趙城立

阿米巴的出色之處在于通過組建一個(gè)個(gè)阿米巴單位，用相應(yīng)的會(huì)計(jì)指標(biāo)可以充分挖掘各個(gè)阿米巴的工作潛力。光是這一個(gè)效果，就令很多公司趨之若鶩。很多人也許發(fā)現(xiàn)，雖然稻盛和夫先生在不斷強(qiáng)調(diào)其經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的重要，但阿米巴這一包含稻盛會(huì)計(jì)寶器的經(jīng)營(yíng)體系，其實(shí)完全可以獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，當(dāng)然也能提高每個(gè)阿米巴甚至每位員工的積極性。那么，稻盛哲學(xué)究竟還有沒有用？被稱為“經(jīng)營(yíng)之圣”的稻盛和夫先生為何如此強(qiáng)調(diào)貌似可有可無的稻盛哲學(xué)呢？本文就是要解決這一疑問。

首先，讓我們思考一個(gè)問題：當(dāng)每個(gè)人的效率提高時(shí)，公司整體的效率是否也會(huì)相應(yīng)提高？

2004賽季，擁有NBA歷史上最豪華陣容的湖人隊(duì)在總決賽中的對(duì)手是14年來第一次闖入總決賽的東部球隊(duì)活塞隊(duì)。賽前，很少有人相信活塞隊(duì)能夠堅(jiān)持到第七場(chǎng)。從球隊(duì)的人員結(jié)構(gòu)來看，湖人隊(duì)有科比、奧尼爾、馬龍、佩頓，是一個(gè)由巨星組成的“超級(jí)團(tuán)隊(duì)”，每個(gè)位置上的球員幾乎都是全聯(lián)盟最優(yōu)秀的，再加上有“禪師”之稱的傳奇教練菲爾·杰克遜，在許多人眼中，這是20年來NBA最強(qiáng)大的一支球隊(duì)。要在總決賽中將這支球隊(duì)擊敗只存在理論上的可能性，更何況對(duì)手是一支缺乏大牌明星的平民球隊(duì)。然而，最終的結(jié)果卻出乎所有人的意料，湖人隊(duì)幾乎沒有做多少抵抗便以1：4敗下陣來。湖人的失敗原因：奧尼爾和科比相互爭(zhēng)搶風(fēng)頭，都覺得自己是球隊(duì)領(lǐng)袖，在比賽中單打獨(dú)斗，全然沒有配合；馬龍和佩頓只是沖著總冠軍戒指而來，無法融入整個(gè)團(tuán)隊(duì)，沒有完全發(fā)揮作用。缺乏凝聚力的團(tuán)隊(duì)如同一盤散沙，戰(zhàn)斗力自然也就大打折扣。

可見，明星員工的內(nèi)耗和沖突往往會(huì)導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)變得平庸。導(dǎo)入阿米巴，某種程度上其實(shí)就是在鼓勵(lì)每個(gè)阿米巴都成為明星。當(dāng)員工的積極性、能動(dòng)性低下時(shí)，阿米巴的優(yōu)勢(shì)會(huì)很快發(fā)揮作用。而當(dāng)所有阿米巴都成為明星，其可能帶來的負(fù)面效應(yīng)便不可小覷。由此可見，導(dǎo)入阿米巴時(shí)，不能只關(guān)注個(gè)體阿米巴的成長(zhǎng)，還要兼顧阿米巴之間如何協(xié)調(diào)、合作的問題。如果說阿米巴的經(jīng)營(yíng)體系對(duì)個(gè)體阿米巴的成長(zhǎng)起著重要推動(dòng)作用，那么要想保證阿米巴之間的團(tuán)結(jié)、配合，就必須依靠稻盛哲學(xué)。

下面我們就具體來看一下導(dǎo)入阿米巴后，各阿米巴之間的關(guān)系好壞對(duì)公司整體運(yùn)營(yíng)會(huì)產(chǎn)生怎樣的影響。

首先，內(nèi)部阿米巴在分配銷售額時(shí)，既要有總部管理部門的宏觀指導(dǎo)，還要在相互間進(jìn)行協(xié)商。在這個(gè)階段如何保證分配的公平、公正，會(huì)直接影響各阿米巴的斗志。如果分配不均，會(huì)出現(xiàn)分配少的阿米巴即使付出很大努力，也很難使業(yè)績(jī)得到提升，而分配多的阿米巴則僅需付出少量努力便可以取得相當(dāng)顯著的成績(jī)。如此下去，就會(huì)造成阿米巴之間的不公，從而產(chǎn)生矛盾。對(duì)公司整體而言，由這種矛盾所帶來的內(nèi)耗，往往會(huì)形成很大的負(fù)面效應(yīng)。因此，如何保證分配的公平、公正，一方面要提高負(fù)責(zé)分配的干部的水平，另一方面就要借助稻盛哲學(xué)來解決了。

