杰伊·洛爾施（Jay+W.Lorsch）

一提到董事會，人們眼前浮現(xiàn)出的是權(quán)力、財富與特殊待遇交織而成的顯赫圖景。董事會會議室的中央是一張象征著權(quán)力的會議桌，寬闊巨大，油光錚亮，董事們圍著會議桌正襟危坐，會上的決策事關(guān)公司治理大事與眾多員工的生計。這里理所當(dāng)然是工商大亨的“皇庭”。

至少一般人都是這么認(rèn)為的。25年前，我與伊麗莎白·麥基弗（Elizabeth MacIver）合作撰寫了Pawns or Potentates： The Reality of Americas Corporate Board（s《小卒還是大亨：美國公司董事會的真相》）一書，當(dāng)時我們發(fā)現(xiàn)許多董事會雖然在法律上大權(quán)在握，但實際上如同受制于人的小卒。很多時候，決定公司大事、做出重大決策的實權(quán)掌握在CEO手中。表面上董事會負(fù)有監(jiān)管CEO的責(zé)任，但大權(quán)旁落給他們的履職帶來了嚴(yán)重問題。

在《小卒還是大亨》一書出版后的25年里，企業(yè)界發(fā)生了許多重要而積極的變化。盡管其間有一些階段性的重大危機(jī)（在某種程度上也是拜這些危機(jī)所賜），董事會相比從前工作更加主動，履職更加積極。這無疑是好消息。

但另一方面，董事會仍有許多工作要做。本文將回顧在過去25年里，董事會遇到過哪些主要問題，以及為了克服這些問題，提出過哪些解決方案。之后，我會闡述在更廣闊的公司環(huán)境中，董事會應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)對未來可能出現(xiàn)的挑戰(zhàn)。

回顧過去：20世紀(jì)90年代的慣常做法

首先，我要說明一點(diǎn)，在美國，董事會擁有法律上的權(quán)威地位，這在特拉華州公司法里有明確規(guī)定。換言之，董事會是公司的負(fù)責(zé)人，他們可以授權(quán)高管來管理公司。實際上，無論是過去，還是現(xiàn)在，董事會一直在進(jìn)行這樣的授權(quán)。因此真正在管理公司的是既有時間又有專業(yè)知識的全職管理人。

話雖如此，董事會還是需要保留足夠的權(quán)力，以便對CEO的決策進(jìn)行質(zhì)詢和監(jiān)督。董事會的影響力主要體現(xiàn)在兩個方面：一是團(tuán)結(jié)董事會成員，二是建立與CEO牢固的工作關(guān)系。但在20世紀(jì)90年代，企業(yè)的董事會作用有限，因為他們受當(dāng)時的文化和慣常做法影響，難以做到上述兩點(diǎn)。董事會的局限性體現(xiàn)在以下幾個方面。

時間有限 大多數(shù)董事會成員都有其他全職工作，有些人同時在好幾家公司的董事會任職。

知識或信息有限 除了上面提到的時間因素，董事會在這方面的局限性很大程度上是因為他們所管理的公司規(guī)模大，發(fā)展速度快。

經(jīng)驗有限 公司所處的業(yè)務(wù)領(lǐng)域各有特點(diǎn)，獨(dú)立董事難免經(jīng)驗不足，他們不得不邊做邊學(xué)。

信息不對稱 在大多數(shù)董事會的會議上，向董事匯報的管理團(tuán)隊不僅更熟悉情況，而且他們還控制著董事會所接觸的信息。

董事會的目標(biāo)不夠清晰 有些董事認(rèn)為公司的基本宗旨是為股東創(chuàng)造價值。也有人認(rèn)為公司應(yīng)該有更遠(yuǎn)大的目標(biāo)，除了股東外，公司還應(yīng)當(dāng)服務(wù)于客戶、員工及所在社區(qū)。由于上述兩項目標(biāo)的重要區(qū)別沒有得到明確界定，因此在一個董事會里，決策有可能基于根本不同的前提來制定。

慣例的影響 20世紀(jì)90年代很少有董事會成員抱團(tuán)對抗CEO的現(xiàn)象。董事們大都認(rèn)為在董事會上批評CEO不合適，討論問題時，如果CEO不在場，似乎也不妥當(dāng)。

CEO大權(quán)在握 CEO及其屬下高管是董事會最主要的信息來源。由于董事長與CEO通常由一人兼任，因此董事會的討論議題和整個討論過程也通常由CEO決定。

董事會有了新模式嗎

上述問題揭示出來后，引起了相當(dāng)?shù)闹匾?，人們要求對董事會進(jìn)行改革。在美英兩國，董事會改革方面形成了一套大家公認(rèn)的最佳實踐，這包括：

