黃光國

“陰 陽均衡”是了解中國文化的一個核心概念，它源自《易經》，滲入中國人生活的每一個層面，對現(xiàn)代企業(yè)經營的管理策略也有極為重要的影響。古往今來，中國各級組織的統(tǒng)治者往往有“陽儒陰法”的說法，換言之，組織的領導者必須以儒家的價值觀來處理組織內外各種不同的問題，并輔之以法家的規(guī)章制度。在這篇文章中，我將以臺灣“經營之神”王永慶的故事為例，說明“陽儒陰法”是如何在一家現(xiàn)代中國企業(yè)中結合的，以及“陰陽均衡”對于企業(yè)管理的重要性。

陽儒陰法

《漢書·儒林傳》說：孔子晚年喜好讀《易經》，甚至“韋編三絕”，并寫了十篇解讀《易經》的著作，稱為“十翼”，合稱《易傳》。他在《易傳》中提出“一陰一陽之謂道”的基本命題，并用陰陽對立的衍生變化，來說明宇宙間萬事萬物的根本道理。

“昔者圣人之作《易》也，幽贊于神明而生蓍[]，參天兩地而倚數(shù)，觀變于陰陽而立卦，發(fā)揮于剛柔而生爻，和順于道德而理于義。窮理盡性以至于命?！?/p>

——《說卦傳》第一章

“昔者圣人之作《易》也，將以順性命之理。是以立天之道，曰陰與陽；立地之道，曰柔與剛；立人之道，曰仁與義。兼三才而兩之，故《易》六畫而成卦。分陰分陽，迭用柔剛，故《易》六位而成章?！?/p>

——《說卦傳》第二章

這是孔子對《易經》的部分解釋，他將原本為卜筮之書的《易經》轉變?yōu)橐槐局匾恼軐W著作，也讓他所主張的“人道”和他篤信的“天道”互相合轍，這種“天人合一”的世界觀對后世的中國人產生了重大影響。

“一陰一陽之謂道；繼之者善也，成之者性也。仁者見之謂之仁，知者見之謂之知，百姓日用而不知，故君子之道鮮矣?！?/p>

——《系辭上傳》第十一章

“道”是宇宙萬物之生化原理，然而，“道”雖然隨時踐履于百姓的日常生活之中，人們在觀念上卻不會清楚覺察到“道”的運作，而經常覺察到的是“陰陽”以及由此衍生而出的 “日月”、“天地”、“柔剛”、“仁義”等對比。

與西方近代科學在二元對立的思潮之下，事事都要求有清楚定義截然不同，對中國人而言，“陰陽”沒有邊界，也無法清楚定義，陽中有陰，陰中有陽，陽盛可轉化為陰，陰極也可再滋生出陽。在中國人的生活世界里，我們都很清楚：什么是陰，什么是陽，而且深知“陰陽均衡”的重要性。比方說，在中國歷史上，對于政府組織的運作與管理，早就有“陽儒陰法”的說法，即將“仁政之王道”與“法治之霸術”雜而用之。（參見副欄“儒家和法家：五個維度的比較”）

縱觀“經營之神”王永慶的一生，我們發(fā)現(xiàn)他在人格塑型和企業(yè)精神培育方面凸顯出“陽儒”之王道，而在后來企業(yè)制度建設方面則采用了“陰法”之霸術。

王永慶基本人格的塑型

王永慶（1917年～2008年）少時家境清寒，他出生的小村莊四周都是山地，可耕面積極為狹小，加上山地又屬赤土石質，只生長矮樹和雜草，村民只能利用部分坡地，種植茶葉維生。王永慶的父親王長庚是做茶葉買賣的。由于茶葉的產期僅在春夏兩季，王長庚的生意只有半年可做。當時茶山以外的山地，普遍種植相思樹，老樹砍伐以后燒成木炭，到了秋冬兩季，王長庚就改賣木炭，來年春天再恢復茶葉生意。由于生意利潤微薄，雖然他終年辛勞，也僅能勉強溫飽。

“天性”與“道”

