西奧多·福爾巴斯（Theodore+Forbath）

許多公司努力創(chuàng)新，試圖把握市場機會，但多以失敗告終。在一個不確定的環(huán)境里經(jīng)營公司，失敗在所難免，但成功的公司不會放過從失敗中吸取教訓的機會。弄清楚為何失敗并從中學習，公司就可以更好地追蹤市場機遇，更高效地利用資源，在新產品的研發(fā)方面也可以做得更成功。

從失敗中吸取教訓并非新鮮事。例如，10年前，哈斯商學院（Haas School of Business）的亨利·切斯布羅（Henry Chesbrough）教授撰寫了具有開創(chuàng)意義的《開放式創(chuàng)新》（Open Innovation）一書。他在書中分析了失敗如何能帶來新的機遇。但是在今天的商業(yè)文化中，規(guī)避失敗、獎勵成功仍是最重要的目標，在這樣的環(huán)境下，人們很難把失敗當作一個能發(fā)揮積極作用的關鍵步驟。

今天最成功的公司，如蘋果（Apple）、谷歌 （Google）等，都能夠從早期失敗中學習。一個經(jīng)典的例子是蘋果在20世紀90年代推出的Newton掌上平板電腦，這一款電腦雖然遭遇失敗，但是它的核心概念最終在iPad上得到了體現(xiàn)。另一個例子是Facebook。Facebook每推出一項新的功能應用，幾乎都引起了用戶的反對聲浪，但經(jīng)過公司的市場研究和設計論證，這些新功能都得到了改進和重塑。

一方面，成功公司開始接受失??；另一方面，一種新型組織甚至開始把失敗作為現(xiàn)實目標。賓夕法尼亞大學（University of Pennsylvania）和美國食品及藥品管理局（Food and Drug Administration）合作的“通用輸液泵”項目在設計給藥系統(tǒng)時就采取了逆向思維的方法。研究人員先是通過頭腦風暴盡量找出可能會失敗的各種情況，然后想辦法設計出能避免失敗的方法。

成熟公司和初創(chuàng)公司在接受“失敗是創(chuàng)新文化的有益組成”時，都意識到?jīng)]有經(jīng)過幾百次的失敗，就難以產生成功的創(chuàng)意。在注重敏捷反應的商業(yè)環(huán)境里，失敗不僅是建立產品或服務原型過程中的關鍵環(huán)節(jié)，它還越來越成為公司修正目標、改善文化以及調整戰(zhàn)略措施的重要組成部分。

從智慧型失敗中學習

哈佛商學院（Harvard Business School）領導力及管理學教授埃米·埃德蒙森（Amy Edmondson）把公司的失敗分成三類：可預防的失敗，因局面復雜而造成的失敗，以及智慧型失敗。與前兩類失敗不同，智慧型失敗是研發(fā)過程中必不可少的部分。這類失敗的核心特點就是為了學習和創(chuàng)新而進行嘗試。這種嘗試能夠讓公司對資源進行有意識的分配，從而挖掘新的產品和服務。因此在這種情形下的失敗是創(chuàng)新活動的副產品，是可以接受的。那些能夠迅速評估失敗并從中學習的公司創(chuàng)新能力更強，也更容易取得成功。

最初，杜克大學（Duke University）的西姆·西特金（Sim Sitkin）將智慧型失敗描述為與科學研究非常類似的一個過程。其他學者也發(fā)現(xiàn)失敗通常是創(chuàng)新過程中的一個關鍵因素。弗吉尼亞大學達頓商學院（Darden School of Business， University of Virginia）的愛德華·赫斯（Edward D. Hess）教授與珍妮·利特卡（Jeanne Liedtka）教授對創(chuàng)新活動進行了17年的合作研究。他們研究發(fā)現(xiàn)，以成功發(fā)明著稱的公司大都深知失敗是創(chuàng)新必經(jīng)之路的道理。

