單小虎+施力偉（Olivier+Schwab）

在過去的半個多世紀(jì)里，全球化給世界經(jīng)濟(jì)版圖帶來了巨大的改變。在這一進(jìn)程的初期，中國經(jīng)濟(jì)獲益良多，擇機(jī)發(fā)展成為全球最大的消費(fèi)市場和制造基地。在20世紀(jì)90年代末期，出于對全球資源和技術(shù)的需求，中國政府正式啟動了“走出去”戰(zhàn)略，鼓勵中國企業(yè)前往海外投資。截至2012年，中國已躍升成為全球第三大對外直接投資國，共計(jì)有1.6萬家中國投資主體在全球179個國家和地區(qū)成立了2.2萬家海外企業(yè)。

中國的全球化企業(yè)呈現(xiàn)出多樣性：既有得到國家資金支持、希望獲得資源和技術(shù)的資源導(dǎo)向型國有企業(yè)，又有憑借全球擴(kuò)張進(jìn)入新興市場，進(jìn)而拓展能力的市場導(dǎo)向型民營企業(yè)。這些企業(yè)基于不同的戰(zhàn)略目的，有著不同的區(qū)域業(yè)務(wù)發(fā)展側(cè)重和業(yè)務(wù)發(fā)展模式。

在全球化的道路上，中國的先行者們面臨著在國內(nèi)不曾遇到過的各類復(fù)雜問題和艱難挑戰(zhàn)。其中許多問題和挑戰(zhàn)是共性的，例如：如何建立海外企業(yè)的管理體系、如何建立海外企業(yè)運(yùn)營的授權(quán)機(jī)制、如何整合不同的文化、如何解決新領(lǐng)導(dǎo)班子間的風(fēng)格沖突、如何吸引并留住外籍人才、如何解決與當(dāng)?shù)毓g的分歧，以及如何應(yīng)對諸如工作語言、頭銜職級等實(shí)際問題。針對這些問題，世界經(jīng)濟(jì)論壇攜手Strategy&公司（原博斯公司）對125家領(lǐng)先的中國全球化企業(yè)進(jìn)行了調(diào)研，并根據(jù)調(diào)研結(jié)果發(fā)布了研究報告《中國企業(yè)全球化最佳實(shí)踐：應(yīng)對運(yùn)營挑戰(zhàn)》，從文化、管控、流程和人才四個方面，圍繞中國全球化企業(yè)的運(yùn)營模式進(jìn)行了深入探討。本文選編自該報告。

全球化成敗關(guān)鍵：卓越運(yùn)營

我們采用全球化投入指數(shù)（Globalization Endeavor Index，GEI）來衡量企業(yè)的全球化工作，一家企業(yè)的GEI指數(shù)數(shù)值越大，表示該公司在全球化上投入的精力越大。調(diào)研結(jié)果發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的GEI得分和其業(yè)務(wù)成功之間并沒有統(tǒng)計(jì)學(xué)上的關(guān)聯(lián)（參見副欄“全球化投入指數(shù)與海外收入增長率”）。也就是說，無論是在海外還是在中國市場，中國全球化企業(yè)的遠(yuǎn)大理想和切實(shí)行動并不能保證帶來實(shí)際的業(yè)務(wù)增長。

我們的研究還揭示，與全球化的投入水平一樣，戰(zhàn)略本身并不直接對成果產(chǎn)生影響。同業(yè)企業(yè)通常采用類似的全球化戰(zhàn)略，但所取得的成果各異。我們訪談的全球化領(lǐng)軍企業(yè)（以下簡稱“領(lǐng)軍者”）的高管也不斷提及“戰(zhàn)略只有在企業(yè)具備運(yùn)營執(zhí)行力的情形下才能發(fā)揮作用”、“競爭對手可以模仿我們的戰(zhàn)略，但無法落到實(shí)處”。（有關(guān)全球化領(lǐng)軍企業(yè)的確認(rèn)流程，參見副欄“研究方法和案例選擇標(biāo)準(zhǔn)”）