王永慶七歲時，父母送他到離家約十公里的臺北縣新店鎮(zhèn)國小上學。他每天清早上學前必須到附近的水井挑十幾桶水，把家中的大水缸灌滿，然后才赤腳步行十公里上學。放學后，王永慶經常要扛一袋五十臺斤（六十公斤）的飼料，再走十公里路回家喂豬。回家后，放下飼料，又得挑水把廚房的大水缸灌滿。

王永慶他們村莊有數(shù)百戶人家，絕大多數(shù)是文盲。他的祖父王添泉以教私塾為業(yè)，卻一生窮困，因此沒教過兒子王長庚讀書識字。王永慶念小學時，因為不知道念書的意義何在，所以對書本沒興趣，在校成績總是落在最后十名左右。1982年，王永慶對臺塑公司的員工說：“每個人都有不同的天性，有的人喜歡念書，有的人對這方面就不感興趣。我讀國民學校的時候，對念書就缺乏興趣，現(xiàn)在回想起來，除了個人的因素之外，缺乏環(huán)境的引導也很有關系?！?/p>

《中庸》第一章說：“天命之謂性，率性之謂道，修道之謂教。”王永慶認為他天性對讀書不感興趣，他所要走的“道”不是“讀書”，幫助他走出人生之道的主要力量不是學校教育，而是母親的“身教”。

母親詹樣的“人生之道”

可以說，王永慶的勤勞節(jié)儉和堅忍不拔，完全秉承自他的母親詹樣。詹樣生了王永慶兄弟姐妹八個孩子，由于家境窘迫，生產時沒錢請助產士，全部是自己接生，產后立即下廚為全家人準備三餐，還到屋旁的河邊洗衣服，從來沒坐過月子。每天除了洗衣燒飯，詹樣還要種菜、制作茶袋與篩選茶葉，晚上等全家人都睡了，她還要切蕃薯葉混合餿水煮成豬菜喂豬。

王家每天三餐的菜色不多，分量有限。所以詹樣總是招呼全家老小同時上桌，以免陸陸續(xù)續(xù)用餐，分量不夠。家人吃飯的時候，她自己還繼續(xù)忙活，等全家都吃飽了，她才上桌扒拉幾口剩飯殘羹。

王永慶后來追憶母親的事跡時說：“這種徹徹底底刻苦耐勞的精神，以及凡事都不期望依靠外力協(xié)助，全憑自己設法克服解決的意志及智慧，使身為兒子的我內心深受感動，并且受到無形的巨大影響?！?/p>

詹樣一生中最喜歡做的事就是種菜。年輕時種菜是為了幫助家計，王永慶發(fā)跡之后，她仍然樂此不疲。為此，王永慶特地在臺塑大樓的頂樓開辟一個約三十坪的菜圃，讓母親種植韭菜、小白菜、空心菜、九層塔等。每當收成時，這些蔬菜就成為王家飯桌上的菜肴。直到詹樣年事已高，行動不便，才請人代勞?？墒菙?shù)十年來的勞動習慣，成為她維持健康的最好方法。1995年5月，詹樣去世，享年一○八歲，比她的丈夫王長庚多活了三十四年。

《中庸》 第一章說：“道也者，不可須臾離也，可離非道也。”這是王永慶的母親所走的人生之道。詹樣不識字，一生沒上過學，她像中國所有普通農村婦女一樣，以自己的行動實踐著儒家的生命智慧。詹樣過世后，王永慶說：“母親和我們兄弟姐妹共同走過數(shù)十年的人生歲月，也毫無所愧地將中國人傳統(tǒng)的勤儉美德，完整傳承給我們下一代。”

王永慶用“勤儉樸實”四個字來概括他從母親身教中傳承到的“中國人傳統(tǒng)的美德”，這四個字也成為他一生奉行的圭臬。從儒家的修養(yǎng)理論來看，“勤儉樸實”反映的正是儒家倫理的核心價值?？v觀王永慶的一生，他一直在用儒家社會中一般庶人對其文化傳統(tǒng)的理解，來實踐儒家的修養(yǎng)論，這一整套的修養(yǎng)論，可以用《中庸》第二十二章來予以概括：

“唯天下至誠，為能盡其性；能盡其性，則能盡人之性；能盡人之性，則能盡物之性；能盡物之性，則可以贊天地之化育；可以贊天地之化育，則可以與天地參矣。”

