□仉玉昭

關(guān)于推進強縣弱行加快發(fā)展的思考

□仉玉昭

自2012年總行推進重點縣域支行“121工程”以來，江蘇農(nóng)行打造了一批領先的強縣強行，龍頭和示范帶動作用進一步顯現(xiàn)。但與建設縣域領軍銀行目標相比，強縣弱行已經(jīng)成為縣域整體競爭力提升的突出“短板”，應將推進強縣弱行加快發(fā)展作為今后一段時期的戰(zhàn)略重點，著力解決制約業(yè)務發(fā)展的突出問題，解放生產(chǎn)力，推進強縣弱行進位提升。

一、強縣弱行的主要特征

強縣弱行是指地處經(jīng)濟強縣，但存款、貸款市場份額在當?shù)厮男幸簧缗琶髢晌坏闹小φ諛藴?，農(nóng)總行選擇江蘇分行18家強縣弱行予以推進。

（一）強縣弱行的區(qū)域特征。18家強縣弱行全部是貸款弱行，其中4家支行為存、貸雙弱，主要集中在蘇北（11家）、蘇中（6家）地區(qū)，其中6家位于省定貧困縣。

（二）強縣弱行的客戶特征。一是法人客戶少。與16家強縣強行比較，強縣弱行行均法人貸款客戶數(shù)290戶，最少的支行僅15戶，不到蘇南某支行的1/50。與同業(yè)比較，法人客戶數(shù)量遠低于同業(yè)。如蘇中地區(qū)某強縣弱行，由于曾被列入信貸退出行，失去了發(fā)展機遇和多年的客戶積累，資產(chǎn)隊伍營銷能力弱化，網(wǎng)點普遍缺少對公業(yè)務功能，難以有效開展客戶營銷。2014年末，該行信貸客戶僅為工、中、建行平均客戶數(shù)的45%。二是小微和農(nóng)戶貸款客戶少。農(nóng)行重返農(nóng)村市場后，更多地關(guān)注大客戶、大項目，準入條件總體較高，用信擔保要求較嚴，政策變化快，出臺的“三農(nóng)”產(chǎn)品針對性不夠，信貸客戶拓展停滯不前，對農(nóng)民專業(yè)合作社、家庭農(nóng)場等新型經(jīng)營主體幾乎沒有支持。三是高價值客戶數(shù)量少。主要體現(xiàn)在500萬元以上存款大戶、區(qū)域納稅十強客戶、系統(tǒng)性客戶偏少。貸款投放總體落后同業(yè)，也影響了與地方政府的合作，政府基礎設施、財政類客戶偏少。

（三）強縣弱行的業(yè)務特征。一是業(yè)務總量低。總體看，18家強縣弱行存、貸款僅分別相當于16家強縣強行的22.5%、17.4%。從個體看，9家支行貸款余額低于20億元，多數(shù)支行仍然沿用網(wǎng)點自然增長、考核推動和階段性發(fā)力等粗放式經(jīng)營模式。二是市場份額低。18家強縣弱行存款總量排名四行一社第二，占比低于縣域平均水平7.5個百分點；貸款總量排名四行一社第五，占比低于縣域平均水平5.9個百分點。三是經(jīng)營效率低。點均、人均存、貸款均相當于全省縣域平均水平的一半左右。平均存貸比52%，低于縣域平均9個百分點、低于工中建行平均28個百分點。

二、強縣弱行發(fā)展失衡的主要原因

（一）渠道問題。一是鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點建設欠賬多。當前，物理網(wǎng)點仍是農(nóng)村地區(qū)業(yè)務拓展的重要支撐。強縣弱行有146個鄉(xiāng)鎮(zhèn)未設立人工網(wǎng)點，其中包括15個重點鎮(zhèn)，覆蓋人口約717萬人、GDP1757億元。同時，隨著對公客戶群體不斷擴張，部分縣域城區(qū)網(wǎng)點的營業(yè)面積、配套車位和自助設備不能滿足客戶需求。二是網(wǎng)點布局不合理。如蘇中某支行，現(xiàn)有網(wǎng)點僅覆蓋全轄30%區(qū)域，80%的網(wǎng)點集中在城區(qū)，且抱團扎堆，布局不合理。三是網(wǎng)點功能不全。強縣弱行網(wǎng)點普遍法人客戶較少，時間一長，功能逐漸淪為“儲蓄所”角色。強縣弱行144個網(wǎng)點對公存款低于5000萬元，174個網(wǎng)點對公存款客戶低于100戶，近一半的網(wǎng)點對公結(jié)算功能基本喪失。