如果投入水平和全球化戰(zhàn)略都不會對成果產(chǎn)生顯著影響，那么究竟是什么因素使得領(lǐng)軍者在同行間脫穎而出？我們的研究顯示，真正使得領(lǐng)軍者卓爾不群的是執(zhí)行力，即在全球化進(jìn)程中系統(tǒng)地應(yīng)對運(yùn)營挑戰(zhàn)的能力。經(jīng)過分析這些挑戰(zhàn)和領(lǐng)軍者的應(yīng)對方式，我們針對全球運(yùn)營模式設(shè)計(jì)了一套研究框架，該框架包含四個重要組成部分：文化、管控、流程和人才。

● 文化涉及企業(yè)核心價值觀、愿景和使命，以及在員工對內(nèi)對外的思維和行為上的反映。

● 管控包括組織架構(gòu)、管控模式、決策體系、信息機(jī)制和匯報方式。

● 流程是跨部門端到端的工作方法和規(guī)則，包括相應(yīng)的支撐體系。

● 人才包括領(lǐng)導(dǎo)層/管理層的組成和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、人力資源管理（招聘、發(fā)展和保留）以及績效管理。

文化、管控、流程和人才是企業(yè)運(yùn)營模式的核心要素，在中國全球化企業(yè)應(yīng)對所面臨的運(yùn)營挑戰(zhàn)時，也發(fā)揮著關(guān)鍵的作用。

運(yùn)營層面的三大矛盾

以我們所研究的中國全球化企業(yè)為代表，它們在建立全球化運(yùn)營的道路上仍處于起步階段，全球化進(jìn)程十分崎嶇，必須積極應(yīng)對運(yùn)營層面的三大矛盾。這三大矛盾包括：

母國和東道國 成功的全球化企業(yè)必須建立全球統(tǒng)一的企業(yè)文化、管控架構(gòu)和體系，同時對東道國、當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)和人民做出有力的承諾，并適應(yīng)當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)慣例。

標(biāo)準(zhǔn)和創(chuàng)新 成功的全球化企業(yè)必須保持全球運(yùn)營的一致性，有時甚至要實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，同時探索產(chǎn)品、服務(wù)和運(yùn)營模式的創(chuàng)新。

控制和授權(quán) 成功的全球化企業(yè)必須保持必要和有效的經(jīng)營控制，同時授權(quán)當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)以確保運(yùn)營效率。

盡管任何一家全球化企業(yè)都面臨著上述三大矛盾，但具體難點(diǎn)和重點(diǎn)取決于行業(yè)和全球化戰(zhàn)略等諸多因素，有時其中一到兩個矛盾就會給企業(yè)全球化運(yùn)營帶來艱巨的挑戰(zhàn)。整體而言，中國全球化企業(yè)需要在文化、管控、流程和人才四個方面學(xué)習(xí)最佳實(shí)踐來應(yīng)對這三大矛盾。我們對中國全球化領(lǐng)軍企業(yè)如何在運(yùn)營模式中成功管理上述三大矛盾的研究發(fā)現(xiàn)，有一些最佳實(shí)踐可供其他中國全球化企業(yè)參考學(xué)習(xí)。（參見副欄“全球運(yùn)營模式框架”）

跨越文化鴻溝

對于首次涉足全球運(yùn)營的中國企業(yè)而言，首先面臨的挑戰(zhàn)是跨越中方和外方間的文化鴻溝、摒棄成見、消除猜忌，從而創(chuàng)造一個和諧、高效的工作氛圍。這一挑戰(zhàn)提出了兩個重大難題：1.新的企業(yè)文化應(yīng)該在多大程度上反映出中國特色和東道國特色？2.如何在培育全新的企業(yè)文化的過程中促進(jìn)跨文化的交流與理解？

許多中國全球化企業(yè)面臨的另一個重要的文化問題是如何推廣創(chuàng)新，具體表現(xiàn)為如何將國內(nèi)市場的成功創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)嫁接到全球組織。這也提出了一個問題：如何將創(chuàng)新基因植入全球運(yùn)營？