“勤”是 “盡己之性”，“儉”是 “盡物之性”，“樸實”則是 “素樸實在”，是 “誠”的體現(xiàn)。王永慶正是從 “盡己之性”、“盡物之性”、“盡人之性”三個層面來實踐儒家智慧的。

開米店的故事

1932年，王永慶十六歲。他用父親四處張羅來的兩百塊錢做本錢，在嘉義開了一家號“文益”的米店。那個時代臺灣的農村在稻谷收割之后，都會先鋪在馬路上曬干，然后再將稻谷送到碾米廠碾成米，這樣米中免不了會混有米糠、砂粒和大大小小的石子等雜物。

王永慶看到米的質量太差，就把從碾米廠買進的每包米都打開，先將米糠、砂粒、石子通通撿拾干凈，然后再賣給顧客。那時，一般家庭買米都是走到街上的米店去買，而米店則是等顧客上門才有生意做，完全是被動的。

王永慶了解到這個買賣過程之后，很快想出一套“化被動為主動”的服務方式。顧客上門來買米時，他主動要求幫顧客把米送到家里，等到把米送到顧客的家里，自然要把米倒入米缸中。這時王永慶就掏出一本小記事簿，記下這戶人家米缸容量，并跟顧客講好，等到米快吃完的時候，他會主動把顧客需要的米送上門。

主動送米給顧客，就不能要求一手送貨、一手收錢，對于一時付不出米款的顧客，什么時間去收錢最方便呢？對大多數(shù)工薪階級而言，當然是發(fā)薪日，所以，王永慶把全部顧客分門別類，用記事簿一一記下他們的發(fā)薪日。等顧客領到薪水口袋有錢時，他再去收款。

王永慶的用心和勤勉大受顧客的歡迎。大家都說他賣的米質量最好，服務周到，信用第一。于是，一傳十、十傳百，生意愈做愈好。剛開業(yè)時，一包十二斗（約七公斤）的米一天都賣不掉，一兩年之后，一天可以賣出十幾包米，營業(yè)額增加了十幾倍，開業(yè)僅兩年，王永慶就創(chuàng)業(yè)成功。

王永慶開米店的故事，可以用來說明他如何實踐“盡己”的修養(yǎng)，正因為他凡事“盡己”，所以才能夠 “推己及人”、“一以貫之”，站在顧客的角度，處處為對方設想，終于獲得顧客的信任，而一步步走上成功之路。

王道：臺塑的企業(yè)精神

“勤儉樸實”是王永慶的座右銘，日后他經營磚窯廠與木材廠，一直到塑料廠、紡織廠、煉油廠，都是以此自勉，同時也以此要求員工。

勤——“盡己之性”

我們再以王永慶進入塑料行業(yè)的故事為例，說明他“盡己”的功夫和凡事“盡己”的人生態(tài)度。

1953年，臺灣“行政院”設立“經濟安全委員會”，擬定玻璃、紡織、人纖、塑料原料、水泥等建設計劃，統(tǒng)籌運用美援的工業(yè)發(fā)展資金。

起初，當局屬意永豐工業(yè)的老板何義負責塑料業(yè)的發(fā)展。何義前往日本、美國、歐洲等地考察，發(fā)現(xiàn)塑料原料廠的規(guī)模日產都在50噸以上，而計劃中的臺灣廠日產僅僅5噸，遠遠形不成經濟規(guī)模，他回臺后宣布放棄。

政府不甘心，認為好不容易才爭取到的美援，放棄實在太可惜。于是找到原來想申請做輪胎的王永慶。王永慶當時對塑料完全外行，手頭上僅有的資料顯示日本當時月產3，000噸，當時臺灣人口大約是日本的十分之一；3，000噸的十分之一是300噸，所以，他認為月產100噸應該沒問題。王永慶后來回憶說：“我稀里糊涂不加思索就答應了。”

王永慶與創(chuàng)業(yè)伙伴初次去工業(yè)會拜會時，因為二人都不懂塑料，遭到負責人的冷眼，兩人只好訕訕而去。王永慶回家后反思自己的人生處境，用儒家“格物”的精神，下苦功學習塑料工業(yè)的相關知識。一年之后，王永慶再來工業(yè)會，他對塑料的性質、制程、生產、加工、用途等都了如指掌。