今天，在絕大多數(shù)公司里，產品開發(fā)過程中有很多方面都表現(xiàn)出了智慧型失敗的特點。但是，人們往往把這些劃到了“失敗”范疇之外。其中包括產品試發(fā)布，軟件測試版上線，以及用戶反饋建議。除了這些產品開發(fā)過程中的計劃步驟外，今天的軟件工具和技術也能夠讓測試模擬工作做到速度快、成本低、靠模型驅動，而這一切在以前是不可能做到的。如今常用的技術包括讓用戶試用，如網(wǎng)上的A/B版測試；以奈飛（Netflix）為代表的高級算法測試；或通過模擬手段進行產品設計和成果評估。

青蛙設計公司是“智慧設計”概念的踐行者，公司經(jīng)常利用快速構建原型的方式來驗證產品和服務的基本理念，因此能夠不斷地在產品界定的早期階段就發(fā)現(xiàn)可能導致失敗的問題。最近，我們在很短的時間里在非洲和亞洲推出了移動貨幣支付服務的原型。在這項服務創(chuàng)新的早期階段，公司組建了一個包括不同專業(yè)領域的團隊，其中有戰(zhàn)略顧問、用戶及設計調研人員、產品設計師和技術人員。

研究小組使用社會族群研究和浸入式手段了解用戶的需求、行為特點和不同動機，從中激發(fā)出新的想法，然后在此基礎上開發(fā)出低保真原型，供終端用戶進行試用評估。之前，發(fā)現(xiàn)內在規(guī)律、概念提煉、原型開發(fā)和評估是要按部就班來做的，但有了一個包括不同專業(yè)領域的團隊后，上述過程可以每天快速地反復進行。

通過重新詮釋失敗來改造公司文化

一方面，人們可以通過理論學習和案例分析來研究如何從失敗中學習，并把它融入公司制度；另一方面，人們也可以關注一些能快速落實的行動和策略。

公司只需支持員工接受失敗，便為改變文化創(chuàng)造了一個良好的開端。通常情況下，承認失敗容易導致羞辱、愧疚、自我評價降低等負面情緒，人出于本性，自然會設法規(guī)避。員工還會擔心自己的收入及地位受到影響。這樣造成的結果是，人們對失敗的普遍反應是矢口否認或諉過他人。如何克服上述心理障礙，讓員工更愿意承擔風險，以下幾個方法可供參考。

在培訓輔導中強調失敗可控，并將其模式化 公司通常不愿意從制度上接受“失敗”，因為它們擔心在這樣的環(huán)境下，員工會忽視公司投入資源的價值，甚至會營造出不尊重“成功”的文化。而建立在失敗可控概念上的創(chuàng)新實驗能夠改變員工的觀念，讓他們轉而接受這樣一個觀點，即項目失敗是很好的學習機會。人們已經(jīng)普遍意識到這會是一個不斷反復的過程，要取得成功，這個步驟必不可少。

通過員工培訓中的學習機會和發(fā)展機會，公司可以根據(jù)各自的創(chuàng)新策略和風險管理機制來界定哪類風險是可以接受的。一般來說，早期的創(chuàng)新實驗通常是用來證實一項假設，涉及的資源有限，目的是收集新的信息并加以分析、解釋、應用，接下來反復驗證和測試。因此，在設計實驗時，就要注意在有限的外部影響條件下，保證環(huán)境、客戶以及材料的真實性和代表性。實驗的目的是要在進一步研發(fā)或商業(yè)化投資之前發(fā)現(xiàn)任何可能出現(xiàn)失誤的方面，如實用性、安全性、產品設置和客戶服務等。

在創(chuàng)新實驗過程中，公司領導者可以通過提問研討的方式對團隊成員進行輔導，比如說詢問產品設置、實施以及分析背后的考慮是什么。此外，領導者還可以自己提出一個想法進行測試，從而模擬出可控狀態(tài)下的失敗情形，然后把結果跟公司團隊交流，并鼓勵團隊成員提出反饋意見和全新想法，用于下一步的反復測試。在Facebook公司，包括CEO馬克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）在內的高層領導都會參與產品設計的測試，從而確保自己了解公司軟件或客戶體驗的哪些方面能夠帶來重要價值。這樣一來，不僅公司的工程師與設計師把自己的研究發(fā)現(xiàn)匯報給公司高層，公司高層也直接參與了產品研發(fā)的反復過程（這當中自然會經(jīng)歷失?。?，以便更好地理解產品，并在深入了解的基礎上再做決策。

