● 季曉明 楊洋溢

員工職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)實(shí)踐

● 季曉明 楊洋溢

內(nèi)容摘要員工職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計(jì)是任何組織激勵(lì)員工成長(zhǎng)，完善內(nèi)部管理的必經(jīng)之路，但不同的單位性質(zhì)，不同的員工特點(diǎn)對(duì)發(fā)展通道的設(shè)計(jì)必然提出會(huì)不同的要求。本文以北京衛(wèi)星環(huán)境工程研究所為例，闡述了在航天系統(tǒng)背景下，承擔(dān)國家重要任務(wù)的科研事業(yè)單位，從員工資歷、能力、責(zé)任等角度，為完成國家任務(wù)，引領(lǐng)技術(shù)發(fā)展，激勵(lì)員工保有持續(xù)的工作動(dòng)力而進(jìn)行的一系列職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)上的探索和實(shí)踐。

關(guān) 鍵 詞職業(yè)發(fā)展通道 激勵(lì) 任務(wù)

季曉明，北京衛(wèi)星環(huán)境工程研究所，人力資源主管，工程師。電子郵箱：jxm00328@163.com。

楊洋溢，北京衛(wèi)星環(huán)境工程研究所，人力資源主管，工程師。

一、背景

對(duì)任何一個(gè)組織而言，人都是組織運(yùn)行的寶貴資源，人力資源是最活躍并能夠不斷增值的重要資源，是支撐企業(yè)戰(zhàn)略、提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心力量。對(duì)人才進(jìn)行培養(yǎng)和激勵(lì)是企業(yè)永恒的管理目標(biāo)，而設(shè)計(jì)成長(zhǎng)通道，使員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展作為對(duì)激勵(lì)人才的有效手段，歷來受到各行業(yè)的高度重視。提高每一位員工的積極性、創(chuàng)造性，挖掘他們的潛能，提高他們的工作效率，同時(shí)使每位員工在職業(yè)上都能得到良好的發(fā)展，以實(shí)現(xiàn)員工的自我價(jià)值，是企業(yè)正確處理個(gè)人事業(yè)成功和企業(yè)發(fā)展關(guān)系的基礎(chǔ)。關(guān)于員工職業(yè)發(fā)展的理論研究，始于20世紀(jì)50年代，國內(nèi)外學(xué)者對(duì)于職業(yè)發(fā)展通道保證員工的穩(wěn)定性，激發(fā)員工的工作潛力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共同可持續(xù)發(fā)展（林枚等，2010）的重要意義早已經(jīng)取得共識(shí)。

北京衛(wèi)星環(huán)境工程研究所（以下簡(jiǎn)稱“研究所”）作為我國航天器AIT的主要技術(shù)實(shí)體，以國際一流的大型航天器AIT中心為目標(biāo)，近十年來，在員工職業(yè)發(fā)展通道的建設(shè)上進(jìn)行著不斷的探索與實(shí)踐。作為一家有歷史、有任務(wù)、有目標(biāo)的典型事業(yè)單位，受研究所特點(diǎn)、人員特征以及外界環(huán)境的影響，其職業(yè)發(fā)展通道也在不斷地發(fā)展、變化。由事業(yè)單位本身性質(zhì)決定，研究所在員工職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)上起步相對(duì)較晚，2006年正式啟動(dòng)時(shí)，研究所期盼通過員工發(fā)展通道的建設(shè)來解決以下幾大問題：一是員工發(fā)展通道單一。行政序列是事業(yè)單位主旋律，雖然“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵”，但是千軍萬馬過獨(dú)木橋，只有少數(shù)人能得到晉升和激勵(lì)，對(duì)更多的員工而言，這種通道意味著看不到晉升的可能。二是過多強(qiáng)調(diào)職稱、職業(yè)資格。這類傳統(tǒng)的職業(yè)等級(jí)是薪酬增加的相關(guān)重要依據(jù)，只要評(píng)上相應(yīng)的職稱或者考取了相應(yīng)資格，單位聘用后，這部分就旱澇保收，期間對(duì)員工個(gè)人的能力、責(zé)任、貢獻(xiàn)等等沒有更多的關(guān)注，使單位缺失了引導(dǎo)員工成長(zhǎng)，發(fā)揮員工潛力，提升組織整體能力的機(jī)會(huì)，沒有真正體現(xiàn)出職業(yè)資格等級(jí)激發(fā)員工活力的本意。