《中庸》第二十章說：

“誠者，天之道也；誠之者，人之道也。誠者，不勉而中，不思而得，從容中道，圣人也；誠之者，擇善而固執(zhí)之者也。博學之、審問之、慎思之、明辨之、篤行之。有弗學，學之弗能弗措也；有弗問，問之弗知弗措也；有弗思，思之弗得弗措也；有弗辨，辨之弗明弗措也；有弗行，行之弗篤弗措也。人一能之，己百之；人十能之，己千之。果能此道矣，雖愚必明，雖柔必強?！?/p>

王永慶并不是那種 “不勉而中，不思而得，從容中道”的 “圣人”，他是 “擇善而固執(zhí)之”的儒家倫理實踐者，他的教育程度并不高。然而，當他確定自己的人生之道后，對于走出自己人生之道所必要的知識，他一定用“博學、審問、慎思、明辨、篤行”的方法，發(fā)揮“人一能之，己百之；人十能之，己千之”的苦干精神要求自己。

王永慶只是小學畢業(yè)。為了能用英語原文了解各種原料的報價和波動，他從60歲起開始學英文。2004年3月26日，位于美國伊利諾伊州的臺塑聚氯乙烯（PVC）工廠發(fā)生爆炸，造成工人死傷，引起了國際媒體的關注。消息傳到臺灣，當天早上九點多鐘，臺塑召開記者會，王永慶親自出面。令人意外的是，他不僅滿口塑料專業(yè)英文名詞，而且用中、英文把大爆炸發(fā)生的原因各述說了一次。

誠——“盡人之性”

1981年，王永慶接受《天下雜志》的訪問，記者問他：“為什么要拼命工作？”他回答說：“這是一個社會責任的問題，我要負責任。如果企業(yè)沒有經營得上軌道，萬一我在外面被車子一碰，死掉了，我死沒有關系，害了投資大眾怎么辦呢？人家辛辛苦苦把積下來的血本交給你，為了道義與責任，我不能不努力工作?！边@就是《中庸》所謂的 “唯天下至誠，為能盡其性；能盡其性，則能盡人之性”。我們可以列舉王永慶經營臺塑的許多做法，來說明儒家倫理在現(xiàn)代企業(yè)中的展現(xiàn)。

從1994年至2003年，長期投資臺塑三寶（即臺塑、南亞、臺化）的投資人，不但沒有人賠錢，而且每股（面值十元）每年平均配給兩元左右的股利。就臺灣股市一般狀況而言，不論景氣與否，十年來，每年發(fā)放兩元股利給投資大眾，這是一項非常了不起的經營成就。

多年來，臺灣電子業(yè)盛行員工分紅配股制度，使公司股本不斷地膨脹，利潤不斷地被稀釋，而吃虧的是廣大投資大眾。王永慶始終堅定地拒絕員工分紅配股，從而使眾多小股東的利益獲得保障。

儉——“盡物之性”

節(jié)省一元等于凈賺一元 1954年3月，王永慶登記設立 “臺灣塑料工業(yè)股份有限公司”，自有資金約五十萬美元，美援有六十七萬美元。由于出身貧寒，王永慶從小就養(yǎng)成節(jié)儉習慣，他生活簡樸，律己甚嚴；在經營企業(yè)時，則是要求員工不得有絲毫浪費。他有一句名言：“多爭取一塊錢生意，也許要受外在環(huán)境的限制；但節(jié)省一塊錢可以靠自己的努力。節(jié)省一塊錢，不就等于凈賺一塊錢？”舉例來說，假設一件產品的成本九元，售價是十元，那么利潤是一元（百分之十）。如果能夠把成本降低一元，而售價不變，利潤就是二元（即百分之二十）。成本雖然只降低了百分之十，利潤卻增加了一倍。