縮小董事會的規(guī)模，方便集體討論；

增加獨(dú)立董事的席位，使之過半；

某些會議無須CEO出席，鼓勵董事召開管理層會議，因此董事也更加習(xí)慣于在會議間隙進(jìn)行一些非正式的討論；

董事長與CEO由不同的人擔(dān)任；

新董事的選舉由獨(dú)立董事把控；

在董事會審計、薪酬及公司治理委員會開會討論期間排除CEO與其他高管參會；

關(guān)注事項更加集中：董事會聚焦于公司戰(zhàn)略的審核與監(jiān)督、CEO的工作業(yè)績，以及管理團(tuán)隊的建設(shè)，從而確保未來有可用的高管人選。董事會還對自身的工作績效進(jìn)行自評，并確保公司遵守相關(guān)法律。

以上各項雖是明顯趨勢，但并非所有的董事會都能一次或很快做到位，美國的一些公司直到多年之后有了相關(guān)法律或條例要求，才開始依法執(zhí)行。

在英國，情況則相反。《卡德伯里報告》（Cadbury Report）中提出了一系列改進(jìn)董事會規(guī)則的建議，其中包括CEO與董事長由不同人選擔(dān)任，增加獨(dú)立董事或非執(zhí)行董事的席位，增設(shè)審計委員會等，這些建議很快得到了落實。

然而，即使這些最佳做法得到了采納，也不能解決董事會的所有問題。要徹底改觀，依然任重道遠(yuǎn)。

21世紀(jì)初的公司治理危機(jī)

新世紀(jì)才剛開始，就發(fā)生了兩波性質(zhì)不同的公司治理危機(jī)。第一波是2000年的網(wǎng)絡(luò)公司泡沫破裂。當(dāng)時，許多新上市的初創(chuàng)網(wǎng)絡(luò)公司是否有能夠持續(xù)發(fā)展的商業(yè)模式還有待證明。雖然它們后來的失敗主要?dú)w咎于創(chuàng)業(yè)者和風(fēng)投過于激進(jìn)的作風(fēng)，但回過頭來看，那些公司的董事會也難辭其咎，他們期望在公司贏利之前就從公開市場拿到投資。

第二波公司治理危機(jī)與安然（Enron）、泰科（Tyco）、世通（WorldCom）等公司的欺詐及做假賬有關(guān)。盡管這些公司的不端行為不盡相同，但它們共同的特點(diǎn)是財務(wù)記賬不規(guī)范，存在欺詐行為，同時高管的福利待遇畸高。以泰科公司為例，該公司向一位所謂“獨(dú)立董事”支付的報酬存在問題。值得注意的是，在這些出問題的公司里，獨(dú)立董事在董事會中的席位超過半數(shù)，而且都設(shè)立了審計、薪酬及公司治理委員會，那么到底哪里出了錯？

危機(jī)發(fā)生后，我本人忝列安然與泰科董事訴訟案的專家證人組。在閱讀了幾百頁訴訟文件后，我發(fā)現(xiàn)這兩個案件存在一個共同問題，那就是董事們對CEO仍是頂禮膜拜，盡管他們口頭上贊同20世紀(jì)90年代出現(xiàn)的董事會工作新模式，但很明顯，原本以董事會擴(kuò)權(quán)來平衡CEO權(quán)力的制度設(shè)計在這些公司都沒有得到落實。

這些公司丑聞遭到了公眾、媒體、公司領(lǐng)袖和政治家們的強(qiáng)烈譴責(zé)。這直接導(dǎo)致美國在2002年通過《薩班斯-奧克斯利法》（Sarbanes-Oxley Act），該法令對董事會審計委員會提出了新的要求，同時還要求上市公司的CEO、首席財務(wù)官（CFO）對財報進(jìn)行確認(rèn)。

盡管公司高管和董事會成員都抱怨《薩班斯-奧克斯利法》過于嚴(yán)苛，但沒有人試圖更改或廢除該法案。事實上，幾年之后，我所接觸的董事及高管大都認(rèn)為，《薩班斯-奧克斯利法》讓公司的會計工作和財報水平有了進(jìn)步。他們認(rèn)為該法令明確了審計委員會監(jiān)管公共會計師事務(wù)所審計工作的職責(zé)，這進(jìn)而改善了公司治理。