當(dāng)然，問題的解決并不是一蹴而就的，從2006年至今，研究所在員工職業(yè)發(fā)展通道的建設(shè)上經(jīng)歷了不同的階段，但積極的探索從未間斷：學(xué)習(xí)航天系統(tǒng)內(nèi)外如華為等企業(yè)、兄弟單位在職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)上的經(jīng)驗(yàn)；將理論模型與研究所自身特點(diǎn)反復(fù)對(duì)比分析；新的發(fā)展通道試點(diǎn)推行、基層部門最佳實(shí)踐推廣……為研究所員工職業(yè)發(fā)展通道不斷完善奠定了重要基礎(chǔ)，積累了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。本文將系統(tǒng)闡述研究所從組織發(fā)展和員工發(fā)展雙贏的角度，從員工資歷、能力、責(zé)任、貢獻(xiàn)等各方面出發(fā)，為激勵(lì)員工持續(xù)的動(dòng)力而進(jìn)行的一系列職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)上的探索和實(shí)踐過程，希望為同類的事業(yè)單位在職業(yè)發(fā)展通道的建設(shè)上提供一定的借鑒和經(jīng)驗(yàn)。

二、發(fā)展通道建設(shè)的理念

組織為員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展提供平臺(tái)和背景，組織的成長(zhǎng)和發(fā)展也同樣要依靠組織中員工個(gè)人的成長(zhǎng)和發(fā)展實(shí)現(xiàn)（袁瑛，2014），所以，在研究所建設(shè)員工職業(yè)發(fā)展通道的開始以及各個(gè)階段中，始終圍繞以下理念展開：

1.滿足研究所任務(wù)與發(fā)展的需要，匹配組織特點(diǎn)

研究所作為一家航天事業(yè)單位，肩負(fù)著國防目標(biāo)、國民經(jīng)濟(jì)建設(shè)目標(biāo)和科技發(fā)展目標(biāo)，無論是在航天系統(tǒng)工程的初期的探索階段，還是如今逐步走向穩(wěn)定的應(yīng)用階段，無論空間技術(shù)發(fā)展到何時(shí)，“零缺陷”、“保成功”、完成國家任務(wù)依然是研究所發(fā)展的前提條件，而實(shí)現(xiàn)“航天夢(mèng)”，實(shí)現(xiàn)航天事業(yè)的跨越式發(fā)展，對(duì)研究所也提出了更高的要求。同時(shí)，由于事業(yè)單位區(qū)別于民營(yíng)企業(yè)、外資企業(yè)的特殊性，研究所在進(jìn)行職業(yè)發(fā)展通道的建設(shè)時(shí)，不僅僅要考慮對(duì)員工資歷與能力的認(rèn)可，也要考慮到其對(duì)職責(zé)與責(zé)任，以及貢獻(xiàn)與成就的認(rèn)可。

以任務(wù)成功為前提，考慮組織特點(diǎn)，通過人力資源的合理配置和開發(fā)利用，最大限度的發(fā)揮人力資源價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)組織的發(fā)展，是研究所建設(shè)員工發(fā)展通道建設(shè)的重要內(nèi)涵。

2.滿足員工多樣化成長(zhǎng)和發(fā)展的需要，匹配其他激勵(lì)手段

職業(yè)發(fā)展通道是對(duì)員工的重要激勵(lì)，更是組織對(duì)員工成長(zhǎng)的導(dǎo)向。早期的事業(yè)單位，職業(yè)發(fā)展通道基本都集中在行政干部路線上，因此造成“千軍萬馬擠獨(dú)木橋”的現(xiàn)象，不利于人才的多樣化成長(zhǎng)，也造成了部分員工的流失。

同時(shí)，職業(yè)發(fā)展通道并不是單一模塊，根據(jù)雙因素理論，單一的發(fā)展通道上“進(jìn)階”，并不能作為“激勵(lì)因素”，只能作為“保健因素”，而當(dāng)“進(jìn)階”與個(gè)人能力提升、獲得培訓(xùn)機(jī)會(huì)、薪酬待遇改善等手段互相配合時(shí)，才能成為推動(dòng)員工工作動(dòng)機(jī)的重要“激勵(lì)因素”。

