羅伯特·肖（Robert+Shaw）+文森特－韋恩·米切爾（Vincent-Wayne+Mitchell）

許多公司為了提高營業(yè)收入，在營銷、銷售、服務(wù)和創(chuàng)新上浪費了大量的金錢和時間，卻沒有認(rèn)真地權(quán)衡過成本收益比。例如，大多數(shù)公司會認(rèn)為拓展客戶是有用的，但沒有考慮過對自己而言最適宜的客戶數(shù)量是多少，公司需要從每位客戶身上獲得多少收入。盡管營銷管理實質(zhì)上就是需求管理，但是公司的營銷人員在很大程度上把對客戶需求的控制權(quán)拱手讓給了一些對客戶和市場的了解遠(yuǎn)不如自己的人。他們更偏愛那張記載著客戶滿意度、忠誠度、質(zhì)量和品牌健康度等指標(biāo)的計分卡，而這些指標(biāo)與董事會關(guān)心的營收和利潤之間的聯(lián)系十分模糊。在如今經(jīng)濟(jì)低迷的時期，營銷部門如果不了解其間的聯(lián)系，就意味著它在面對公司削減成本、大砍營銷預(yù)算時幾乎毫無招架之力。

為了探尋這一聯(lián)系，我們圍繞營收評估與分析的話題采訪了一百多位營銷高管，以了解業(yè)界當(dāng)前的最佳實踐。此外，我們還舉辦了多場焦點小組討論會和研討活動，參與的高管超過千人。本文綜合了上述研究的結(jié)果，詳細(xì)介紹開展?fàn)I收分析的理由、改善營收分析的對策和此舉帶來的好處。

營收分析不善的原因

根據(jù)我們的研究，造成公司營收分析不善的原因可能有六個：

分工不協(xié)調(diào) 公司的營收源自三方面因素的協(xié)同作用：客戶希望擁有某種產(chǎn)品的意愿、他們的支付能力，以及購買機(jī)會。傳統(tǒng)上，營銷人員負(fù)責(zé)綜合把握這三個因素，以便更好地了解和管理營收。然而，隨著時間的推移，這一綜合性的角色在許多組織內(nèi)已經(jīng)分化。提供購買機(jī)會的任務(wù)主要由運營和分銷部門負(fù)責(zé)，定價與分析客戶支付能力的工作由財務(wù)部門掌管，而營銷的工作重點是關(guān)注客戶的購買意愿。

營收責(zé)任的分化反映在各個方面，包括收入預(yù)測、營銷預(yù)算設(shè)置、定價和促銷，等等。在現(xiàn)代企業(yè)中，收入預(yù)測往往由供應(yīng)鏈部門來主導(dǎo)，盡管有時候也會聽取營銷部門的預(yù)測，但是后者的預(yù)測往往被視為不可靠。在大多數(shù)公司里，營銷預(yù)算是由財務(wù)部門按照以往營收的百分比來設(shè)定的，很少以尚未入賬的未來收入作為基準(zhǔn)。產(chǎn)品定價也往往是由財務(wù)部門拍板，并參考銷售部門的意見。而各種促銷活動則多半是在財務(wù)部門的大力協(xié)同之下，由銷售部門擔(dān)綱策劃。在此過程中，營銷部門仍然只是一個提供參考意見的角色，而非最終的決策者。

在需求和營收之間選擇了錯誤的側(cè)重點 營銷人員往往試圖去管理需求，這主要錯在三個方面。需求不同于營收，它是難以度量和控制的，因而無法直接入賬。既然需求的定義是“想要擁有某物的欲望，以及為此消費的支付能力和支付意愿”，那么它的可度量性就不像銷售或營收那樣明確。營銷人員所度量的，往往只是其中的“欲望”部分，至于支付能力和支付意愿這兩項，則忽視或遺忘了。需求是不大容易控制的，只能影響。然而即便是影響客戶需求的能力也在各部門之間被“瓜分”了——營銷部門只占了“欲望”，而將其余的方面交給非營銷人員。財務(wù)部門負(fù)責(zé)“支付能力和支付意愿”，工程師和技術(shù)人員負(fù)責(zé)開發(fā)出顧客青睞的新產(chǎn)品和新服務(wù)，客戶服務(wù)工作則常常由信息技術(shù)部門擔(dān)當(dāng)。最后，需求無法直接入賬。需求有許多種，其中包括未滿足的需求、潛在的需求、下降的需求、不規(guī)則的需求，等等。CEO、董事長、董事會和股東們關(guān)心的是可實際入賬的營收，而不是需求。