追根究底 王永慶經營臺塑時，要求臺塑系統(tǒng)中的各生產事業(yè)單位，都要有明確的成本概念。他一向主張，一棵樹要長得枝葉茂盛，必須從看不見且容易被人忽略的根部下功夫；經營管理要做得好，也必須從平?？床灰娗胰菀妆缓雎缘母刺幦プ非?，如此才能夠理出頭緒，促使各項管理合理化。各單位的主管在做一件事之前，一定要用所謂的 “魚骨圖分析術”，依事情的先后順序，將做事情的每一個步驟，一步步標示出來。做某一個步驟，要用什么樣的原料，多少錢，向哪一家購買，一項項地標示清楚，最后就很像一副魚的骨頭。這就是《大學》所說的“物有本末，事有終始，知所先后，則近道矣”。計劃做完之后，再向王永慶做匯報。他在監(jiān)督與評核事情時，針對主管提出每一個問題的細微末節(jié)都要追根究底，絕不輕易放過每一個小枝節(jié)。他經常告訴屬下：“經營企業(yè)，務必要在成本分析上，追根究底。分析、追根究底到最后一點，我們臺塑就靠這一點而成長。”

敬惜蔬谷 王永慶平日飲食非常簡單，在臺塑所有關系企業(yè)的餐廳，員工吃自助餐時，菜與飯都是自取，而且分量不限，可是舀到餐盤里的菜飯絕不可剩下或倒掉，否則要受罰。王永慶平常大多在臺塑大樓后棟頂樓的招待所宴請客人。招待所內自備廚師和侍者。曾經當過王永慶座上客的人都指出，招待所的菜色相當精致可口，而且分量恰到好處，不多也不少。絕不可能因為分量過多，而吃一小部分，倒掉大部分。

“反求諸己”

臺塑經營小至員工日常飲食，大到整座廠房的興建，莫不盡量要求合理化。一般認為，石化工業(yè)的中間原料廠所需之機器與設備非常精密，其實不然。從臺塑創(chuàng)業(yè)之初，王永慶就非常重視培養(yǎng)興建廠房、制造機器設備等方面的工程機械人才。他們經過仔細分析后發(fā)現(xiàn)：設廠所需要的機器與設備，半數(shù)以上都是管路、氣槽、干燥機等不需要很精密的設備，可以自己制造。

所以，1980年王永慶在美國得州休斯敦籌建全世界規(guī)模最大的PVC塑料工廠，從策劃、設計、安裝、施工、試車完全由臺塑一手包辦，所有硬設備全部 “反求諸己”，由臺塑工程機械人才在臺灣制造完成后，再運到美國安裝。結果，它的建廠成本大約只有美國人所需的百分之六十二點五，或日本人所需的百分之七十五。

臺塑興建位于云林麥寮的六輕煉油石化工業(yè)的過程也類似于此。該工業(yè)區(qū)面積達二千六百公頃，其中八成土地系以填海造地的方式獲得，區(qū)內包括煉油廠、輕油裂解廠及相關石化工廠六十二座。從1994開始動工，先蓋臺塑重工，再由臺塑重工陸續(xù)制造煉油與石化廠所需設備，總共投資六千五百二十八億元新臺幣，歷時十年才告完成。結果與采購國外設備相較之下，成本降低了百分之四十。

王永慶認為，經濟景氣的好壞有一定的周期，通常興建一座現(xiàn)代化的化工廠約需一年半到兩年的時間，因此，他刻意選擇經濟蕭條時建廠，成本較低，人工與材料都便宜，等到建廠完成時，市場景氣又處在逐漸復蘇中，正好趕上時機。這也是他建廠合理化的思維之一。

霸術：因道全法

許多西方的企業(yè)管理教科書都認為，企業(yè)負責人要懂得授權與分層負責，自己只要做政策性的決定，將其他事務性的工作交給部屬去辦理即可。王永慶的做法與教科書的管理理論有很大出入，他事必躬親，不論政策性或事務性的工作都親自參與。為此，曾有人說他更像一位出色的廠長，而不是一位卓越的董事長。