通過多樣化員工發(fā)展通道的設(shè)計(jì)，內(nèi)在匹配薪酬福利、培訓(xùn)機(jī)會(huì)等多維度激勵(lì)手段，是研究所建設(shè)員工發(fā)展通道建設(shè)的重要內(nèi)涵。

3.圍繞研究所和員工的雙贏，不斷探索創(chuàng)新

面對(duì)瞬息萬變的內(nèi)外形勢(shì)，日益激烈的領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)，研究所在不斷的變革、創(chuàng)新和發(fā)展。對(duì)于員工發(fā)展通道而言，為了實(shí)現(xiàn)通過促進(jìn)員工發(fā)展，支持組織發(fā)展這一目標(biāo)，在繼承的基礎(chǔ)上不斷創(chuàng)新同樣是保證組織和個(gè)人雙贏的最佳戰(zhàn)略。研究所在近十年的員工職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)上，從最初跟隨國家職務(wù)職稱體系，經(jīng)過不斷研究、實(shí)踐、完善、創(chuàng)新，已經(jīng)形成了適應(yīng)組織需要、個(gè)人需要的“三個(gè)序列+三類屬性”的復(fù)合型員工職業(yè)發(fā)展通道體系，并根據(jù)組織和個(gè)人特性持續(xù)完善。

三、發(fā)展通道建設(shè)的不同階段

從“千軍萬馬擠獨(dú)木橋”到“三個(gè)序列+三類屬性”，研究所職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)經(jīng)歷了不間斷的理論學(xué)習(xí)和反復(fù)的實(shí)踐探索。

1.從無到有，對(duì)資歷與能力的認(rèn)可——職稱職級(jí)體系

一直以來，研究所的員工職業(yè)發(fā)展通道依據(jù)國家有關(guān)規(guī)定執(zhí)行，主要包括：①職務(wù)職稱序列：管理職務(wù)序列、專業(yè)技術(shù)職稱序列、技能等級(jí)序列；②崗位序列：管理崗位、專業(yè)技術(shù)崗位、工勤技能崗位。

其中，崗位序列主要是應(yīng)用于事業(yè)單位員工的檔案工資，根據(jù)員工身份、工作年限發(fā)放，相對(duì)于員工整體工資而言影響很小，在此不做贅述。而職務(wù)職稱序列，重要共同點(diǎn)在于對(duì)人員數(shù)量或高級(jí)別人員數(shù)量的嚴(yán)格控制：管理職務(wù)眾所周知，一個(gè)部門有一名處長(zhǎng)或者主任，人數(shù)較多的部門可能有若干名副處長(zhǎng)、副主任，但仍然是鳳毛麟角；而技術(shù)職稱序列、技能等級(jí)序列，對(duì)于員工而言“人人有份”，但高級(jí)別比如“研究員、高級(jí)工程師”、“高級(jí)技師、技師”嚴(yán)格受比例控制，且具備資格后一般不會(huì)降級(jí)。也就是說，如果一個(gè)部門研究員人數(shù)達(dá)到飽和，那么可能很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)該部門其他員工無法再晉升至這一技術(shù)職稱或技能等級(jí)；此外，專業(yè)技術(shù)職稱、技能等級(jí)序列僅僅是針對(duì)于員工過去某一階段內(nèi)工作的評(píng)價(jià)和認(rèn)可，實(shí)際情況中，研究員和工程師承擔(dān)同樣工作，但確薪酬不同的情況也有發(fā)生?？梢?，職務(wù)職稱序列作為事業(yè)單位管理、技術(shù)、技能三類員工發(fā)展通道的重要組成，有其存在意義，但依然難以對(duì)全體員工進(jìn)行持續(xù)和有效地激勵(lì)，亟待完善。

面對(duì)上述情況，2006年起，在保證職務(wù)職稱序列繼續(xù)良好運(yùn)行的基礎(chǔ)上，研究所開發(fā)并開始應(yīng)用任職資格體系，優(yōu)先解決全體員工資歷和能力的認(rèn)可問題，避免“獨(dú)木橋”的瓶頸。針對(duì)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)和人員類型，研究所提出了經(jīng)營(yíng)管理、工程技術(shù)、管理技術(shù)、技能操作四大職類，基于專業(yè)設(shè)置具體職位，并基于崗位價(jià)值和發(fā)展?jié)摿澐謱蛹?jí)，針對(duì)每類職位進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，明確相應(yīng)薪酬等級(jí)與標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行任職資格規(guī)范，明確“上崗”和“進(jìn)階”的資歷、能力、業(yè)績(jī)、培訓(xùn)等要求。