制定全球統(tǒng)一的價值觀和行為準(zhǔn)則 領(lǐng)軍者并未糾結(jié)于在中國特色和東道國特色間尋找最佳平衡，而是致力于打造真正意義上的全球化企業(yè)，并在整個企業(yè)灌輸全球統(tǒng)一的價值觀和行為準(zhǔn)則。

聯(lián)想在2004年收購了IBM的個人電腦業(yè)務(wù)，這給聯(lián)想帶來了巨大的全球化挑戰(zhàn)。IBM的個人電腦業(yè)務(wù)部門是全球市場的領(lǐng)導(dǎo)者，而聯(lián)想在當(dāng)時并不十分出名。兩家企業(yè)間的巨大差異不僅表現(xiàn)在規(guī)模和國際地位上，在企業(yè)文化方面，聯(lián)想面臨各類棘手問題：應(yīng)該在多大程度上保持自己的中國文化和企業(yè)文化并將其轉(zhuǎn)移到新的企業(yè)中？如何在中方和外方團(tuán)隊(duì)間建立并推進(jìn)互信和凝聚力？所幸的是，兩家企業(yè)對于個人電腦行業(yè)和市場持有相似的觀點(diǎn)，而且也有著相似的企業(yè)文化和價值觀，即客戶響應(yīng)能力和創(chuàng)新是最重要的商業(yè)價值。這些共性為融合雙方之長、打造統(tǒng)一的全球文化奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。endprint

在文化整合的過程中，開誠布公、相互尊重、求同存異成為指導(dǎo)方針。新任董事長楊元慶（前首席執(zhí)行官）和新任首席執(zhí)行官（原IBM資深副總裁兼IBM個人電腦公司總經(jīng)理）小斯蒂芬·沃德（Stephen M. Ward， Jr.）以身作則，為該指導(dǎo)方針做出榜樣。聯(lián)想還舉辦雞尾酒會等各類活動，讓員工們能夠談?wù)摴ぷ鹘?jīng)驗(yàn)、學(xué)習(xí)不同文化下的美食和禮儀，從而在整個企業(yè)內(nèi)普及對方文化的價值觀，增進(jìn)雙方了解?？傊?lián)想不遺余力地從文化角度實(shí)現(xiàn)新公司的整合。

為了克服東西方溝通方式間的差異，聯(lián)想在全球管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)推行各種培訓(xùn)課程。例如，全球高管們參與了一門名為“當(dāng)東方遇到西方”的課程，幫助他們了解中美雙方的文化。中方管理人員還參加各類研討會來學(xué)習(xí)西方的溝通方式和演講風(fēng)格。這些努力都有助于加深雙方的相互理解，推動更有效的協(xié)作。

對當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)做出有力的貢獻(xiàn) 在推進(jìn)全球統(tǒng)一的企業(yè)文化的過程中，領(lǐng)軍者還尊重當(dāng)?shù)匚幕⒎e極投身于當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)建設(shè)。與其他中國全球化企業(yè)相比，領(lǐng)軍者更傾向于“尊重當(dāng)?shù)匚幕⒘?xí)俗和價值觀，并力求與其相適應(yīng)”、“積極參與當(dāng)?shù)卮壬苹顒印?、“從?dāng)?shù)夭少彯a(chǎn)品和服務(wù)，致力于當(dāng)?shù)匕l(fā)展”，并且“積極贊助當(dāng)?shù)匚捏w娛樂活動”。（參見副欄“致力于當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)”）

領(lǐng)軍者因所在行業(yè)不同，有著各自的當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)發(fā)展計(jì)劃。如何在東道國實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長，業(yè)已成為它們?nèi)找嬷匾暤恼n題。例如，由于海外業(yè)務(wù)主要集中在發(fā)展中國家，中國水電積極投身當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的扶貧、衛(wèi)生和教育事業(yè)。

