袁小彤

不管你承認與否，互聯(lián)網(wǎng)思維都將帶來一場推動生產(chǎn)力發(fā)展的革命，其核心是對舊有生產(chǎn)關(guān)系的破壞式創(chuàng)新，是企業(yè)價值生產(chǎn)方式的再造。雖然互聯(lián)網(wǎng)思維的概念已經(jīng)炙手可熱，以致讓很多傳統(tǒng)企業(yè)患上了焦慮癥，然而國內(nèi)還鮮有可以學習的標桿企業(yè)。在這一輪熱炒中，很多被大家關(guān)注的新興企業(yè)雖然賺足了眼球，但事實上它們還不具備真正的互聯(lián)網(wǎng)思維。這些企業(yè)可以粗略地分為兩種：一種是拿互聯(lián)網(wǎng)思維作噱頭，骨子里卻是傳統(tǒng)營銷炒作的“詐尸”，換湯不換藥，用些雕蟲小技誤導大眾；另一種是具備了互聯(lián)網(wǎng)思維，已經(jīng)在探索過程中，但過分倚重創(chuàng)新而根基不穩(wěn)的踉蹌前行者，它們雖然表面風光，但如果不能從骨子里彌補自己的不足，最終還是會跌跟頭。而更多的企業(yè)還處于觀望階段，不管是躊躇滿志，還是茫然失措，它們都沒有徹底改變的決心與行動。

當大家還在熱烈地討論互聯(lián)網(wǎng)思維到底是一場偉大的文藝復興，抑或只是一場皇帝新裝的巡游時，我們還是能發(fā)現(xiàn)已經(jīng)有人捷足先登—海爾，人們心中與互聯(lián)網(wǎng)相距甚遠的白色家電企業(yè)。個人認為，國內(nèi)企業(yè)中海爾是最值得學習的應用互聯(lián)網(wǎng)思維方面的典范，特別是年前海爾在年會里提到“無用戶全流程最佳體驗的產(chǎn)品都不應該生產(chǎn)，無價值交互平臺的交易都不應該存在”，并取消了全部雜志硬廣，這更顯示了海爾變革的決心。

海爾這家企業(yè)從誕生就具備破壞式創(chuàng)新的基因，它是中國企業(yè)中具有管理思想、會獨立思考的典范之一。它不斷地折騰自己，從來不認為自己只是賣家電的，總是要突破現(xiàn)有家電行業(yè)的產(chǎn)品與服務形式。所以，海爾具備互聯(lián)網(wǎng)思維也就不足為怪。同時海爾有張瑞敏這樣愛琢磨的當家人，以及比較好的創(chuàng)新文化，這也是非常重要的影響因素。

海爾最值得我們學習的互聯(lián)網(wǎng)思維實踐來自以下幾個認知：

價值本位的思考 互聯(lián)網(wǎng)思維的出發(fā)點是價值本位。互聯(lián)網(wǎng)改變了價值的生產(chǎn)方式，價值存在的載體，價值傳播的渠道，價值產(chǎn)生的過程，以及用戶對價值的感知與判斷，等等，這種改變能否在商業(yè)中創(chuàng)造價值成為我們判斷的基本原點，不管是企業(yè)、員工、合作伙伴，還是某項工作、某個活動、某個產(chǎn)品都是如此。有些事情的確帶來可觀的利潤，但事情本身毫無價值，比如利用信息不對稱的獲利，未來很難有發(fā)展空間。價值本位是海爾的判定依據(jù)，因此它會放棄一些東西，會升級所有簡單的交易關(guān)系，會強調(diào)用戶全流程最佳體驗。

價值生態(tài)圈的構(gòu)建 互聯(lián)網(wǎng)思維就是要構(gòu)建一個以“我”為內(nèi)核的系統(tǒng)，而且是自運行、自相一致的，同時也是開放、互聯(lián)的。未來的企業(yè)可以分成兩類：一類是“插座企業(yè)”，又稱為“價值網(wǎng)絡太陽型企業(yè)”，它們是價值網(wǎng)絡中的核心企業(yè)，牽動其他企業(yè)圍繞自己運行；另一類是“插頭企業(yè)”，又可叫作“價值網(wǎng)絡衛(wèi)星型企業(yè)”，它們依附核心企業(yè)生存，話語權(quán)有限。價值生態(tài)圈的構(gòu)建不是拉一群人，或是找一堆粉絲，自己組建一個圈子，而是要從根本上消除價值距離。這個價值距離是你與用戶、合作伙伴、員工，甚至是內(nèi)部部門之間、不同流程之間，流程中不同活動之間的距離。而且這個系統(tǒng)不是封閉的，對內(nèi)對外都應該開放，這樣你才能真正無邊界，真正產(chǎn)生迭代，真正關(guān)注用戶體驗，將個性化需求產(chǎn)品化，你的員工也才會真正創(chuàng)新。海爾從原來的SBU（戰(zhàn)略業(yè)務單元）到人單合一，到現(xiàn)在“天樽”（智能空調(diào)）產(chǎn)品的交互平臺，一直在努力嘗試，它稱之為并聯(lián)的生態(tài)圈，顯然海爾想要成為價值網(wǎng)絡的核心企業(yè)。