2.從模糊到清晰，對(duì)職責(zé)與責(zé)任的認(rèn)可——職務(wù)職位體系

行政管理職務(wù)（處長(zhǎng)、主任、副處長(zhǎng)、副主任等）是國家在事業(yè)單位設(shè)立的傳統(tǒng)發(fā)展通道，對(duì)研究所下設(shè)的技術(shù)研究室而言，主任、副主任肩負(fù)本部門行政、技術(shù)雙線責(zé)任體系，也就是說，他們既要當(dāng)好“總經(jīng)理”也要當(dāng)好“總工程師”，在行政和技術(shù)領(lǐng)域雙線承擔(dān)起“責(zé)、權(quán)、利”統(tǒng)一的任務(wù)，近年來，隨著研究所的不斷發(fā)展，承擔(dān)的任務(wù)總量增加，任務(wù)領(lǐng)域的不斷拓展，對(duì)“技術(shù)責(zé)任”、“領(lǐng)域開發(fā)”的要求不斷提升，同時(shí)，一批有能力，正在承擔(dān)技術(shù)責(zé)任的基層技術(shù)人員需要組織予以認(rèn)可和鼓勵(lì)，并給予更多成長(zhǎng)和參與管理的機(jī)會(huì)。在此情況下，歷經(jīng)一年的調(diào)研、設(shè)計(jì)、探討，研究所從技術(shù)責(zé)任和專業(yè)分工角度，先后設(shè)置了總師、產(chǎn)品首席專家、型號(hào)主任設(shè)計(jì)師等分層分類的技術(shù)職位，從承擔(dān)研究所重要的技術(shù)發(fā)展責(zé)任的角度明確并認(rèn)可其職責(zé)，這一舉措受到了廣大技術(shù)人員的認(rèn)可，成為研究所員工職業(yè)發(fā)展通道的重要組成部分。

圖1　研究所職稱職級(jí)體系

圖2　研究所職務(wù)職位體系

3.從優(yōu)秀到卓越，對(duì)貢獻(xiàn)與成就的認(rèn)可——專家稱號(hào)體系

航天從不缺乏貢獻(xiàn)，“特別能奉獻(xiàn)”是所有航天人傳承至今的信念，也激勵(lì)著員工不斷地探索各自領(lǐng)域內(nèi)的高峰，為了對(duì)員工在各自崗位上、各自領(lǐng)域內(nèi)做出卓越貢獻(xiàn)予以激勵(lì)，研究所建立了內(nèi)部的專家稱號(hào)體系，向上與國家、各部委、集團(tuán)公司等高層次的專家、能手稱號(hào)銜接，對(duì)內(nèi)與所內(nèi)的研究員、總師等職業(yè)發(fā)展通道高級(jí)別階段呼應(yīng)，對(duì)員工做出的貢獻(xiàn)與成就的予以認(rèn)可，是員工職業(yè)生涯中重要的精神追求。

四、發(fā)展通道建設(shè)實(shí)例

（一）任職資格體系

2006年-2008年，研究所初步建立了任職資格體系，主要經(jīng)過以下步驟：

1.成立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。成立了由所領(lǐng)導(dǎo)為負(fù)責(zé)人，研究所各專業(yè)領(lǐng)域?qū)＜覅⑴c的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)；

2.討論編制研究所《專業(yè)崗位體系表》。根據(jù)研究所業(yè)務(wù)特點(diǎn)，按照專業(yè)分工、人員特點(diǎn)，結(jié)合員工職業(yè)發(fā)展通道、生涯規(guī)劃等有關(guān)理論和先進(jìn)企業(yè)的實(shí)踐案例，初步討論形成了研究所四大類崗位分類：經(jīng)營(yíng)管理、工程技術(shù)、管理技術(shù)、技能操，合計(jì)62個(gè)具體職位，每個(gè)職位分為3-5級(jí)崗位，共計(jì)284個(gè)崗位；