（二）信貸政策、流程問題。一是信貸政策問題。強縣弱行多集中于蘇中、蘇北等經(jīng)濟薄弱地區(qū)，農(nóng)村業(yè)務特征明顯。多年以來，農(nóng)行重點放在城市業(yè)務，在產(chǎn)業(yè)政策、信貸產(chǎn)品、行業(yè)政策等方面未完全匹配農(nóng)村業(yè)務，部分區(qū)域性優(yōu)勢集群產(chǎn)業(yè)無法介入。二是業(yè)務流程問題。農(nóng)行中小企業(yè)貸款審批流程相對于股份制銀行及農(nóng)商行顯得較為繁瑣，在同業(yè)競爭中處于下風。

（三）領導班子問題?？h域支行是否能搞好，領導班子是最關(guān)鍵一環(huán)。相對于強行，弱行領導班子能力差距主要表現(xiàn)在外拓、內(nèi)管、駕馭等三個方面。一是發(fā)展信心不足。與強行相比，弱行歷史包袱較重，或是過于關(guān)注市場競爭不利因素，不愿或不敢應對，全行業(yè)務發(fā)展規(guī)劃不清、目標不高、路徑不明、辦法不多。二是駕馭復雜局面的能力不足。強行業(yè)務發(fā)展好，員工工作積極性高，隊伍戰(zhàn)斗力強。同時，強行注重企業(yè)文化建設，激發(fā)員工士氣和活力。弱行由于營銷、管理等各方面原因，業(yè)務發(fā)展不足，隊伍缺乏凝聚力和向心力。三是把握市場機遇的能力不足。弱行往往對市場研究不夠，與政府關(guān)系不密，或營銷用力不對，營銷成果不多。

（四）人員隊伍問題。隊伍營銷能力與強行相比差異較大。一是能力弱導致營銷效率低。強行由于客戶種類多、數(shù)量多，員工營銷能力在實戰(zhàn)中提高較快。弱行業(yè)務發(fā)展慢，員工脫離實戰(zhàn)，營銷能力不易提高，營銷效率低。二是溝通傳導不夠?qū)е聽I銷意愿差?？h域客戶（項目）與城市行相比處于弱勢，有的行不了解信貸政策要求，導致營銷項目報到上級行后不能獲批，營銷效率較低，員工逐步喪失信心，不愿營銷。三是激勵約束機制不夠健全。弱行往往機制建設滯后，要么機制建設不科學，與實際不符，不能落實到位，起不到應有的引導激勵作用；要么員工“吃大鍋飯”，做與不做、做多做少、做好做壞一個樣，缺乏主動工作的動力，員工爭先進位意識不強，部分員工存在“等靠要”的現(xiàn)象。

三、推進強縣弱行加快發(fā)展的建議

縣域支行是農(nóng)行的基本經(jīng)營單元，也是最貼近農(nóng)村、農(nóng)民、農(nóng)業(yè)的市場經(jīng)營主體。要在經(jīng)營機制上做文章，加強頂層設計，將提升強縣弱行競爭力作為今后一段時期的“一號工程”，適度傾斜支持政策，進一步統(tǒng)一支行班子信心，對市場競爭進行前瞻性謀劃，發(fā)揮強縣經(jīng)濟基礎好和農(nóng)行系統(tǒng)聯(lián)動的優(yōu)勢，提速市場對接，全面扭轉(zhuǎn)業(yè)務發(fā)展被動局面。

（一）統(tǒng)一思想，提高對推動強縣弱行加快發(fā)展的認識。一是縣域發(fā)展機遇巨大。黨的十八大以來，中央和省政府啟動實施了一系列重大改革舉措，城鄉(xiāng)一體化加快推進，農(nóng)村土地產(chǎn)權(quán)制度改革全面啟動，預計到2030年，江蘇村莊建設用地可以釋放出1000平方公里，價值達3000億元，為金融機構(gòu)帶來巨大的發(fā)展機遇；“三農(nóng)”財政投入和支持政策持續(xù)加強，2013年度省財政支農(nóng)投入289億元，極大撬動農(nóng)村地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展；農(nóng)村金融改革提速，普惠金融體系建設加快推進，當前和今后一個時期農(nóng)村市場仍將是農(nóng)行最大的潛力、最大的優(yōu)勢和發(fā)展根基所在。二是提升強縣弱行是提升縣域支行競爭力的潛力所在。從農(nóng)行發(fā)展情況看，強縣弱行是農(nóng)行與同業(yè)差距主要所在，也是潛力所在。初步測算，如果強縣弱行存、貸款總體市場份額達到30%，存、貸款可分別增加900億元和800億元，將對縣域業(yè)務發(fā)展起到更大的帶動作用。三是提升強縣弱行改變縣域競爭優(yōu)勢弱化苗頭的當然選擇。農(nóng)行縣域存、貸款市場份額雖繼續(xù)保持四行領先，但近幾年來與農(nóng)商行發(fā)展差距越拉越大、競爭態(tài)勢嚴峻。尤其是，剔除蘇州分行，農(nóng)行縣域支行貸款僅居四行第三?？h域本是農(nóng)行優(yōu)勢所在，但目前優(yōu)勢喪失較多，在與農(nóng)商行體制機制不可比的情況下，貸款落后于體制機制類似、進入農(nóng)村市場更晚的工行和建行，值得我們認真思考應對。