移植創(chuàng)新基因 除了更愿意在海外市場中針對研發(fā)進(jìn)行投入外，領(lǐng)軍者尤其注重培育創(chuàng)新文化。許多領(lǐng)軍者都將創(chuàng)新納入價值體系，并通過流程和績效管理體系予以制度化。例如，多年來，海爾的企業(yè)文化部門一直將業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新作為一項(xiàng)攻關(guān)課題。東軟的“開放式創(chuàng)新”戰(zhàn)略則無論是在內(nèi)部還是在與全球行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的合作過程中，都倡導(dǎo)“善于學(xué)習(xí)、分享與復(fù)用的文化”，強(qiáng)調(diào)超越技術(shù)的協(xié)同創(chuàng)新。

控制和授權(quán)間的制衡之道

管控是運(yùn)營模式中的關(guān)鍵一環(huán)，而管理一家全球化的企業(yè)則使得挑戰(zhàn)愈發(fā)艱難。作為一家全球化企業(yè)，如何通過組織架構(gòu)、決策權(quán)和匯報方式對廣泛布局的全球組織保持充分控制，確保其與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，同時授權(quán)海外管理團(tuán)隊(duì)，以盡可能高的效率對千變?nèi)f化的當(dāng)?shù)厥袌霏h(huán)境做出應(yīng)對？如何設(shè)計(jì)相適應(yīng)的組織架構(gòu)并在運(yùn)營層面加以實(shí)施？

授權(quán)海外管理團(tuán)隊(duì) 在授權(quán)海外業(yè)務(wù)從而為全球化戰(zhàn)略提供支持方面，領(lǐng)軍者做得更為出色：近三分之二的領(lǐng)軍者認(rèn)可“企業(yè)的組織架構(gòu)能夠?yàn)槿蚧瘧?zhàn)略提供有效的支持”，相比之下，其他中國全球化企業(yè)認(rèn)可這一表述的比例不足三分之一。我們對這兩類企業(yè)的調(diào)研結(jié)果顯示，領(lǐng)軍者海外業(yè)務(wù)的客戶服務(wù)、市場營銷、人才招聘等職能部門有更多的自主決策的權(quán)力（參見副欄“海外運(yùn)營的授權(quán)”）——這些領(lǐng)域中，當(dāng)?shù)刂R對于全球化戰(zhàn)略的成功至關(guān)重要。

東軟是中國最大的IT解決方案和服務(wù)提供商之一，客戶遍布全球60多個國家和地區(qū)，在美國、日本、瑞士、芬蘭、羅馬尼亞、德國、秘魯和阿聯(lián)酋設(shè)有子公司，業(yè)務(wù)運(yùn)營遍布全球。除全資子公司外，東軟還管理著由數(shù)百家合作伙伴和代理商組成的全球網(wǎng)絡(luò)，而這些企業(yè)大多都是當(dāng)?shù)厥袌龅念I(lǐng)先者。這種組織架構(gòu)下對如何處理授權(quán)和控制間的矛盾提出了更高的要求。對此，東軟賦予了當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)極大的決策權(quán)。除一兩位中國總部指派的財務(wù)人員外，許多東軟的海外管理團(tuán)隊(duì)均完全由當(dāng)?shù)厝耸拷M成。整體而言，東軟會全面授權(quán)當(dāng)?shù)毓芾韴F(tuán)隊(duì)來掌控海外業(yè)務(wù)，總部只負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略方向，例如在歐洲市場面向汽車行業(yè)提供開發(fā)服務(wù)。在每年伊始，各海外子公司提請東軟集團(tuán)管理團(tuán)隊(duì)審批其商業(yè)計(jì)劃。一旦計(jì)劃得以批準(zhǔn)，當(dāng)?shù)毓芾韴F(tuán)隊(duì)可以全權(quán)決定絕大多數(shù)的運(yùn)營問題。