3.組織編制《崗位說明書》模板。以某一職位為例編制《崗位說明書》模板，包括崗位名稱、工作內(nèi)容、崗位任職資格、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)等部分，并明確崗位晉升、續(xù)聘等條件；并將模板進(jìn)行大范圍的討論、修改，最終定稿；

4.編制研究所全部崗位《崗位說明書》。組織各專業(yè)專家，編制相應(yīng)崗位說明書，討論修改。注意確定同級(jí)別崗位說明書中，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、晉升或續(xù)聘條件等衡量性指標(biāo)保持水平一致；

5.編制規(guī)章制度。以規(guī)章制度規(guī)范研究所任職資格體系的管理，同時(shí)明確員工崗位評(píng)聘的流程；

6.薪酬與崗位匹配。對(duì)各崗位進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，明確不同類崗位對(duì)應(yīng)的不同薪酬等級(jí)和標(biāo)準(zhǔn)，初步建立基于崗位、能力、業(yè)績(jī)的薪酬制度；

7.培訓(xùn)與崗位匹配。建立培訓(xùn)責(zé)任制，加強(qiáng)培訓(xùn)與考核、崗位晉升的關(guān)聯(lián)機(jī)制；

8.任職資格體系試點(diǎn)推行。選取一個(gè)部門，按照流程進(jìn)行員工的“人崗匹配”，探討出現(xiàn)的問題，由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)及時(shí)討論、修改；

9.任職資格體系全面推廣。2007年，研究所全面推廣任職資格體系，對(duì)研究所全員進(jìn)行了專業(yè)崗位聘任上崗。

圖4　研究所任職資格體系崗位說明書模板

至今，研究所任職資格體系保持每?jī)赡晷抻喴淮危粩喔鶕?jù)實(shí)際需要更新、完善，目前，共有76個(gè)職位，353個(gè)崗位，該體系已經(jīng)成為研究所員工晉升發(fā)展、體現(xiàn)薪酬待遇的重要基礎(chǔ)。

（二）總師、型號(hào)主任設(shè)計(jì)師體系

在新時(shí)期航天整體發(fā)展戰(zhàn)略部署的要求下，為落實(shí)研究所“技術(shù)立所、人才強(qiáng)所”戰(zhàn)略發(fā)展方針，強(qiáng)化技術(shù)責(zé)任體系，提升各級(jí)技術(shù)決策把關(guān)能力，強(qiáng)化專業(yè)發(fā)展，提升各專業(yè)技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力，激發(fā)技術(shù)人才的工作熱情和創(chuàng)新活力，打造綜合型、系統(tǒng)型、創(chuàng)新型領(lǐng)軍人才隊(duì)伍，暢通技術(shù)人才成長(zhǎng)通道，營(yíng)造技術(shù)人員立足崗位、鉆研技術(shù)氛圍，從而推動(dòng)總環(huán)部向?qū)崿F(xiàn)國際一流宇航企業(yè)目標(biāo)不斷邁進(jìn)，研究所開展了一系列圍繞戰(zhàn)略發(fā)展方針，強(qiáng)化技術(shù)職責(zé)的員工職業(yè)發(fā)展通道新體系建設(shè)，2012年至今，研究所總師、型號(hào)主任設(shè)計(jì)師體系作為試點(diǎn)，先后落地。

2012年初，研究所進(jìn)行了面向全員的“心聲”調(diào)研的工作，調(diào)研結(jié)果反應(yīng)，研究所現(xiàn)行職業(yè)發(fā)展通道已經(jīng)不能完全滿足員工成長(zhǎng)的需要。

針對(duì)這一情況，2012年至2013年，研究所對(duì)外通過資料查詢、訪談交流等方式對(duì)航天系統(tǒng)內(nèi)兄弟單位、系統(tǒng)外海爾、華為等企業(yè)的員工發(fā)展通道進(jìn)行多次研究學(xué)習(xí)，對(duì)內(nèi)從所戰(zhàn)略出發(fā)，將現(xiàn)有業(yè)務(wù)情況、專業(yè)分工情況、專家分布情況進(jìn)行反復(fù)研討，瞄準(zhǔn)十年后的研究所發(fā)展，在任務(wù)、研發(fā)、產(chǎn)品三條主線上分別設(shè)置了所級(jí)專家：總師、產(chǎn)品首席專家崗位，強(qiáng)調(diào)了此類專家的技術(shù)職責(zé)、技術(shù)地位，與傳統(tǒng)的行政領(lǐng)導(dǎo)明確分開，強(qiáng)化技術(shù)統(tǒng)領(lǐng)與把關(guān)，發(fā)揮技術(shù)牽引作用，推動(dòng)研究所主營(yíng)業(yè)務(wù)與專業(yè)技術(shù)協(xié)調(diào)發(fā)展。