作為丑聞發(fā)生后的矯正措施，紐約證券交易所與納斯達(dá)克市場都修改了上市要求。這兩家交易機(jī)構(gòu)對一些上市規(guī)定進(jìn)行了修改，新的條例要求上市公司必須完成前文所歸納的董事會最佳實踐。

2008年金融危機(jī)及其余波

我們一直跟蹤公司治理問題，原本以為董事會正取得積極進(jìn)步，但2008年發(fā)生的金融危機(jī)讓我們深感震驚。當(dāng)然，由于媒體、政客和公眾普遍將危機(jī)歸咎于“銀行家”或“華爾街”，因此很少有人公開批評問題機(jī)構(gòu)的董事會。

但是我們要問的是，當(dāng)問題發(fā)生時，這些金融機(jī)構(gòu)的董事們都在哪兒？董事們顯然需要通過最高管理層才能了解到公司的實際借貸情況。一個潛在的問題是，由于金融機(jī)構(gòu)物色的董事需要有獨(dú)立性，因此就職金融機(jī)構(gòu)的董事很少有人在金融方面具有豐富的經(jīng)驗。

盡管美國2010年通過的《多德-弗蘭克華爾街改革及消費(fèi)者保護(hù)法》（Dodd-Frank Wall Street Reform and Consumer Protection Act）聚焦的是金融危機(jī)后如何監(jiān)管銀行及其高管的問題，這部法令對公司治理也有兩方面的影響。首先，它允許金融機(jī)構(gòu)的股東在一定條件下通過公司的代理人聲明文件，提名董事會成員。這本意是讓股東在提名董事時能有更大的發(fā)言權(quán)，盡管真正落實的非常有限。

《多德-弗蘭克法》的另一影響主要來自法令中事關(guān)“薪酬話語權(quán)”（say on pay）的條款，根據(jù)這一條款，股東對于高管的薪酬擁有投票權(quán)，盡管投票結(jié)果并不具備約束力。這一想法主要借鑒了英國多年前提出的一項議案。

可能有人會問，為什么一部金融監(jiān)管法令中會加入“薪酬話語權(quán)”條款？原因之一是股東及媒體認(rèn)為高管收入實在太高，而且與公司的業(yè)績好壞無關(guān)，而那些金融掌門人天文數(shù)字般的薪酬待遇更是眾矢之的。

25年都在進(jìn)步嗎

在簡要回顧歷史后，我們可以在此基礎(chǔ)上討論未來如何持續(xù)提升董事會的作用。相比25年前，今天的董事會在履行公司治理職責(zé)時有了顯著進(jìn)步，這一點(diǎn)毋庸置疑。比如，董事們普遍反映，他們知道自己需要承擔(dān)何種角色，更加關(guān)注公司未來兩年的經(jīng)濟(jì)效益。他們還表示能更好地把握所得到的信息。

可是現(xiàn)在的問題是，上述進(jìn)步的實現(xiàn)，本身也有不合常理、難以預(yù)料的特點(diǎn)。董事會改革帶來了一些沒有預(yù)想到的負(fù)面結(jié)果，這在幾個方面威脅到了公司治理的進(jìn)一步改善。以下是幾個突出的例子。

薪酬話語權(quán) 2006年，美國證券及交易委員會引入一項新的條例，要求上市公司披露高管的薪酬情況。這一做法的原意是，披露薪酬信息能夠幫助遏制高管不合理的高薪，但實際情況并非所想。一些高管反倒利用披露的同行薪酬信息來為自己爭取更高待遇。

提高獨(dú)立董事比例，甚至讓獨(dú)立董事比例超過50% 增加獨(dú)立董事席位的原意是要減少利益沖突。外部董事自然對自己本來的公司絕對忠誠。強(qiáng)調(diào)董事獨(dú)立性帶來了一個間接后果，那就是會有更多甚至絕大多數(shù)的獨(dú)立董事對公司所處的行業(yè)缺乏深入了解。

取消分期分級董事會，縮短董事任期 有人提倡取消分期分級董事會（staggered board）*。他們的觀點(diǎn)是，董事任期縮短后，股東就有更多的機(jī)會在他們認(rèn)為需要的時候更換董事。但我認(rèn)為，更重要的是，公司要有真正具備專業(yè)知識和經(jīng)驗的董事。董事任職時間越長，就越能夠培育知識和經(jīng)驗。從這個角度來說，應(yīng)該保留分期分級董事會。