全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商——華為在經(jīng)歷了大規(guī)模的全球擴(kuò)張后，感覺到中央集權(quán)對高速增長的管理日漸力不從心，于是提出了著名的“讓聽得見炮聲的人來決策”。創(chuàng)始人兼總裁任正非也多次重申華為應(yīng)該給最貼近客戶的當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)最大的話語權(quán)。作為在當(dāng)?shù)厥跈?quán)和總部控制間保持平衡的重要一步，華為聘請全球領(lǐng)先的咨詢公司根據(jù)毛利率和現(xiàn)金流等關(guān)鍵數(shù)據(jù)制定企業(yè)的授權(quán)體系。例如，在授權(quán)的現(xiàn)金流范圍內(nèi)，當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)具備完全的自主權(quán)，但同時也需要實(shí)現(xiàn)贏利。當(dāng)決策權(quán)超過授權(quán)范圍時，需要經(jīng)過一套審批流程。這一體系將官僚主義的影響降至最低限度，并提升了運(yùn)營效率。

建立用于快速溝通的渠道 為了在授權(quán)當(dāng)?shù)毓芾韴F(tuán)隊(duì)的同時不失去必要的控制權(quán)，領(lǐng)軍者在總部和海外業(yè)務(wù)部門間建立了用于快速溝通的渠道。幾乎所有我們訪談的領(lǐng)軍者都在諸如商業(yè)情報系統(tǒng)的IT基礎(chǔ)設(shè)施上投入巨資，從而為匯報體系提供支持。因此，許多領(lǐng)軍者幾乎能第一時間獲得其海外業(yè)務(wù)的商業(yè)數(shù)據(jù)。

自從開始全球化工作以來，華為不遺余力地建立了一套基于IT的全球通信網(wǎng)絡(luò)，從而推進(jìn)不同分支機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)部門間的積極合作。華為在100多個國家的300多家分支機(jī)構(gòu)中都部署了該網(wǎng)絡(luò)，使得不同地區(qū)間的溝通變得很容易。例如，在非洲工作的員工能拿起電話打給南美洲的同事尋求幫助，而無需總部的任何協(xié)調(diào)。該全球網(wǎng)絡(luò)還能使信息在不同時區(qū)和不同業(yè)務(wù)部門間快速傳達(dá)。

流程的標(biāo)準(zhǔn)化和靈活性

在標(biāo)準(zhǔn)和創(chuàng)新之間、授權(quán)和控制之間保持平衡，從而以最小風(fēng)險適應(yīng)海外市場并做出積極響應(yīng)，是全球運(yùn)營的一項(xiàng)重大挑戰(zhàn)，其復(fù)雜程度和不確定性遠(yuǎn)高于國內(nèi)運(yùn)營。流程，加上相關(guān)的操作規(guī)程和商業(yè)規(guī)則，是企業(yè)將經(jīng)營方針和運(yùn)營指標(biāo)制度化的方式。全球化企業(yè)需要解答的問題包括：是應(yīng)該實(shí)現(xiàn)流程標(biāo)準(zhǔn)化還是保持其靈活性？如果需要兩者共存，哪些流程應(yīng)該標(biāo)準(zhǔn)化，哪些流程允許一定的靈活性？如何防范過于靈活所帶來的風(fēng)險？endprint

全球范圍內(nèi)推動標(biāo)準(zhǔn)化 流程標(biāo)準(zhǔn)化一直是許多中國企業(yè)的軟肋。多年來，增長強(qiáng)勁的國內(nèi)市場環(huán)境使得中國企業(yè)僅僅關(guān)注收入的增長，而對流程優(yōu)化并不上心。許多中國全球化企業(yè)在全球運(yùn)營中進(jìn)行了各種嘗試。

在開始全球化之前，華為通過著名的《華為基本法》 提升標(biāo)準(zhǔn)化和控制力度。此外，它還致力于將流程提升至國際水平。在20世紀(jì)90年代末期開始全球化時，華為在運(yùn)營效率方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于國際競爭對手。為了縮小差距，華為在1997年啟動了“IT戰(zhàn)略規(guī)劃”項(xiàng)目，聘請IBM重塑其業(yè)務(wù)流程并開發(fā)一套IT支持系統(tǒng)。通過該項(xiàng)目，產(chǎn)品開發(fā)和供應(yīng)鏈管理等業(yè)務(wù)流程得以優(yōu)化，而且在華為的整個運(yùn)營體系包括海外分支機(jī)構(gòu)中，這些流程都實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化。但是，華為向國際水平看齊的步伐并未就此停止。自此以后，華為不斷聘請全球領(lǐng)先的咨詢公司提升自己的管理能力并打造由客戶需求推動的流程和體系。

