試、360 測評等方式，記錄每一位學員在每一個年度的能力增長檔案，建立能力增長曲線圖。

3.回訪調(diào)研。每年由公司人資部和培訓中心組織，對學員培養(yǎng)期間行為轉(zhuǎn)變進行定期跟蹤，對學員的直屬領導、專業(yè)領導進行回訪，評價學員各項培養(yǎng)和學習貫徹情況及效果。

4.培養(yǎng)考核。每年度對學員的培養(yǎng)考核主要分四個模塊進行，分別為集中學習、在崗培養(yǎng)、行為轉(zhuǎn)變測評結果以及工作績效，形成最終學員年度考核得分?？己私Y果將應用在優(yōu)秀學員選拔、參與公司各項調(diào)研、管理創(chuàng)新等學習機會中。

5.人才使用。培養(yǎng)項目順利結業(yè)后，高潛力青年人才將納入公司專家人才后備統(tǒng)一管理，優(yōu)先推薦參與公司項目（課題）研究、競賽調(diào)考和技術比武。評選的優(yōu)秀學員可破格推薦申報公司優(yōu)秀專家人才選拔。在崗位需求和個人條件相適應的情況下，優(yōu)先推薦優(yōu)秀學員晉升至目標崗位。

六、項目成效

1.全面提升綜合能力，建立良好的學習氛圍。培養(yǎng)中大膽貫徹行動學習理念，鼓勵學員帶著實際問題去課堂，積極參與互動，在講師專業(yè)指導下設定個人行動計劃，并嚴格實施。培訓課程以崗位能力需求為出發(fā)點，綜合利用案例分析、游戲等多種教學方式，調(diào)動學員積極性，有效提升培訓效率。

2.建立科學評估體系，精確掌握人才能力。每年對學員進行全面的科學評估，綜合考核學員在集中學習、在崗培養(yǎng)、工作崗位三類情境下的的表現(xiàn)；通過能力測評和回訪機制重點關注行為轉(zhuǎn)變；建立學員能力模型檔案，精確掌握高潛力青年人才能力增長。

3.建立高潛力新人庫，補全企業(yè)人才梯隊。每年在全公司范圍內(nèi)進行高潛力青年人才的甄選，通過體系化培訓培養(yǎng)、科學化評估等環(huán)節(jié)，實現(xiàn)高質(zhì)量新人儲備，推動企業(yè)內(nèi)部精英文化，長期運作中建立穩(wěn)定人才庫，并與其他高層次人才培養(yǎng)計劃對接，完善企業(yè)人才梯隊。

1.劉遠我：《人才測評：方法與應用（第2 版）》，電子工業(yè)出版社，2011 年9 月版。