我認(rèn)為董事會改革之所以會出現(xiàn)意外的負(fù)面結(jié)果，有兩個主要原因。首先，董事會屬于復(fù)雜體系的組成部分。一項具體改革措施的出臺，通常是為了應(yīng)對突如其來的抗議。而倉促之下，改革倡議者通常預(yù)料不到改革可能帶來的負(fù)面影響。更重要的是，倡議者可能只是管中窺豹，不見全貌。比如，機(jī)構(gòu)投資者總是認(rèn)為，改善公司治理最好的辦法就是讓他們在公司決策中擁有更大的影響力。（參見副欄“股東權(quán)力之崛起”）

除了上述問題外，董事和股東之間還缺乏互信。這讓問題變得更糟。每當(dāng)股東提出的建議在董事會上遭遇抵制，他們會覺得董事會是為了捍衛(wèi)自己的利益而說不，而董事則認(rèn)為股東的所作所為只是在盡力保護(hù)自身權(quán)利和利益。

同時，有些人堅持認(rèn)為，公司應(yīng)當(dāng)只為股東負(fù)責(zé)，而另外一派觀點(diǎn)是公司的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)更加寬廣，要考慮到公司長期的健康發(fā)展及其為社會所創(chuàng)造的價值。只要人們對于公司的終極目標(biāo)還存在分歧，那么就很難在改善公司治理的問題上達(dá)成共識。我們需要開誠布公地討論。

在我看來，迄今為止最佳的變革恰恰是由董事以及他們的顧問提出來的，因為他們懂得所謂公司治理就是人際關(guān)系的發(fā)展結(jié)果。董事們對于履職的難處有親身體會，他們更能夠為自己遇到的問題找到解決方法，即便做不到將障礙一掃而光，至少也可以將限制因素降到最低。

對于未來的四條建議

在未來，要想更好地應(yīng)對公司治理方面的挑戰(zhàn)，我認(rèn)為有四件事情必須要做。

監(jiān)管高管薪酬需要有更好的程序 在我看來，公司高管薪酬畸高的問題是更大社會問題的表象，單純通過披露或讓股東擁有一定的薪酬話語權(quán)無法根治。幾年前，我與拉凱什·庫拉納（Rakesh Khurana）合著了The Future of Boards一書。在書中，我談到了高管薪酬問題，我認(rèn)為：“如果在更廣闊的經(jīng)濟(jì)和社會制度及其所帶來的挑戰(zhàn)背景下重新思考高管的薪酬本質(zhì)，我們就能對公司所處的社會環(huán)境有更加現(xiàn)實的認(rèn)識，從而創(chuàng)建新的高管薪酬模式。這一新的薪酬模式應(yīng)當(dāng)建立在正確的假設(shè)與基本價值觀之上，這樣我們未來的經(jīng)濟(jì)建設(shè)才會更包容、更持久，我們不再需要靠賄賂高管來促使他們做分內(nèi)之事?！苯裉欤胰猿诌@個觀點(diǎn)。

讓更多的董事既保持獨(dú)立性，又深諳所處行業(yè) 如今在北美和歐洲許多國家，大多數(shù)董事會需要滿足監(jiān)管機(jī)構(gòu)對獨(dú)立董事人數(shù)的要求。但問題是，許多獨(dú)立董事之前與公司沒有什么聯(lián)系，也沒有相關(guān)的行業(yè)經(jīng)驗。因此，為了讓獨(dú)立董事發(fā)揮作用，董事會必須教育新入職的獨(dú)立董事，幫助他們迅速了解基本情況。很簡單的一個辦法就是，在每次開董事會會議之前，將一些關(guān)鍵信息發(fā)給董事，讓他們有足夠時間消化，做好會前準(zhǔn)備工作。這樣開會肯定更有效果。

重新審視分期分級董事會 在過去幾年，許多公司已經(jīng)取消了分期分級董事會。在美國，許多董事需要一年一選。這樣能提高公司治理水平嗎？一些機(jī)構(gòu)投資者，特別是那些工會組織和養(yǎng)老基金，對此持肯定意見。他們站在自己的角度認(rèn)為董事會長年不變，抵制外部投資者的收購不是件好事。但許多董事表示，他們通常要用一年甚至更長的時間來了解公司所在的行業(yè)。一年任期顯然太短了。

改善公司與長期股東之間的溝通 很顯然，目前董事會與股東之間的溝通方式是有欠缺的。每季度的收益通氣會通常是股票分析師借口探聽公司短期業(yè)績的機(jī)會。股東提議中的內(nèi)容多是給董事會制造麻煩，限制其權(quán)力。但這兩種常見的溝通途徑對于改善公司治理沒有什么幫助，而且在董事和股東之間尚未找到更好、更積極的溝通渠道之前，這種斗爭還會繼續(xù)。