在可控范圍內(nèi)允許靈活性 靈活性是全球運(yùn)營成功的必然需求。海外環(huán)境難以捉摸，當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)比企業(yè)總部更了解當(dāng)?shù)厍闆r以及如何對流程做出相應(yīng)調(diào)整。一半以上的領(lǐng)軍者表示會變通部分流程、操作規(guī)程和商業(yè)規(guī)則，以適應(yīng)當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)環(huán)境，而在其他中國企業(yè)中，這一比例也幾乎持平。隨著訪談的深入，我們發(fā)現(xiàn)使領(lǐng)軍者脫穎而出的，是它們并非隨意地臨時變通已有流程。在領(lǐng)軍者的流程設(shè)計(jì)工作中廣泛應(yīng)用場景規(guī)劃，在運(yùn)營手冊中明確規(guī)定簡化決策流程的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，從而應(yīng)對需要靈活的情況。

中國水電在制定項(xiàng)目管理的運(yùn)營手冊時，曾投入巨大精力去規(guī)劃項(xiàng)目周期中每個環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)的所有情況，以及相應(yīng)的授權(quán)結(jié)構(gòu)、上報流程和應(yīng)急計(jì)劃。隨后，運(yùn)營手冊被下發(fā)至各個海外業(yè)務(wù)部門，同時各項(xiàng)流程和規(guī)程也予以實(shí)施。

實(shí)施嚴(yán)格的風(fēng)控機(jī)制 在沒有風(fēng)控的情況下，管控授權(quán)和流程靈活無疑會導(dǎo)致失敗，而近年來中國全球化企業(yè)的一些海外運(yùn)營丑聞就是典型的例子。在制定風(fēng)控機(jī)制方面，領(lǐng)軍者無疑比其他中國企業(yè)更為積極，這項(xiàng)工作甚至在它們涉足全球市場前就已開展。近三分之二的領(lǐng)軍者表示在其海外運(yùn)營流程中結(jié)合了風(fēng)控機(jī)制，而做到這一點(diǎn)的其他中國企業(yè)不足一半。領(lǐng)軍者的風(fēng)控機(jī)制非常全面，所應(yīng)對的風(fēng)險不僅針對運(yùn)營方面，還涉及財務(wù)、政治、社會和環(huán)境等方面的風(fēng)險。我們訪談的所有領(lǐng)軍者都有專門的風(fēng)險管理人員，每年都會在全球范圍內(nèi)開展審計(jì)，并不斷調(diào)整其風(fēng)險規(guī)避計(jì)劃。天士力的北美子公司設(shè)立了跨部門的風(fēng)險管理委員會，評估日常工作中的風(fēng)險因素，在公司不同層面提出風(fēng)控措施的相關(guān)建議，審批風(fēng)險管理戰(zhàn)略和計(jì)劃，并及時向總部匯報重大的風(fēng)險問題。這一風(fēng)控機(jī)制為天士力進(jìn)入美國等充滿挑戰(zhàn)的醫(yī)藥市場提供了重要的幫助。

全球化人才

除了文化，在管理母國和東道國之間的沖突方面，全球運(yùn)營模式框架下沒有任何一個要素的重要性超過人才。中國全球化企業(yè)在人才方面也面臨許多重大問題：如何組建全球和當(dāng)?shù)毓芾韴F(tuán)隊(duì)？如何實(shí)現(xiàn)當(dāng)?shù)貑T工和外派員工的最佳配比？如何處理當(dāng)?shù)貑T工和外派員工的薪酬、福利和職業(yè)發(fā)展等重要問題，從而打造一個全體員工能夠高效合作的全球化組織？