不懂得營收和成本的性質(zhì)差異 表面上，營收和成本一樣，都不過是錢而已，那么為何要特殊對待呢？答案在于，成本是一種主動性因素，它會驅(qū)動某種活動并取得成效——正如會計學(xué)學(xué)者羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）所言，“成本帶來成效”。在大多數(shù)情況下，其成效都可以用線性方程來計量。反之，營收則是反應(yīng)性的，是過去活動所產(chǎn)生的效應(yīng)。因此，對于營收的理解，我們需要回溯過去，審視許多對當(dāng)前銷售產(chǎn)生影響的過往事件，以及制約它們的帕累托法則（Pareto principle，又稱二八定律，闡述投入和產(chǎn)出之間不平等關(guān)系的原則）。這意味著，你可以從廣告、直復(fù)營銷和創(chuàng)新中取得最佳收益。關(guān)鍵在于，不要誤以為收入越多、市場份額越大就越好；保持適當(dāng)?shù)囊?guī)模要勝過無止境的擴(kuò)張。

公認(rèn)會計準(zhǔn)則模糊了營收動因 令人遺憾的是，營收一欄在會計報表上只占到大約1%的篇幅，通常情況下，“營收”在周報表或月報表上只有一行，而“成本”卻可能有上百行。

有三種類型的數(shù)字，并不總是出現(xiàn)在會計報表上，即混合型數(shù)據(jù)、反應(yīng)型數(shù)據(jù)和極限型數(shù)據(jù)。公司的收入流并不是穩(wěn)定和同質(zhì)化的，而是一系列元素的混合——產(chǎn)品的混合、大小訂單的混合、促銷和非促銷項目的混合。深入研究這些混合型數(shù)據(jù)的細(xì)節(jié)，會得到一些重要信息，有助于你了解收入流的經(jīng)濟(jì)價值，而這種信息很少會明顯地反映在會計報表上。反應(yīng)型數(shù)據(jù)能告訴你一個變量（比如成本或營收）相對于某種影響因素的變化情況。由于大多數(shù)公司都說不清它們的錢究竟來源于何處，因此它們也就無法判定價格、產(chǎn)品特性、陳列或廣告等不同方面的變化對于營業(yè)收入究竟會造成多大影響。

例如，像卡夫食品（Kraft Foods Inc.）這樣的消費品公司，會使用各種經(jīng)濟(jì)計量分析手段，研究公司收入流相對于廣告支出、促銷和價格變動等因素的變化。此外，極限型數(shù)據(jù)也很重要，因為它能以定量的方式告訴我們，在哪個極限上消費者的胃口達(dá)到飽和、時尚潮流發(fā)生改變、厭倦感滋生，或者購買力枯竭。極限因素包括總?cè)丝跀?shù)、市場總?cè)萘亢涂偸兄?、競爭對手的?shù)量，甚至競爭對手進(jìn)入市場的先后次序。例如，進(jìn)入市場的次序決定了市場份額的自然分布，因而是一種非常重要的增長限制因素。

營銷計劃和控制之間不統(tǒng)一 營銷人員常會遇到營銷計劃和控制之間不統(tǒng)一的問題。以營銷計劃和獎勵制度的關(guān)系為例：獎勵制度往往是獨立于其他制度而單獨設(shè)計的，對于銷售和營銷人員的激勵常常建立在營收或銷量指標(biāo)之上。如此便激發(fā)了相關(guān)經(jīng)理人為追求更高獎金而鉆制度的空子，即使損害到公司利潤也在所不惜。比如，IDV酒業(yè)公司（現(xiàn)隸屬于Diageo集團(tuán)）一度以銷量作為銷售人員的獎勵標(biāo)尺，這就鼓勵了銷售人員給予客戶極其慷慨的折扣和優(yōu)惠，哪怕從客戶身上獲得的利潤微乎其微，甚至為負(fù)值。當(dāng)時的CEO蒂姆·安布勒（Tim Ambler）做出了一個大膽的決定：改革銷售獎勵制度，把客戶贏利能力（customer profitability）而不是銷量作為頒發(fā)獎金的依據(jù)。盡管此舉最初在銷售人員當(dāng)中引起了一些波瀾，但是大多數(shù)銷售人員接納了新規(guī)定，客戶贏利能力隨之大幅增長（雖說銷量比以前略低）。endprint