采取相應的績效衡量標準 為了改變人們對失敗的固有觀念，領導者必須把績效評估的手段與接受失敗的理念結合起來。公司可通過加薪、發(fā)獎金、晉升以及提供其他職業(yè)機會等支持手段，激勵員工積極實驗。在績效評估期間，員工如果承擔的是創(chuàng)新任務，那么評判標準就應該著重看他是否有效進行策劃、計劃是否落實到位、分析是否透徹、溝通是否順暢以及能否將從實驗中得到的經(jīng)驗有效應用。如果對整個創(chuàng)新部門進行考核，那么在設定部門績效目標時就應考慮新產品銷售占整個部門銷售收入的百分比，以及創(chuàng)新工作對樹立最佳實踐、獲得知識產權和促進公司學習所產生的影響。

強調團隊合作 由于創(chuàng)新項目本身所存在的不確定性，這類實驗容易給當事人帶來壓力，這其中也容易帶有感情色彩。在創(chuàng)新實驗過程中要強調團隊合作能夠激勵成員之間分享榮譽，分享學習機會。豐田公司（Toyota）通過團隊練習來加強團隊成員間的聯(lián)系，而且公司只獎勵團隊，不獎勵個人。團隊成員會提交改進建議，并且會為變化承擔風險。團隊成員還彼此支持鼓勵，通過分享新洞見和最佳實踐來消除個人挫折所帶來的負面影響。項目負責人需要不時提醒團隊成員，創(chuàng)新的目的不僅是要取得成功，同時還需注重數(shù)據(jù)的采集和分析。

優(yōu)秀的團隊還會提振成員的信心，并通過合作形成負責任、敢創(chuàng)新的文化。舉例來說，敏捷軟件開發(fā)方法*中有一個每日例會，在這個15分鐘的會上，團隊成員要交流前一天的工作，并就影響工作效率的因素展開討論。這類短會能夠幫助團隊成員在做創(chuàng)新實驗的過程中及時發(fā)現(xiàn)并應對意外挑戰(zhàn)。

公開接受失敗 如果項目沒有達到預期目標但有新發(fā)現(xiàn)，公司領導者也應該公開褒獎，這樣公司對失敗的接受程度就會提高。有些公司，比如禮來制藥（Eli Lilly），甚至會開派對慶祝“最有意義的失敗”，因為這類失敗項目雖然沒有達到預期效果，但公司從中學到了很有價值的東西。

這種公開高調的做法很容易讓整個公司都意識到可控失敗的價值。勞倫斯·溫齊默（Lawrence G. Weinzimmer）和吉姆·麥康諾伊（Jim McConnoughey）在2012年出版的The Wisdom of Failure一書中，探討了“公司對失敗的接受度與財務業(yè)績”之間的聯(lián)系。他們對21個行業(yè)近千名經(jīng)理人進行了訪談，得出的結論是“接受失敗的公司文化與員工個人業(yè)績、公司整體業(yè)績之間都存在正相關性”。

鼓勵結果未知的實驗

一旦公司員工接受了“創(chuàng)新過程中失敗在所難免”的觀念，他們會以更加開放的心態(tài)來看待實驗機會，邁入全新領域。理想的情況是，公司建立一套流程，讓員工個人或團隊可以自由地做一些風險可控的實驗，嘗試新機會。

刻意安排實驗 公司可以通過給員工預留一定時間的辦法鼓勵他們進行實驗。LinkedIn會在每個月抽出一個周五讓員工自主選擇要做的項目，他們稱這一天為“黑客日”。LinkedIn甚至制訂了一項“孵化”計劃，允許員工集體向管理層提交一個想法，如果得到了認可，員工小組能有30天到90天的時間來繼續(xù)深化想法，并開發(fā)出可行的商業(yè)模式。