培養(yǎng)全球高管團(tuán)隊(duì) 領(lǐng)軍者組建了具備不同文化背景和全球視野的高管團(tuán)隊(duì)——這些具備大局觀、深知全球市場中機(jī)遇和挑戰(zhàn)何在的高管們，能夠有效地應(yīng)對各類業(yè)務(wù)問題。這樣的高管團(tuán)隊(duì)還能尊重文化差異，與不同文化背景的員工進(jìn)行溝通并有效地處理文化沖突。（參見副欄“全球高管團(tuán)隊(duì)特點(diǎn)”）東軟執(zhí)行全球人才培養(yǎng)計(jì)劃，旨在培養(yǎng)具備國際視野和管理能力的人才。入選的人才會以輪崗的方式在美國、歐洲或日本參加為期三年的發(fā)展項(xiàng)目，在此期間，他們會接受嚴(yán)格的在職培訓(xùn)和實(shí)時的指導(dǎo)。回到當(dāng)?shù)睾?，這些人才會更懂得欣賞文化差異，更了解海外市場和客戶，更擅長處理全球化大背景下的種種復(fù)雜問題。

聘用和激勵當(dāng)?shù)厝瞬?本次研究的一項(xiàng)重大發(fā)現(xiàn)是，領(lǐng)軍者的海外員工本土化率高于其他中國企業(yè)。（參見副欄“海外運(yùn)營中員工的本土化率”）在聘用當(dāng)?shù)毓芾砣瞬艜r，行業(yè)知識、管理能力、與本企業(yè)文化契合度，成為選聘人才的三大要素。此外，領(lǐng)軍者為當(dāng)?shù)貑T工提供了更好的激勵制度，它們尤其注重三個方面：給當(dāng)?shù)貑T工擔(dān)任高管的機(jī)會，允許當(dāng)?shù)貑T工參與全球培訓(xùn)和人才發(fā)展計(jì)劃，確保當(dāng)?shù)厝瞬诺男匠瓴坏陀诋?dāng)?shù)赝袠I(yè)的平均水平。為了實(shí)現(xiàn)更高程度的本土化，華為規(guī)定東道國的招聘人員應(yīng)該優(yōu)先聘用當(dāng)?shù)厝瞬拧?012年，華為在海外的中高層管理人員、全部管理崗位管理者和全體海外員工的本土化率分別達(dá)到了22%、29%和73%，華為同時還為當(dāng)?shù)貑T工提供課堂培訓(xùn)和在線學(xué)習(xí)等發(fā)展機(jī)會。

為外派人才提供培訓(xùn)并將他們安排到當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì) 與其他中國全球化企業(yè)相比，領(lǐng)軍者為外派員工提供了更好的人才發(fā)展計(jì)劃。它們尤其重視為外派員工提供參與全球培訓(xùn)和人才發(fā)展計(jì)劃的機(jī)會，確保在發(fā)達(dá)國家工作的外派員工與當(dāng)?shù)貑T工享受同等水平的薪資待遇。在照顧外派員工需求的同時，領(lǐng)軍者也確保外派員工不會對當(dāng)?shù)毓芾韴F(tuán)隊(duì)造成障礙，或造成不必要的沖突。例如，為了加快整合不同文化背景的員工，聯(lián)想精心安排中方外派人員前往國外工作。在這些外派人員的選擇過程中，聯(lián)想綜合了他們上司的推薦和人事部門的考核結(jié)果，而且大多數(shù)外派人員來自財務(wù)、IT和人力資源等重要職能部門。在派遣前，中國和東道國（美國）的管理人員會一起討論外派人員在國外的任務(wù)，確保其能夠迅速適應(yīng)新的角色。外派人員直接向當(dāng)?shù)毓芾砣藛T匯報，而后者負(fù)責(zé)前者的績效評估。外派人員的薪酬也與美國當(dāng)?shù)貑T工相當(dāng)，并同時享受各項(xiàng)福利，包括住房、交通、家庭和其他方面的補(bǔ)貼。