公司里沒有人為營銷數(shù)字負(fù)責(zé)，也無人利用它們 成本數(shù)字與營銷數(shù)字不同，關(guān)于成本的責(zé)任劃分是非常明確的，因為公司里有人必須審批支出；而反觀營銷數(shù)字，許多部門都負(fù)有營銷方面的責(zé)任——實際上就等于沒人真正為此負(fù)責(zé)。一個與此相關(guān)的問題是：誰會使用營收數(shù)字？董事會成員和分析師們感到分外沮喪的一件事是：營銷或銷售部門對于營收預(yù)測的解釋中并沒有提供多少數(shù)字。最后，營收數(shù)字的用途也是一個問題。很遺憾，營收數(shù)字常被用來打動營銷總監(jiān)、董事長，以及為公司估值的財務(wù)分析師等人士。這類人樂于看到營收增長。為了投其所好，讓營收數(shù)字呈現(xiàn)出他們所期望的增長之勢，人們有時會刻意不使用合適的分析技術(shù)，因為此類技術(shù)完全基于事實，以數(shù)字為依據(jù)，較難營造出一派欣欣向榮的氣象。

改善營收分析的對策

針對營收分析不善的狀況，有什么改善措施呢？我們認(rèn)為，“營收管理”提供了一種更具戰(zhàn)略性的角色定義，足以解決上文中提到的問題。然而，這種變化在實踐中意味著什么？公司營銷人員需要審視自身的系統(tǒng)和流程，確定需要在何種程度上做出改變。以下幾點建議有助于糾正公司在營收分析方面存在的弊病。

建立營收分析團(tuán)隊 營銷總監(jiān)首先要做的一件工作就是聘請有經(jīng)驗的建模專家，請他們來預(yù)測營銷策略對營收狀況的影響，并幫助公司總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，提高預(yù)測準(zhǔn)確度。營銷總監(jiān)的第二件要務(wù)是發(fā)掘內(nèi)部營收能力。為此，公司需要對中、高層營銷經(jīng)理和董事會成員開展?fàn)I收指標(biāo)方面的相關(guān)培訓(xùn)。內(nèi)部教育對于開發(fā)公司的內(nèi)部能力，培養(yǎng)財務(wù)、營銷技能和數(shù)學(xué)能力都有著重要意義。

獲得充分的數(shù)據(jù)，跨越CRM和ERP的技術(shù)鴻溝 今天，為數(shù)不多的公司正在使用計算機(jī)高效地開展?fàn)I收分析，在獲取營收數(shù)據(jù)的同時收集了價格信息、促銷信息和產(chǎn)品組合信息，從而超越了傳統(tǒng)的客戶關(guān)系管理（CRM）和企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）。除了記錄熱銷產(chǎn)品的數(shù)據(jù)，保留市場表現(xiàn)欠佳產(chǎn)品的相關(guān)數(shù)據(jù)也很重要。有時候事情很簡單，你只需要重組并利用現(xiàn)有數(shù)據(jù)即可。譬如，蘇格蘭庫烈奇釀酒公司（Scottish Courage）——該公司現(xiàn)已并入喜力（Heineken）旗下——出于財務(wù)控制方面的考慮，一直在公司的SAP（系統(tǒng)、應(yīng)用和產(chǎn)品）主系統(tǒng)中保存著各種促銷活動的電子記錄，這些記錄都是按品牌經(jīng)理的姓名而不是按促銷類型來編碼分類的。該公司開發(fā)出一套對促銷活動進(jìn)行計劃、授權(quán)和歸檔的工作流程體系。實踐證明，這是一個非常強(qiáng)大的信息源，對于提高促銷活動的財務(wù)效能、刺激贏利性收入增長也很有幫助。