2014年，為了進(jìn)一步完善研究所型號(hào)任務(wù)技術(shù)責(zé)任體系，同時(shí)也培養(yǎng)鍛煉一批有能力、有擔(dān)當(dāng)?shù)幕鶎有吞?hào)研制技術(shù)人員，使其承擔(dān)更多的型號(hào)研制與技術(shù)發(fā)展責(zé)任，通過與總師、研究室部門領(lǐng)導(dǎo)、基層技術(shù)人員的反復(fù)溝通，研究所依據(jù)專業(yè)設(shè)置了主任設(shè)計(jì)師體系，與總師體系銜接，分層分類承擔(dān)研究所技術(shù)發(fā)展職責(zé)。

圖5　研究所任職資格體系崗位聘任流程

（三）專家稱號(hào)體系

近幾年，通過對(duì)相關(guān)領(lǐng)域上級(jí)專家稱號(hào)的梳理，包括國家、部委、集團(tuán)等各級(jí)設(shè)立的百千萬人才工程、有突出貢獻(xiàn)專家、學(xué)術(shù)技術(shù)帶頭人等，以及中華技能大獎(jiǎng)、全國技術(shù)能手、航天技術(shù)能手等，以及內(nèi)部對(duì)相應(yīng)稱號(hào)進(jìn)行的延續(xù)，研究所建立了較為完整的專家稱號(hào)體系，對(duì)員工已有貢獻(xiàn)與成就的認(rèn)可。技能人才方面，建立一個(gè)了集團(tuán)公司級(jí)技能大師工作室，一個(gè)院級(jí)技能大師工作室，充分激發(fā)技能人才的示范作用，通過技術(shù)攻關(guān)、技能創(chuàng)新和技藝傳承等方式，培養(yǎng)高水平、高素質(zhì)技能人才。組織技能骨干參加集團(tuán)公司技能大賽及表演賽，承（舉）辦院和部?jī)杉?jí)技能競(jìng)賽，為技能人才成長(zhǎng)提供平臺(tái)和機(jī)遇。

圖6　研究所任職資格體系（部分）

圖7　2012年研究所“心聲”調(diào)研各項(xiàng)指標(biāo)評(píng)分（部分）

圖8　研究所總師、型號(hào)主任設(shè)計(jì)師體系示例

五、實(shí)施效果

從2007年研究所進(jìn)行了首次員工專業(yè)崗位套入，到2014年研究所建立起技術(shù)專家體系，一系列的員工職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)實(shí)踐比較清晰地指明了員工需努力的方向，便于員工了解企業(yè)的期望和要求，也獲得了員工的認(rèn)可，同時(shí)，這些實(shí)踐也不斷圍繞著單位戰(zhàn)略發(fā)展進(jìn)行完善和創(chuàng)新。自員工職業(yè)發(fā)展的各項(xiàng)措施實(shí)施以來，員工對(duì)于自身發(fā)展的關(guān)注程度明顯提高，從新進(jìn)員工到資深員工，都能圍繞專業(yè)崗位晉升的標(biāo)準(zhǔn)或?qū)＜以u(píng)選要求等等積極提升自身能力，拓展視野，研究所取得的論文、成果、訣竅一再增加，近幾年研究所更是總裝備部“探索一代”項(xiàng)目，“國防973”項(xiàng)目等方面取得了重要突破，伴隨人才能力的大幅提升，研究所涌現(xiàn)出一批國內(nèi)知名的技術(shù)專家、帶頭人，以及全國技術(shù)能手、航天技術(shù)能手等等。

六、經(jīng)驗(yàn)與啟示

本文介紹了研究所近十年來員工職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)的各個(gè)階段及實(shí)踐過程，通過員工職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)，提升了人員能力，促進(jìn)了組織的高速發(fā)展，對(duì)同類的單位有一定的借鑒作用。