價值網(wǎng)絡的驅(qū)動 價值網(wǎng)絡構(gòu)建起來，還要能夠自洽地運行才算成功。海爾是通過利共體方式實現(xiàn)這一點的，其本質(zhì)是將整個價值生產(chǎn)過程都打造成一個個平臺來運作。而對于員工來說，整個平臺不是一個操作環(huán)節(jié)，而是一個創(chuàng)業(yè)環(huán)境，這樣才能催生真正的創(chuàng)新與自律。這是一種組件化的企業(yè)運行組織，說扁平是不確切的。海爾對于員工的評價標準也是從價值生產(chǎn)和推動價值網(wǎng)絡運行兩個維度來考察的，這解決了局部與系統(tǒng)的矛盾，也打破了企業(yè)本身與組織本身的邊界。海爾不僅有1.6萬名員工在服務企業(yè)，還會有更多的用戶、外部專家，甚至旁觀者為它服務，并在此過程中交換價值，實現(xiàn)共贏而不是零和博弈。員工在互聯(lián)網(wǎng)思維下變?yōu)閯?chuàng)客，而不是指令執(zhí)行者，員工的互聯(lián)網(wǎng)價值得到了釋放和尊重。另外一個價值網(wǎng)絡的驅(qū)動方式來自產(chǎn)品本身。海爾認為未來的電器都應該成為網(wǎng)器，不聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品就跟現(xiàn)在不插電的電器一樣無用。這其實是價值一體化的思路，未來產(chǎn)品是具有功能價值、延伸價值、媒體屬性、驅(qū)動價值的流量入口，是大數(shù)據(jù)的分布式實現(xiàn)與采集，這樣的布局真的非?？膳隆?/p>

全流程體驗 長期以來極致化的用戶體驗都被當作是互聯(lián)網(wǎng)思維的精華，甚至達到了“語不驚人死不休”的境界，一定要超出用戶的想象，讓小伙伴驚訝才好，實際上我認為這有點跑偏了。在客服、銷售、產(chǎn)品設計……某一點上驚訝到小伙伴，可以獲得一時的美譽和口碑，但這并不持久，容易出現(xiàn)審美疲勞。可靠的方式是全流程調(diào)動用戶的參與和需求滿足感，使之成為類似信仰一般的習慣，但這需要對企業(yè)的價值流程進行再造，還要幫助用戶發(fā)掘需求背后的需求。這不是宣傳就能實現(xiàn)的，而是要真正去做到。比如，海爾的天樽空調(diào)從設計初衷到最終銷售，甚至包括產(chǎn)品命名、價格定位、用戶體驗等每一個環(huán)節(jié)，互聯(lián)網(wǎng)的思維與做法均貫穿其中。這不同于IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）流程中將潛在用戶意見收集提供給產(chǎn)品決策團隊參考，這是一種大數(shù)據(jù)在產(chǎn)品開發(fā)流程中的互動實踐。效果怎樣呢？2013年12月26日，天樽空調(diào)以單品2萬元高價在全國八大電商平臺實現(xiàn)全網(wǎng)銷售，首日銷量1，228套，據(jù)統(tǒng)計等同于電商渠道1.5萬元以上空調(diào)產(chǎn)品一年半多的銷量總和。

從以上幾點可以看出，海爾的互聯(lián)網(wǎng)思維是一個系統(tǒng)實踐，從經(jīng)營思路、戰(zhàn)略、實現(xiàn)路徑、組織支撐、流程再造、人力資源等方面環(huán)環(huán)相扣，這對于傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型有極大的借鑒意義。而過去我們往往只關(guān)注海爾的SBU、人單合一的做法，沒有看到其深層次的思考和邏輯。

那么海爾是不是已經(jīng)做得很好了呢？當然不是，應該說海爾只是走在了探索實踐的前列，還有很多地方有待優(yōu)化，需要理論與技術(shù)的細化支撐，比如在價值識別、平臺化運行、利共體運行、交互流程技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)思維下的人力資源管理、績效技術(shù)等方面，畢竟舊輪胎裝在新汽車上是跑不長的。不管怎樣，海爾仍是一家值得敬佩與學習的互聯(lián)網(wǎng)思維標桿企業(yè)。

最終，當我們既不湊合，也不渴求被拯救時，幸福便降臨了。endprint