我曾因為《微軟的秘密》這本書，專程去西雅圖待了一周。在當(dāng)?shù)兀ㄟ^實地考察學(xué)習(xí)和交流，我迅速將微軟的內(nèi)部管理模式、運作機制、商業(yè)策略等方方面面了解得透透徹徹。兩個月后，雖然公司專門組織學(xué)習(xí)這本書，但都沒有那七天面對面交流讓我收獲更大。后來，我在做管理時，下面有支研發(fā)團隊自詡為“中興最好的研發(fā)團隊”，但他們對產(chǎn)品卻很少持續(xù)改進(jìn)，理由是“市場部沒拿到訂單，所以我們無法根據(jù)實際應(yīng)用環(huán)境做改進(jìn)”。為了應(yīng)對這一狀況，我決定將射頻部分分包給NEC做，隨著雙方合作的深入，我方人員從對方擁有三十年從業(yè)經(jīng)歷的工程師那里學(xué)到了許多實實在在的經(jīng)驗，大家也變得越來越踏實，整個團隊的戰(zhàn)斗力短期內(nèi)得到極大提升。

這兩件事讓我相信，在實地進(jìn)行開放式的互動交流對團隊能力的提升至關(guān)重要，這或許也能解釋為什么平安保險董事長馬明哲一旦發(fā)現(xiàn)哪家公司的管理或業(yè)務(wù)在全球領(lǐng)先，就一定要帶領(lǐng)管理團隊去考察學(xué)習(xí)的原因，因為耳濡目染是極具成效的學(xué)習(xí)方式。

今年三月我?guī)ьI(lǐng)團隊參加了“以色列創(chuàng)新智慧之旅”，我希望和經(jīng)營團隊一起在以色列找到創(chuàng)新的基因，弄明白為什么一個八百萬人口的小國，可以在高科技領(lǐng)域，尤其是醫(yī)療器械和IC、IT方面，創(chuàng)造出人均產(chǎn)出全球排名第一的成就；為什么他們創(chuàng)建的公司在納斯達(dá)克上市的比例能在全球排名第三；為什么他們的公司總能與眾不同。

我們帶去的問題很多，汲取的營養(yǎng)也很多。在與各單位總經(jīng)理交流的過程中，我們產(chǎn)生了很多碰撞，這種互動和尋找答案的過程也是提升的過程，在這個過程中，以色列人創(chuàng)新的基因漸漸浮現(xiàn)在我們面前。

以色列公司總能準(zhǔn)確地自我定位 以色列的創(chuàng)新屬于立體模式，它從國家層面創(chuàng)建了很多孵化器，給很多技術(shù)擁有者創(chuàng)造了較好的創(chuàng)業(yè)環(huán)境。可以說，在以色列，過去三十年的創(chuàng)新主要是通過創(chuàng)業(yè)公司來實現(xiàn)的，這與中國依靠與全球五百強大公司合作來進(jìn)行創(chuàng)新不同。

此行我最重要的感受就是以色列公司無論大小，都以全球作為市場定位，將自身定位于全球產(chǎn)業(yè)鏈中，盡可能地與世界各國特別是美國的高科技產(chǎn)業(yè)形成互補、協(xié)同效應(yīng)。它們的產(chǎn)品幾乎都定位于局部的配件、芯片、軟件，做公司的目的是為了讓國際大公司收購，而不是單靠自己把公司做成龐然大物。

許多人或許讀過《創(chuàng)新者的窘境》，這本書對破壞式創(chuàng)新做了較全面的描述，但我認(rèn)為，以色列的創(chuàng)新在某種程度上并非破壞式創(chuàng)新。因為真正具備破壞式創(chuàng)新基因、能夠不斷發(fā)起創(chuàng)新革命的企業(yè)應(yīng)該在美國。拿我所處的通訊行業(yè)為例，2005年前后，在移動通訊領(lǐng)域，北美大型設(shè)備制造商幾乎全體沉默，包括朗訊、摩托羅拉等；而歐洲公司則占優(yōu)勢，比如愛立信，到現(xiàn)在發(fā)展都還很健康。從對技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的競爭來看，歐洲人實際上已經(jīng)勝過了美國，但就在歐洲人準(zhǔn)備慶祝勝利時，美國卻從基本通訊轉(zhuǎn)向了互聯(lián)網(wǎng)，并通過市場力量把社會資源重組到互聯(lián)網(wǎng)公司，產(chǎn)生了蘋果、Facebook、Google等大批市值全球領(lǐng)先的公司。而以色列的定位便是延續(xù)美國大的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，并在此基礎(chǔ)上做某些微創(chuàng)新，即在諸多“點”上做一些創(chuàng)新。它們的自我定位之所以如此準(zhǔn)確，與它們沒有本地市場可供培育也沒有龐大的生態(tài)系統(tǒng)有關(guān)。