除了給員工分配時間來嘗試新點子，公司還可以鼓勵員工在工作項目內積極尋找機會進行創(chuàng)新實驗。在青蛙設計，管理層鼓勵員工利用工作時間探索新興技術領域。最近，公司組織了一次內部競賽，讓員工構想可穿戴產品，目的是更好地利用身邊豐富的數(shù)據(jù)來提升消費者的日常體驗。在員工提交的創(chuàng)意中有互動式的友情手鏈，通過這個手鏈，用戶可以記錄朋友相處的情景，還可以日后重溫，彼此分享。還有一個創(chuàng)意是防污口罩，它可以引導用戶找到空氣質量更好的地方。

盡管這次可穿戴產品的創(chuàng)意競賽只是提出了點子，公司并沒有借此開發(fā)出產品，但這一嘗試是很有價值的。這些創(chuàng)意促使公司上下思考可穿戴產品所依靠的低保真、低識別界面所存在的設計挑戰(zhàn)。青蛙設計從這些創(chuàng)新實驗中得到的知識使他們在為新型可穿戴計算設備制定設計原則時取得了領先地位，而這些設備預計會在不久的將來大量應用。

在先前失敗的基礎上進行實驗 還有一種實驗方法是把先前的失敗項目重新提取出來，然后請員工重新評估這些項目，看看能否找到解決辦法。員工可以舉行一些小范圍的信息收集會，看看哪些問題原來沒有辦法解決，然后再嘗試新的方案。輝瑞（Pfizer）的偉哥（Viagra）在開發(fā)初期是一種降血壓藥物，盡管推向市場時遭遇失敗，但由于它的副作用，偉哥成了史上最成功的“失敗項目”。

實驗結束后進行小組反饋 當一個失敗項目結束或中止后，小組成員可以通過合適的統(tǒng)計方案對量化結果進行分析，然后根據(jù)這些結果討論如何修正實施步驟或前提假設。例如，美國軍隊每次執(zhí)行任務或訓練結束后，負責人都要做一次“行動后評估”（After Action Review， AAR）。執(zhí)行任務的小組會反省行動中哪些做得好，可以堅持，哪些做得不好，需要改善，并思考采取怎樣的行動方案來做出改變。每個成員都有機會發(fā)表意見，可以是總體概括，也可以是具體反饋。

這種事后檢討通常壓力很大，因此必須遵守一定規(guī)則，比如說不許互相指責。如果在事件描述中要提到某人的具體做法，應該采用像這樣的措辭：“在這種情況下，這一決策有誤?！痹诿裼冕t(yī)療領域，醫(yī)院經(jīng)常主辦發(fā)病率和死亡率研討會，會上醫(yī)生們討論各種死亡病例發(fā)生的情況。敏捷軟件開發(fā)方法中也有類似的反思會議——Sprint*評審會。會上，所有小組成員都有機會發(fā)表意見，探討在最近的一個Sprint中所遇到的挑戰(zhàn)以及取得的成功。

在青蛙設計，我們也采取了類似的方法，建立了一套項目回顧框架，快速進行項目評估，歸納成功和失敗經(jīng)驗。參與這個過程的不僅有項目小組成員，還有客戶代表，因此能夠從多角度總結項目，整個公司都能分享到經(jīng)驗。這種事后評估方式使得青蛙設計和客戶能在文化上產生共通之處，大家都接受失敗，鼓勵不斷創(chuàng)新。

根據(jù)實驗結果尋求更多應用

公司可以通過分析創(chuàng)新實驗的結果，發(fā)掘超越項目最初范疇的戰(zhàn)略價值，這可以為公司帶來競爭優(yōu)勢。比方說，青蛙設計與一家大型技術公司合作，為家庭能源管理系統(tǒng)（HEMS）研制開發(fā)了一套參考設計系統(tǒng)。后來客戶把這個項目稱為“失敗項目”，因為它沒有開發(fā)出上市產品，但它同時又提供了一個戰(zhàn)略機遇，讓兩家公司較早地了解新市場，而客戶也可以為新型家用聯(lián)網(wǎng)電器提出針對性的解決方案。