（二）明確強縣弱行發(fā)展思路、市場定位和發(fā)展目標。一是理清思路。首先堅持循序漸進原則，先易后難，傾斜資源支持，抓緊解決一批強縣弱行反映強烈的突出問題，如渠道建設、信貸項目、人員配備、資源投入等，按照先負債后資產(chǎn)業(yè)務，鼓勵縣域支行加強存款營銷，帶動資產(chǎn)、電子銀行業(yè)務發(fā)展。其次堅持科學發(fā)展原則，業(yè)務發(fā)展要圍繞強縣弱行經(jīng)營管理水平，始終堅持穩(wěn)健經(jīng)營不動搖，不能揠苗助長，也要防止脫困后“返貧”及產(chǎn)生新的“強縣弱行”。再次堅持改革創(chuàng)新原則，在推動強縣弱行短期內(nèi)加快發(fā)展的基礎上，通過深化縣域支行內(nèi)部改革，完善體制機制，增強內(nèi)生動力，競爭的同時更加注重銀政、銀社合作。二是明確市場定位。在客戶定位上，一方面，“走進農(nóng)村、貼近農(nóng)民、服務小微”，突出支持小微企業(yè)、新型農(nóng)業(yè)經(jīng)營主體和農(nóng)田水利建設，力所能及開展農(nóng)村普惠金融服務，培育“三農(nóng)”基礎客戶群體；另一方面，發(fā)揮規(guī)?；谫Y優(yōu)勢，積極支持縣域特色支柱產(chǎn)業(yè)、骨干企業(yè)和城鎮(zhèn)化建設項目，搶占縣域中高端客戶市場。在業(yè)務定位上，源頭性切入市場，將金融服務觸角覆蓋縣、鄉(xiāng)、村三級；強化聯(lián)動營銷和綜合經(jīng)營，大力發(fā)展電子銀行業(yè)務，加強負債業(yè)務營銷，加大涉農(nóng)貸款投放，提升發(fā)展質(zhì)量和經(jīng)營品質(zhì)。在戰(zhàn)略定位上，中高端客戶市場與四行比，儲蓄存款、小微信貸與農(nóng)商行比，進一步增強市場競爭力，縮小同業(yè)差距；在強化同業(yè)競爭的同時，更加注重借鑒學習和聯(lián)盟合作。三是明確發(fā)展目標。圍繞業(yè)務增速、市場份額、發(fā)展質(zhì)量“一行一策”制定發(fā)展目標，力爭三年總體解決強縣弱行問題。

（三）有效對接市場，推進客戶基礎建設。一是堅持大項目帶動。城鄉(xiāng)聯(lián)動是農(nóng)行對農(nóng)商行、股份制銀行的優(yōu)勢所在，要對強縣弱行轄內(nèi)新型城鎮(zhèn)化、農(nóng)田水利建設、縣域特色支柱產(chǎn)業(yè)、骨干企業(yè)等逐區(qū)域、逐鄉(xiāng)鎮(zhèn)、逐戶摸排，全力以赴抓好客戶拓展和規(guī)?；谫Y服務。二是抓好客戶基礎建設。網(wǎng)點掛鉤包片，對新型農(nóng)業(yè)經(jīng)營主體、小微企業(yè)、開發(fā)區(qū)、個人客戶分門別類開展摸排調(diào)查，明確服務重點，建立客戶名單，做實營銷計劃，定期督導評估，不斷夯實做強“三農(nóng)”業(yè)務客戶基礎。三是推廣系統(tǒng)內(nèi)聯(lián)合貸款做法。由管理能力較強的支行作為發(fā)起行和主辦行，貸款弱行作為協(xié)辦行，對客戶發(fā)放系統(tǒng)內(nèi)聯(lián)合貸款，借助先進支行對客戶的管理，帶動強縣弱行資產(chǎn)業(yè)務發(fā)展。