有特點的公司才會受到青睞 我們在以色列拜訪了五家投資機構(gòu)和兩家孵化器，我發(fā)現(xiàn)，在它們投資的項目中，能夠生存和發(fā)展下來并保證一定投資收益率的都獨具特點。也就是說，在以色列做公司必須做得有特點，否則沒人愿意收購，這或許是他們創(chuàng)新的真正驅(qū)動力，而這與以色列人凡事不愿意“Me too”（跟風(fēng)）的基因有關(guān)。這對我做投資業(yè)務(wù)會有一定影響，也就是說未來我要投資的公司必須有特點，當(dāng)然，有特點的公司往往也伴隨著較高風(fēng)險。

我曾經(jīng)問過很多同事，我們的特點在哪里？很多人都回答不上來，我認(rèn)為這非常危險，毫無特點和優(yōu)勢的公司沒有任何競爭力。在中興通訊發(fā)展初期，我們總希望用我們的與眾不同打動客戶，我會明確告訴客戶，產(chǎn)品的不同之處在哪里，購買我的產(chǎn)品會有哪些好處。

雖然我們有龐大的國內(nèi)市場，生存比以色列容易得多，但隨著未來競爭越來越激烈，創(chuàng)造出差異化優(yōu)勢已經(jīng)迫在眉睫。這就要求公司一把手必須具備極高的創(chuàng)新能力，尤其在初創(chuàng)階段，他必須擁有要把公司做得與眾不同的強烈愿望，并在生存和發(fā)展過程中，在與市場和客戶的磨合中，靠某些微創(chuàng)新去逐步積累，并通過不同方式鼓勵大家共同創(chuàng)新。當(dāng)然，在我看來，他對未知世界的研究能力、戰(zhàn)略思考能力也應(yīng)該非常強。中興通訊董事長侯為貴能把企業(yè)做得這么強，與他這方面的能力有很大關(guān)系。據(jù)我所知，他每年有60%的時間在拜訪客戶。同時，公司一把手也應(yīng)該擁有豐富的資源和極強的資源整合能力，因為一個人的思維和知識面往往有所局限，不同的人在一起可以碰撞出創(chuàng)新的火花。喬布斯當(dāng)年之所以在硅谷能夠做成iPhone，一個很重要的原因就是人脈，這讓他能迅速找到自己所需的人才和資源。事實上，我們此次以色列之行也幫助大家擴展了人脈，開闊了視野，提升了認(rèn)知和預(yù)判能力。

激情源于對未來的夢想 或許是因為不相信權(quán)威，抑或是因為擁有堅定的宗教信仰，以色列人普遍創(chuàng)造力極強，且對失敗不是特別敏感。以色列父母常常教育孩子說：最大的失敗是你還沒機會證明自己的想法有多偉大就放棄。所以只要有好的想法，他們就會想著如何去實現(xiàn)，去為社會創(chuàng)造價值，同時自己從中獲得回報。

此行給我印象較深的是一位七十多歲的老人，雖然以色列的社會福利相對較好，但他仍然在創(chuàng)業(yè)。從他身上，我能看到他對自己工作的那種興奮感、投入感和陶醉感，這不由讓我想起自己最初的激情也來自對工作的喜愛，那是一種要去實現(xiàn)夢想的沖動。

記得那還是20世紀(jì)90年代初，當(dāng)時的南京郵電學(xué)院有位老師在一次培訓(xùn)中給我們描繪了這樣一幅藍(lán)圖：將來有一天，任何人在任何時間和任何地點都可以互通電話。當(dāng)時一般人都不敢相信這會變成現(xiàn)實，因為那個年代安裝一部程控電話的初裝費高達(dá)五千元。雖然我也心存疑慮，但那幅藍(lán)圖深藏我心，激勵我去奮斗。2002年，我再次體會到夢想對我的激勵，當(dāng)時正值中興大規(guī)模進(jìn)軍國際市場，我?guī)ьI(lǐng)團隊奔赴海外，拼殺于國際市場。站在羅湖口岸，我就像“打了雞血一樣”，為中國的高科技企業(yè)能夠進(jìn)入全球競爭市場感到非常自豪。兩次夢想的激勵讓我的人生有了兩次大的跨越，讓我深深感到：有夢想真好，有夢想，你對眼前得失就不會過于計較，也不太容易受傷。

如今，我的夢想是讓集團旗下所有公司進(jìn)入細(xì)分領(lǐng)域的第一陣營，讓我們員工的收入高于社會平均水平，讓大家以公司為傲。當(dāng)然，這種對未來的希望不止我擁有，在很多員工身上，我也看到了。比如中興派能，所有人心里都憋著一股勁兒，把個人利益與公司前景捆綁在一起，相互鼓勵，一起努力；比如中興儀器，大家抱團打天下，那股凝聚力和積極主動的工作狀態(tài)也感染著我；比如中興微貸，他們時刻懷抱創(chuàng)新使命，力求在運營模式和內(nèi)部管理上創(chuàng)造出與眾不同的獨特優(yōu)勢……

我相信，一旦注入創(chuàng)新的激情，我們會將夢想一步步變成現(xiàn)實。