王永慶對此的回應是，書本上的理論總結自歐美國家的企業(yè)，其企業(yè)歷史悠久，各種管理都已合理化、制度化，企業(yè)負責人當然可以只做政策性的決定，而把事務性的工作交給部屬辦理?？墒窃诎l(fā)展中國家，企業(yè)管理尚未上軌道，負責人若不親力親為參與具體管理事務，則很難讓各項制度固化下來。臺塑從1973年開始建立制度，為了有效推動落實，一方面建立“午餐匯報制”，由王永慶直接鞭策，使制度得以貫徹；另一方面成立“總管理處總經理室”，由幕僚持續(xù)敦促和嚴格監(jiān)督各項制度的實施情況。歷經六年的時間，直到1979年，才顯現(xiàn)出管理制度的成效。

仔細考察臺塑建立制度的經過，我們可以發(fā)現(xiàn)王永慶是用中國法家的“術”在實踐儒家的“道”。

循法而治，望表而動

臺塑制定管理制度的基本原則，是設計一套可行的規(guī)范和流程，使員工能夠依照所設定的操作規(guī)范與事務流程去做事。工作量可計算，工作質量可衡量，主管也能夠主動去考核與追蹤，以追求人與事的公平與合理。用韓非子的觀念來說，這就是：

“明主立可為之賞，設可避之罰，……明主之表易見，故約立；其教易知，故言用；其法易為，故令行。三者立，而上無私心，則下得循法而治，望表而動，隨繩而斷，因簪而縫。如此，則上無私威之毒，而下無愚拙之誅?！?

——《韓非子·用人第二十七篇》

萬物之始，是非之紀

然而，“明主”如何達到如此境界呢？韓非子的主張是“因道全法”。他在一篇十分重要的著作《主道篇》中寫道：

“道者，萬物之始，是非之紀也。是以明君守始，以知萬物之源；治紀，以知善敗之端。故虛靜以待：令名自命也，令事自定也。虛則知實之情，靜則知動者正。有言者自為名，有事者自為形，形名參同，君乃無事焉，歸之其情?！?/p>

我們用王永慶建立臺塑制度的五點特色，來說明法家“因道全法”的主張在其實踐中的反映：

第一，不得抄襲。王永慶認為抄來的規(guī)章制度是沒用的，他曾說：“別人花了數(shù)十年的心血才建立起來的規(guī)章制度，你拿來以后就能運用，天下大概也沒有那么便宜的事。”因為每個企業(yè)的環(huán)境不同，思想觀念不同，條件不同，基礎也不同，要走的“道”也不同，照搬別人的制度，就好像不管自己的腳有多大，硬要拿別人的鞋子來穿一樣，不但不舒服，恐怕也沒辦法走路。所以必須“因道全法”，依自己所要走的 “道”，探索“萬物之始，是非之紀”，來制定規(guī)章制度。

第二，自行摸索。1973年臺塑剛開始建立管理制度時，既沒經驗，又無管理專家協(xié)助，也沒有現(xiàn)成的中國式管理制度可參考，一切都靠自己摸索。用王永慶自己的話來說：“剛開始建立制度必須從基礎開始摸索，初期效率一定比較差，速度比較慢；可是如果用心勤勞，不斷求改善、求進步，終必能夠融會貫通。”這與韓非子說的“明君守始以知萬物之源，治紀以知善敗之端”如出一轍。

第三，經營者參與。企業(yè)的經營者必須參與事務工作，必須對管理所牽涉的繁雜事務逐一深入檢討，點點滴滴累積經驗，管理制度才能一步一步建立起來。這也是“守始以知萬物之源”的體現(xiàn)。當年曾協(xié)助推動管理制度的臺塑前總管理處總經理室副主任伍朝煌說：“管理制度推行成敗的關鍵，全系于企業(yè)老板的投入程度。如果老板全心投入，那就表示老板有貫徹管理制度的決心，這么一來，少有不成功的。當年臺塑在推動管理制度時，王董事長全心的投入，就是最好的成功實例?！?/p>

第四，執(zhí)行單位的參與。制定完各種管理制度后，必須落實到各事業(yè)單位去執(zhí)行才能產生效果。倘若事先只有總管理處的幕僚來制定制度，管理者不參與，事后再強加給底下的事業(yè)單位去實施，必定窒礙難行。因此，執(zhí)行單位的參與討論對制度的制定不僅必要而且非常重要。這樣經營者才能真正做到“虛則知實之情，靜則知動者正。有言者自為名，有事者自為形，形名參同，君乃無事焉，歸之其情”。