總而言之，應(yīng)對21世紀(jì)公司治理挑戰(zhàn)的關(guān)鍵在于兩點(diǎn)：一是用更加積極的方式進(jìn)行溝通；二是在公司宗旨問題上達(dá)成一致。人們也許會問，誰來組織對上述問題的討論。其實選擇有很多，證交所、法律界人士、公司領(lǐng)袖、學(xué)界代表等都可以發(fā)揮作用。快速提高公司治理水平不僅需要各方對公司宗旨達(dá)成準(zhǔn)確共識，還需要一個討論平臺，讓相關(guān)方能夠?qū)λ袉栴}進(jìn)行討論并達(dá)成一致。

觀點(diǎn)概要

在過去25年里，董事會的工作有了明顯進(jìn)步，但是還有很多地方可以改進(jìn)。本文作者杰伊·洛爾施是公司治理方面的專家，本世紀(jì)初，泰科、安然因作假丑聞而官司纏身時，作者曾為案件審理提供專家意見。他根據(jù)自己幾十年的學(xué)術(shù)研究和實踐經(jīng)驗，為讀者勾勒出了董事會在過去25年里所面臨的挑戰(zhàn)，以及為應(yīng)對挑戰(zhàn)而提出的各種解決方案。他提示讀者有些解決方案可能帶來預(yù)想不到的負(fù)面影響，因為這些解決方案的出臺要么缺乏慎重考慮，要么出發(fā)點(diǎn)本身就存在錯誤。最后，作者就如何在更為廣闊的商業(yè)背景下，應(yīng)對未來公司治理中的挑戰(zhàn)，向董事、CEO、股東及其他利益相關(guān)者提出了四條建議：

1. 監(jiān)管高管薪酬需要有更好的程序；

2. 讓更多的董事既保持獨(dú)立性，又深諳所處行業(yè)；

3. 重新審視分期分級董事會；

4. 改善公司與長期股東之間的溝通。

簡而言之，所有相關(guān)方需要公開交流，在公司宗旨問題上達(dá)成一致。

股東權(quán)力之崛起

在很多時候，董事會采納最佳實踐的推手是董事，但機(jī)構(gòu)投資者也會在某些方面要求改革。他們抓住上市公司領(lǐng)導(dǎo)人不想陷入尷尬境地的特點(diǎn)，呼吁更改舊制，對CEO限權(quán)。

最早的一個例子發(fā)生在1990年，兩家美國的養(yǎng)老基金致信通用汽車公司（General Motors）董事會，詢問董事會如何挑選接班人，接替當(dāng)時的CEO羅杰·史密斯（Roger Smith）。在沒有得到滿意答復(fù)的情況下，兩家養(yǎng)老基金在《紐約時報》（The New York Times）和《華爾街日報》（The Wall Street Journal）上公開了此事。后來他們行使了股東的提案權(quán)，改變了公司細(xì)則。

在美國近十年來，機(jī)構(gòu)投資者對董事會的影響突出表現(xiàn)在以下四個方面。

縮短任期 2009年，任期一年的董事占比68%；而十年前，這一比例為38%。

絕對多數(shù)票選舉制 2009年，標(biāo)普（S&P）500成分股公司中有超過半數(shù)的公司在無競爭董事選舉中采取了絕對多數(shù)通過為標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)選者的得票數(shù)必須過半；而在早些年，只需要相對多數(shù)通過即可，得票數(shù)最多者就可以當(dāng)選。

CEO與董事長職位由不同人選擔(dān)任 2009年，標(biāo)普500成分股公司中，CEO與董事長職位分別由不同人選擔(dān)任的達(dá)到了37%；而在1999年，這個比例為20%。盡管CEO與董事長職位分拆是大勢所趨，在英國尤為如此，但我發(fā)現(xiàn)更多公司這么做只是出于被動反應(yīng)，而不是因為看到了令人信服的證據(jù)顯示分拆比合并更好。我的觀點(diǎn)是，一個能力出眾的董事長應(yīng)當(dāng)能夠平衡好有效治理和領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。如果只是簡單地拆分，而不理解其中的復(fù)雜之處，那還是無法解決問題。

“毒丸”計劃 所謂“毒丸”（poison pill）是公司抵御惡意收購的一種策略。在標(biāo)普1，500家公司中，擁有毒丸計劃的公司數(shù)量持續(xù)下降：2007年擁有毒丸計劃的公司比例為42.5%，2008年為34.5%，到了2009年，這個比例下降至27.5%。