應(yīng)用RAPO研究和DRAPO技術(shù) 數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)一旦到位，營銷人員需要習(xí)慣于做“營收分析和利潤優(yōu)化”（RAPO）的數(shù)學(xué)研究，因為這能帶來實實在在的好處。將輸入計算機(jī)系統(tǒng)的營收數(shù)據(jù)與反映營收模式背后驅(qū)動力的相關(guān)數(shù)據(jù)結(jié)合起來，經(jīng)過分析引擎的處理，可以為營銷人員提供深刻的洞見。隨后，優(yōu)化算法會提供一些建議，改變營銷資源的分配和目標(biāo)設(shè)定，以實現(xiàn)贏利能力或股東價值的最大化。這種系統(tǒng)可以實時操作，因此被稱為“動態(tài)營收分析和利潤優(yōu)化”（DRAPO）系統(tǒng)。DRAPO系統(tǒng)需要每年校準(zhǔn)一次，使用計量經(jīng)濟(jì)學(xué)或判斷預(yù)測方法來做出推斷。環(huán)球音樂集團(tuán)（Universal Music）便使用了這種系統(tǒng)來分析和優(yōu)化廣告業(yè)務(wù)。音樂光盤的銷售收入對廣告的反應(yīng)十分敏感。通過分析每天各地區(qū)廣告對銷售收入的影響，就能看出廣告費用在哪里花多了、哪里花少了，識別廣告疲勞，以及媒體渠道的強(qiáng)弱。這一系統(tǒng)的開發(fā)成本還不到公司廣告支出的百分之一，在一個月內(nèi)便可收回成本且有盈余。

上述系統(tǒng)在任何擁有穩(wěn)定收入流的公司都運行良好，尤其是零售業(yè)、銀行業(yè)、大多數(shù)快速消費品行業(yè)、公用事業(yè)和制藥行業(yè)。它特別適用于財力雄厚，能夠建構(gòu)數(shù)據(jù)采集和分析系統(tǒng)的大型組織，以及那些已經(jīng)擁有信息基礎(chǔ)設(shè)施、可收集營收相關(guān)數(shù)據(jù)的上市公司或正在計劃上市的公司。

任命具備財務(wù)技能的營銷總監(jiān) 未來的營銷人員應(yīng)當(dāng)是多面手：既擁有財務(wù)技能，也了解客戶、營銷、銷售和服務(wù)。新一代的財務(wù)營銷人員還必須對經(jīng)理人的營收和利潤決策抱有信心——特別是當(dāng)后者決定先以利潤為重，暫不理會營收時。為此，他們必須親自參與收入審計和帕累托模型分析，而不僅僅是做一個旁觀者。

在商學(xué)院里進(jìn)行相關(guān)訓(xùn)練 最后，要想讓下一代營銷人員更好地理解營收，就有必要使這方面的信息成為主流知識庫的一部分，為MBA學(xué)生和商界人士所掌握。就目前而言，各家商學(xué)院在該領(lǐng)域均無值得一提的建樹。

做好營收分析的益處

增加營銷部門的威信 每個營銷總監(jiān)都曾面對股東和咄咄逼人的財務(wù)部門同事的質(zhì)疑，解釋自己的營收預(yù)測究竟有何依據(jù)。每當(dāng)這時，營銷總監(jiān)的個人聲譽(yù)和營銷部門“理解和管理上述數(shù)字，以期帶來持續(xù)穩(wěn)定的股東價值”的能力都遭到懷疑，面臨著岌岌可危的境地。

確定適當(dāng)?shù)囊?guī)模，從而提升利潤 組織在實施適當(dāng)?shù)臓I收分析之后，可獲得實實在在的利潤增長，具體相當(dāng)于總收入的1%～3%，利潤的10%～30%。因此，營收分析對于組織內(nèi)部合理有效的資源分配，即確定適當(dāng)?shù)囊?guī)模，是很重要的。