第五，這樣建立起來的制度，有錢也買不到。對企業(yè)而言，機器設備與技術，甚至某些訣竅都買得到，唯獨管理制度是有錢買不到的。王永慶說：“如果管理制度也能買得到的話，企業(yè)經營就太簡單了。實際上，這是不可能的事?！边@正是韓非子所說的：

“故大人寄形于天地而萬物備，歷心于山海而國家富。上無岔怒之毒，下無伏怨之患，上下交順，以道為舍，故長利積，大功立，名成于前，德垂于后，治之至也?！?/p>

——《韓非子·大體篇》

君子樂而大奸止

臺塑制定管理制度，小到菜單、品管作業(yè)規(guī)范，大到施工規(guī)范、工作改善提案制度，都極為用心。談到臺塑管理制度的嚴密程度，因追隨王永慶最久而有 “臺塑參謀長”之稱的楊兆麟比喻說：“在臺塑，若想舞弊，恰如從十二樓跳下去檢一塊金磚，結果必定粉身碎骨。”而這正是韓非子在《大體篇》中所言：

“因道全法，君子樂而大奸止；澹然閑靜，因天命，持大體。故使人無離法之罪，魚無失水之禍。”

“故至安之世，法如朝露，純樸不散，心無結怨，口無煩言?！?/p>

義利之辨

《孟子》一書的開頭第一篇記載，孟子見梁惠王，梁惠王問他：“叟，不遠千里而來，亦將有以利吾國乎？”孟子的回答是：“王何必曰利？亦有仁義而已矣！”從此之后，“義利之辨”便成為儒家思想的中心議題之一。

正其誼而謀其利

到了宋代，程顥將之發(fā)揮成：“正其誼而不謀其利，明其道而不計其功。”明末清初，許多儒家學者深感亡國之痛，他們一面批判宋明理學，一面重新詮釋儒家經典，希望能夠復興儒學，并開創(chuàng)出新的局面。譬如，清初思想家和教育家顏元就批判程顥的論調猶如 “用兵而不計兵之勝，耕田而不計田收”。他質疑道：“世有耕種而不謀收獲者乎？世有荷網持鉤而不計得魚者乎？”他因此提出一個新主張——“正其誼而謀其利，明其道而計其功”，“蓋正誼便謀利，明道便計功，是欲速，是助長；全不謀利計功，是空寂，是腐儒”。

顏元的論點反映出明末清初中國資本主義萌芽階段的思想，后來日本漢學家澀澤榮一在《論語與算盤》一書中提出 “義利合一”的論點，進一步闡述東亞儒家的企業(yè)精神。這種精神展現(xiàn)在王永慶的經營哲學上，就是一面采取壓迫式的壓力管理，一面采取誘導式的獎勵管理，以徹底執(zhí)行管理制度與公司決策。

壓力管理：兩個幕僚系統(tǒng)

臺塑集團包含石油、塑料、紡織、機械、電子、鋼鐵、醫(yī)院、學校等一百三十多個關系企業(yè)，這些企業(yè)有許多共同性的事務，若采用集中管理，不但用人可大幅減少，效率也會提高。

然而，實行中央集權式的壓力管理必須設立一個強有力的指揮中心，才能控制與監(jiān)督下面的事業(yè)單位。為此，臺塑于1973年成立總管理處，在總經理室下設立兩個幕僚系統(tǒng)：一個是專業(yè)管理幕僚，另一個是共同事務幕僚。

專業(yè)管理幕僚負責各項管理制度的制定與推動，并協(xié)助改善各事業(yè)單位經營管理，有兩百多位幕僚，分為人事管理、產銷管理、保養(yǎng)管理、資材管理、工程管理、財務管理等，這些幕僚只監(jiān)督計劃、建議與制度的執(zhí)行，對直線下屬單位沒有指揮權。

共同事務幕僚負責各種制度與決策的執(zhí)行，有幕僚一千六百人，下設財務部、發(fā)包中心、采購部、營建部、信息部等十六個部門。與在后面催促與監(jiān)督的專業(yè)管理幕僚不同，這批人是負責執(zhí)行的，他們是貫徹落實制度的保障。