1.營(yíng)造公開、公平、公正的大環(huán)境是職業(yè)通道設(shè)計(jì)的核心

在任職資格體系建設(shè)時(shí)，如何營(yíng)造一個(gè)公開、公平、公正的職業(yè)發(fā)展環(huán)境，是研究所重點(diǎn)考慮的問題。這就需要解決兩方面的問題：一是如何保證職業(yè)通道符合員工的需求，二是晉升標(biāo)準(zhǔn)的量化。解決第一個(gè)問題，研究所主要是采用訪談、問卷等方式事前或修改后征求基層單位、員工意見；第二個(gè)問題，員工晉升的任職資格標(biāo)準(zhǔn)主要有兩部分構(gòu)成：資歷情況和經(jīng)驗(yàn)及成果，經(jīng)驗(yàn)及成果部分已經(jīng)明確至比如“撰寫所級(jí)以上標(biāo)準(zhǔn)XX篇”，“在集團(tuán)級(jí)別會(huì)議上做交流XX次”等評(píng)價(jià)得分具體量化的標(biāo)準(zhǔn)。使每一位員工可以估自己的職業(yè)行為中所得獲得的得分情況，增強(qiáng)了職等晉升工作的透明度。

2.職業(yè)通道的設(shè)計(jì)必須尊重單位職業(yè)管理傳統(tǒng)中的積極因素

研究所職業(yè)通道方案設(shè)計(jì)，必須充分考慮傳統(tǒng)管理中的積極因素，比如職稱，職稱對(duì)于單位員工的影響根深蒂固，研究所各個(gè)階段的員工職業(yè)發(fā)展實(shí)踐中均將職稱列入篩選的條件，且不是必須條件，即充分考慮到了這必不可少的一環(huán)，也努力避免沖突；其次，事業(yè)單位的職業(yè)通道方案設(shè)計(jì)要重視傳統(tǒng)人才榮譽(yù)激勵(lì)體系整合，這既豐富職業(yè)通道的設(shè)計(jì)元素，同時(shí)也是對(duì)于一些具有優(yōu)秀的人才培養(yǎng)載體的繼承和發(fā)揚(yáng)。

3.職業(yè)通道的設(shè)計(jì)必須符合單位發(fā)展戰(zhàn)略的需求

單位發(fā)展戰(zhàn)略作為職業(yè)通道設(shè)計(jì)起點(diǎn)的積極意義。職業(yè)通道設(shè)計(jì)的最本源的動(dòng)力，來自于研究所發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)在需求，研究所十一五、十二五發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施，十三五發(fā)展戰(zhàn)略的謀劃，都對(duì)于單位現(xiàn)有的人力資源管理規(guī)劃提出了新的要求。在職業(yè)通道的方案設(shè)計(jì)中，我們投入了很大的精力來研究單位發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施效果，使整個(gè)職業(yè)通道方案保持一定的前瞻性。

圖9　研究所技術(shù)專家稱號(hào)體系示例

圖10　研究所技能專家稱號(hào)體系示例

■責(zé)編/張新新 Tel:010-88383907 E-mail:hrdxin@126.com

參考文獻(xiàn)

1.林枚、李雋、曹曉麗：《職業(yè)生涯開發(fā)與管理》，清華大學(xué)出版社、北京交通大學(xué)出版社，2010年版。

2.袁瑛：《傳統(tǒng)職業(yè)生涯與無邊界職業(yè)生涯的特征及其對(duì)組織承諾、離職傾向的影響》，華中師范大學(xué)碩士學(xué)位論文，2014年。

The Practice of Career Development Path Construction

Ji Xiaoming and Yang Yangyi
（Beijing Institute of Spacecraft Environment Engineering）

Abstract:The design of employee career development path is an important way for employee motivation and inner management improvement. Different features of organization and employee propose different requirements. This article takes Beijing Institute of Spacecraft Environment Engineering (BISEE), a scientific research institution subordinated by military enterprise group for example, focusing on employee seniority, capability and responsibility, stating the series of exploration and practice of career development path construction for the fulfillment of national mission, technology development and employee motivation.

Key Words:Employee Career Development; Motivation; Mission