提升營銷和銷售部門員工的士氣 由于理解不到位導(dǎo)致營收預(yù)測不切實際，會給員工績效和士氣造成不利影響，對銷售和營銷部門的員工影響尤甚。營收預(yù)測設(shè)得太高，會因不切實際而無法達(dá)成，打擊了中層經(jīng)理的信心，也損害到董事會的威望——整個組織都注定要面臨失敗的前景，士氣自然低迷不振。而營收分析則可減少發(fā)生這種狀況的可能。

增強(qiáng)財務(wù)穩(wěn)定性，提振投資者信心 更全面地理解營收的驅(qū)動因素，做出的預(yù)測就會更加扎實可靠，股東回報也會變得更穩(wěn)定，從而令投資者和公司分析師們增強(qiáng)信心。由于投資者對于無形資產(chǎn)極其重視，所以對營收的驅(qū)動因素加以公開披露和充分思考，可以進(jìn)一步提振投資者信心。

改善公司治理 透明度是當(dāng)今商業(yè)實踐中的一個關(guān)鍵問題，在涉及財務(wù)時尤其如此。提高營收的透明度也是這一進(jìn)步趨勢的一部分。公司營收如果缺乏透明度，那么一個人就能信口開河，旁人不了解內(nèi)情，便無法反駁或糾正。了解營收也是公司治理的一部分。董事會成員應(yīng)當(dāng)了解公司收入來自何處，了解過去和未來的每一項變革都是基于什么假定做出的。

有利于盡職調(diào)查 在公司并購中，營收保證通常是交易的前提。然而，買方如果只看到表面的營收數(shù)字，又能有多大信心？因此，調(diào)查營收數(shù)字及其含義應(yīng)當(dāng)成為并購盡職調(diào)查中不言而喻的一部分。

營收歷來是所有業(yè)務(wù)指標(biāo)當(dāng)中的“灰姑娘”，在很大程度上被財務(wù)和營銷人員所忽視。有鑒于此，我們認(rèn)為，營收是公司經(jīng)營中管理得最差的指標(biāo)之一。營銷人員若想再度成為商業(yè)世界的白馬王子，就必須理解和管理好這一關(guān)鍵指標(biāo)。對于營銷人員來說，這個指標(biāo)本來就屬于他們的領(lǐng)域，現(xiàn)在理應(yīng)把它重新拿回來。憑借對營收的深入了解，營銷人員可以給公司帶來許多好處，其中包括：提高營收預(yù)測的準(zhǔn)確性和可靠性，減少股價波動，堅定投資者信心；增加組織內(nèi)的透明度，改善公司治理；促使?fàn)I銷預(yù)算和組織資源更多地投向真正拉動營收的領(lǐng)域。所有這些都將加深營銷總監(jiān)本人對公司成功原因的理解，提高他個人在組織內(nèi)的聲望，同時也提升整個營銷部門的威信。

觀點概要

許多公司為了提高營業(yè)收入，不惜在營銷上投入巨資，卻沒有認(rèn)真地權(quán)衡過成本收益比，致使許多投入白白浪費。在如今經(jīng)濟(jì)低迷的時期，公司成本意識加強(qiáng)，營銷人員需做好營收分析，才能讓營銷預(yù)算和組織資源得到合理使用，樹立營銷部門的威信。

公司的營收源自三方面因素的協(xié)同作用：客戶希望擁有某種產(chǎn)品的意愿、他們的支付能力，以及購買機(jī)會。傳統(tǒng)上，營銷人員會綜合把握這三個因素。然而，如今這一綜合性的角色在許多組織內(nèi)已經(jīng)分化。提供購買機(jī)會的任務(wù)主要由運營和分銷部門負(fù)責(zé)，定價與分析客戶支付能力的工作由財務(wù)部門掌管，而營銷的工作重點主要是關(guān)注客戶的購買意愿。

為了加強(qiáng)對營收的分析和管理，營銷人員需做到以下幾點：

建立營收分析團(tuán)隊

獲得充分的數(shù)據(jù)，跨越CRM和ERP的技術(shù)鴻溝

應(yīng)用RAPO研究和DRAPO技術(shù)

任命具備財務(wù)技能的營銷總監(jiān)

在商學(xué)院里進(jìn)行相關(guān)訓(xùn)練

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