再比如，阿米巴體系中要求公司內(nèi)部的阿米巴也實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化，與市場(chǎng)項(xiàng)目接軌，甚至當(dāng)內(nèi)部前一工序的產(chǎn)品質(zhì)量不能達(dá)標(biāo)時(shí)，可以拒絕接受，而轉(zhuǎn)為從公司外部購(gòu)入同樣的產(chǎn)品。其目的是使所有阿米巴都具有市場(chǎng)意識(shí)，使每一個(gè)阿米巴都可以直接與外部掛鉤、競(jìng)爭(zhēng)，這個(gè)出發(fā)點(diǎn)固然無可厚非。但如果某個(gè)阿米巴的負(fù)責(zé)人有私心，就可能用各種借口拒絕內(nèi)部阿米巴所提供的產(chǎn)品，而從外部自己親戚的公司直接進(jìn)貨。這種現(xiàn)象在中國(guó)并非罕見，因此，要想解決此類問題，也要依靠稻盛哲學(xué)。

再舉一個(gè)銷售部門的例子。如果把銷售部門單獨(dú)組成一個(gè)阿米巴，那么其評(píng)價(jià)將會(huì)隨著銷售額的增加而提高，因此，為了多賣產(chǎn)品，銷售部門很容易忽略生產(chǎn)部門的實(shí)力和實(shí)際情況，甚至不惜以降價(jià)為手段來實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)，而最終將代價(jià)轉(zhuǎn)嫁給公司。可見，若沒有基于利他精神的團(tuán)體意識(shí)，給企業(yè)帶來的損失可能是驚人的。

此外，由于在阿米巴的會(huì)計(jì)指標(biāo)中，會(huì)把間接生產(chǎn)部門的費(fèi)用全部分?jǐn)偨o所有阿米巴，當(dāng)間接費(fèi)用大幅提高時(shí)，生產(chǎn)部門的阿米巴無論如何努力，也很難消除由此帶來的高昂費(fèi)用的影響，因此，一定會(huì)影響到各阿米巴成員的士氣。

凡此種種，在導(dǎo)入阿米巴后，具體運(yùn)營(yíng)中會(huì)出現(xiàn)各種類似上述的問題。這些問題所帶來的負(fù)面影響，從某種程度上說，有的可以通過在制度體系上下功夫得以緩解，但其效果是有限的，因?yàn)楦締栴}還是在“人心”。所以，思考如何改變“人心”，如何確立“利他”的文化，才是導(dǎo)入阿米巴的最重要前提。沒有這個(gè)前提，2004年美國(guó)湖人隊(duì)的悲劇就有可能在我們的公司里再現(xiàn)。

稻盛哲學(xué)不是一個(gè)模糊、空洞的概念，而是一套非常嚴(yán)謹(jǐn)，既能增加我們智慧又具有可操作性的概念。它不但告訴我們要做到“利他”，還通過闡釋關(guān)于人性的真相，給我們指出了一套如何駕馭人性的思維方式和方法。稻盛哲學(xué)是在透析人性的基礎(chǔ)上誕生的，具有普適性。作為一個(gè)經(jīng)營(yíng)者，只有真正了解人性，才能很好地去駕馭它。所以，中國(guó)企業(yè)要想成功導(dǎo)入阿米巴，就必須首先把稻盛哲學(xué)作為重中之重去對(duì)待。

稻盛和夫先生在他的書中曾經(jīng)多次強(qiáng)調(diào)：“阿米巴經(jīng)營(yíng)是我花了幾十年心血確立起來的經(jīng)營(yíng)管理模式，用這個(gè)體系可以給企業(yè)帶來驚人的成績(jī)。然而，在導(dǎo)入阿米巴時(shí)，必須同時(shí)導(dǎo)入稻盛哲學(xué)，這是前提條件。如果不導(dǎo)入稻盛哲學(xué)，而只導(dǎo)入阿米巴，則對(duì)公司而言，是非常危險(xiǎn)的，甚至可能導(dǎo)致一家公司的衰敗。”由此可見，無論是稻盛先生本人的呼吁，還是從阿米巴本身的特點(diǎn)出發(fā)，要求所有喜歡阿米巴模式的人，都要重視稻盛哲學(xué)。如果把阿米巴比作“形”，那么稻盛哲學(xué)就是“神”。有形無神是行尸走肉，有神無形是紙上談兵，必須形神兼?zhèn)?，方能發(fā)揮出阿米巴的威力。endprint