如今的中國企業(yè)在一個充滿機(jī)遇的時代登上了全球化的舞臺，但想要充分把握這些機(jī)遇，它們還有很長一段路要走。尤其是在當(dāng)前的歷史時期踏上全球化之路，中國企業(yè)在瞬息萬變、競爭殘酷的全球市場中將面臨獨(dú)特而又艱巨的挑戰(zhàn)。對于某些經(jīng)驗(yàn)尚淺并且對自由市場體系缺乏認(rèn)識的中國企業(yè)來說，市場環(huán)境并不那么美好。然而，我們所呈現(xiàn)的研究結(jié)果，給仍在奮力進(jìn)入這一全新市場環(huán)境的中國全球化企業(yè)帶來了希望。中國企業(yè)全球化領(lǐng)軍者的最佳實(shí)踐，為如何把握全球化進(jìn)程中的各種重大復(fù)雜問題和沖突， 開辟了前行的道路。我們希望志向高遠(yuǎn)的中國全球化企業(yè)能夠成功管理好運(yùn)營模式的四大要素——文化、管控、流程和人才，從而事半功倍地在全球市場中迎接即將到來的挑戰(zhàn)。endprint

全球化投入指數(shù)與海外收入增長率

下圖顯示，2011年中國100家跨國公司的GEI得分（橫軸）與其2011年～2012年的海外業(yè)務(wù)收入增長（縱軸）之間并無聯(lián)系。在300余次類似分析中，海外業(yè)務(wù)或中國業(yè)務(wù)收入的增長（2012年同比，2011年同比，2010年～2012年復(fù)合增長率）與其GEI得分均顯示出類似的不相關(guān)性。這說明企業(yè)全球化過程中在海外資產(chǎn)和人員上的投入力度不能保證帶來海外業(yè)務(wù)的成功。

觀點(diǎn)概要

世界經(jīng)濟(jì)論壇攜手Strategy&公司對125家領(lǐng)先的中國全球化企業(yè)進(jìn)行了調(diào)研。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，無論是在海外還是在中國市場，中國全球化企業(yè)的遠(yuǎn)大理想和切實(shí)行動并不能保證帶來實(shí)際的業(yè)務(wù)增長，同時，全球化戰(zhàn)略本身也并不直接對成果產(chǎn)生影響。

真正使得全球化領(lǐng)軍企業(yè)卓爾不群的是執(zhí)行力，即在全球化進(jìn)程中系統(tǒng)地應(yīng)對運(yùn)營挑戰(zhàn)的能力。作者針對全球運(yùn)營模式設(shè)計(jì)了一套研究框架，該框架包含四個重要組成部分：文化、管控、流程和人才。

通過成功管理文化、管控、流程和人才四大要素，能夠協(xié)助中國企業(yè)在全球化進(jìn)程中處理好母國和東道國、標(biāo)準(zhǔn)和創(chuàng)新、控制和授權(quán)這三大不可避免的運(yùn)營矛盾。

研究方法和案例選擇標(biāo)準(zhǔn)

在研究全球化投入和產(chǎn)出間的關(guān)系時，我們使用了企業(yè)海外收入、資產(chǎn)和員工人數(shù)等公開資料。隨后設(shè)計(jì)了一份調(diào)研問卷，寄發(fā)給各類中國企業(yè)，其中包括：收入或利潤在行業(yè)中領(lǐng)先的企業(yè)、發(fā)展速度明顯高于同行的企業(yè)、全球布局頗具規(guī)模的企業(yè)、近年來釋放出強(qiáng)烈全球化信號的后起之秀。

我們接下來研究了回復(fù)該調(diào)研問卷的125家企業(yè)對于“與國內(nèi)競爭對手相比，貴公司是一家成功的全球化企業(yè)”這一表述是否認(rèn)同。認(rèn)同這一表述的企業(yè)，在經(jīng)過同行評鑒和我們的對標(biāo)分析后，一部分被歸為“中國企業(yè)全球化領(lǐng)軍者”，而其他受訪企業(yè)則被歸為“其他中國企業(yè)”。我們隨后比較了兩組企業(yè)對其他調(diào)研問題的回答，以確定全球化運(yùn)營的最佳實(shí)踐。最后，我們對完成調(diào)研的部分企業(yè)人員開展了訪談，以豐富我們的發(fā)現(xiàn)。endprint