作為家庭能源管理系統(tǒng)領域的先行者，青蛙設計成為了行業(yè)領袖。原本公司設立了新的業(yè)務部門，旨在搶占“機器對機器”和“智能系統(tǒng)”市場的前沿陣地，在盡早了解能源管理行業(yè)后，公司對新業(yè)務部門的長期戰(zhàn)略重新做了思考。項目負責人成立了一個新的行業(yè)解決方案小組，不僅針對產品，同時還為公司客戶提供行業(yè)策略及解決方案方面的咨詢服務。能做到這一點，是因為客戶的公司文化也鼓勵員工積極嘗試，即便失敗也能利用自己的經(jīng)驗影響整個公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向。

分享結果 在經(jīng)過分析后，實驗結果應該在公司內部發(fā)布，以鼓勵其他員工應用實驗結果，并進一步開展實驗。在美國軍隊中，行動后評估報告的結果會被收錄在領導手冊中，如果需要的話，還可以逐級上傳。對行動后評估報告的反饋意見也會有專人來分析，總結出來的趨勢會通過Lessons Learned這份刊物對全軍發(fā)布。有一次，軍隊在研究采用什么方法減少戰(zhàn)斗犧牲時，發(fā)現(xiàn)傷兵多數(shù)因為傷勢嚴重以及出血過多死亡。因此，戰(zhàn)場上開始使用止血帶，醫(yī)療救護人員也接受了關于使用止血帶的培訓。軍方之后對這個解決方案做了研究，發(fā)現(xiàn)可預防的人員犧牲明顯減少，止血帶的使用也沒有不良后果。在記錄經(jīng)驗時，不僅要說明得到了什么樣的啟示，還要對日后的改進措施及測試手段提出建議。

對失敗的實驗進行有效管理，并發(fā)現(xiàn)其價值，在概念上非常簡單，但真要讓公司完全接受也不容易。畢竟，沒有人愿意承認失敗，這也有悖人之常情。從進化的角度來看，達爾文的研究揭示，人有內在的成功渴望。但是公司若能把失敗視作創(chuàng)新過程中不可避免的副產品，那么它就可以通過有效控制失敗，來減少風險，吸取經(jīng)驗教訓，并最終取得成功。

可控的失敗并不是有意把事情搞砸，而只是接受創(chuàng)新發(fā)展中失敗在所難免。事實證明，公司如果能接受失敗的可能性，把失敗視作增長知識、增加競爭優(yōu)勢的機會，那么它會比那些回避風險、不能容忍失敗的公司更成功。

認識到失敗中存在價值是第一步，但在此基礎上更進一步，改變公司文化，真正獲取失敗的價值，則不是件容易的事。公司可以從刻意安排實驗開始，但必須同時推動組織變革，營造一個可以重復的實施框架以及一個扶植創(chuàng)新的氛圍。

公司可采用上面介紹的手段，將失敗重新定義為進取型實驗，以克服對項目失敗可能存在的心理障礙和組織瓶頸。進取型實驗能夠讓公司在可控的狀態(tài)下一步步推進，研發(fā)出適銷對路的產品或服務。這樣做的好處在于，公司可以以較低的成本快速修正路線。

觀點概要

在一個不確定的環(huán)境里創(chuàng)新，失敗在所難免，但成功的公司不會放過從失敗中學習的機會。

哈佛商學院埃米·埃德蒙森教授把公司的失敗分成三類：可預防的失敗，因局面復雜而造成的失敗，以及智慧型失敗。與前兩類失敗不同，智慧型失敗是研發(fā)過程中必不可少的部分。這類失敗的核心特點就是為了學習和創(chuàng)新而進行嘗試。這種嘗試能夠讓公司對資源進行有意識的分配，從而挖掘新的產品和服務。

為了克服人們對失敗與生俱來的心理障礙，公司應當將失敗重新定義為進取型實驗，并采取以下方法營造一個支持員工接受失敗的良好氛圍。

在培訓輔導中強調失敗可控，并將其模式化

采取相應的績效衡量標準

強調團隊合作

公開接受失敗

公司還應建立一套流程，讓員工個人或團隊自由地做一些風險可控的實驗，嘗試新機會。