（四）加強渠道建設，提升網(wǎng)點功能。堅持規(guī)劃先行，逐行規(guī)劃空白鄉(xiāng)鎮(zhèn)人工網(wǎng)點、農(nóng)村金融服務站（離行自助銀行）新設、遷址、撤并及總量目標,明確具體的實施時間表及路線圖。一是構(gòu)建“人工網(wǎng)點、農(nóng)村金融服務站、惠農(nóng)通服務點、互聯(lián)網(wǎng)金融”“四位一體”的渠道體系。二是加快縣域城區(qū)過密、低效網(wǎng)點布局優(yōu)化，推動網(wǎng)點布局向商業(yè)集中區(qū)、新城區(qū)、新社區(qū)、園區(qū)和港區(qū)、經(jīng)濟強鎮(zhèn)轉(zhuǎn)移，實現(xiàn)主城區(qū)、重點鄉(xiāng)鎮(zhèn)布局相對均衡和輻射帶動最大化。三是充分挖掘網(wǎng)點對公業(yè)務潛力。不能坐視鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點變成一個儲蓄所，喪失在農(nóng)村的綜合金融功能，要研究每個鎮(zhèn)、每個網(wǎng)點的側(cè)重點，對符合條件的網(wǎng)點賦予對公業(yè)務調(diào)查功能。

（五）加強機制建設，增強縣域支行發(fā)展內(nèi)生動力。一是建立常態(tài)化工作機制。重點抓好掛點聯(lián)系、信息反饋、問題解決三項機制建設。堅持問題導向，對“強縣弱行”反映的問題和重點項目，相關(guān)部門主動介入，建立綠色通道。加強研究，適度出臺一些支持政策，助推強縣弱行加快發(fā)展。二是完善制度產(chǎn)品。實施重點突破的發(fā)展策略，每年選擇1～2家制定差異化區(qū)域信貸政策。建立完善小微企業(yè)專營機構(gòu)，落實小微企業(yè)“五人小組”機制建設。加強縣域特色產(chǎn)品設計，開發(fā)適合鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶特點的個人存款、理財產(chǎn)品。重點圍繞農(nóng)地金融、農(nóng)村集體資產(chǎn)、規(guī)模農(nóng)業(yè)、城鎮(zhèn)化、產(chǎn)業(yè)鏈以及農(nóng)村流通體系等，加強單項產(chǎn)品、擔保方式、綜合服務方案創(chuàng)新和產(chǎn)品組合應用。三是加強隊伍建設。領導班子建設方面，研究制定新形勢下加強和改進縣支行領導班子建設的政策措施，在專業(yè)資格序列和職務序列上向縣支行領導班子成員傾斜，讓優(yōu)秀人才安心扎根縣域。人員隊伍方面，采取“控機關(guān)、壓冗員、調(diào)結(jié)構(gòu)、用二線”等措施，加強三大集中后人力資源、退二線人員、轉(zhuǎn)崗人員的再利用，組建分期業(yè)務、消費信貸業(yè)務、農(nóng)貸業(yè)務等專業(yè)營銷團隊，挖掘存量人員潛力。優(yōu)化勞動組合，科學設置高柜窗口設置數(shù)量，壓縮后勤人員，力爭有更多的人走向市場、營銷客戶，下得鄉(xiāng)、進得村、入得戶。加強業(yè)務培訓，提高員工素質(zhì)，尤其要培養(yǎng)各類業(yè)務都懂而不是只做單一業(yè)務的綜合性業(yè)務骨干。四是嚴格績效考核。對強縣弱行領導班子逐行確定任期經(jīng)營目標，督導其將考核機制落實到位，保證考核到人、到項目、到價值創(chuàng)造，考核結(jié)果與收入和資源分配掛鉤。探索捆綁考核機制，建立強縣弱行掛點幫扶制度，并將強縣弱行進位提升情況與省分行部門、二級分行領導班子考評結(jié)果掛鉤，督促其對績效差的行教方法、提能力、找路徑，防止出現(xiàn)以考核代替管理。五是適度簡政放權(quán)，提升縣支行經(jīng)營活力。破除部門權(quán)力觀念，對統(tǒng)籌管理和放權(quán)搞活的問題進行全面研究評估，適度簡政放權(quán)，在現(xiàn)行管理體制內(nèi)，對縣域支行賦予一定的經(jīng)營決策權(quán)，增強活力、激發(fā)潛力。在具體方法上，可以采取“試點-評估-優(yōu)化-推開”的方式，實現(xiàn)“放而不亂”的目標。區(qū)域上，選擇部分領導班子有思路、人員隊伍素質(zhì)好、基礎管理水平高、農(nóng)村金融資源富集的縣域支行。業(yè)務重點上，選擇當前基層訴求比較集中的小企業(yè)簡式貸、農(nóng)戶貸款、利率審批等業(yè)務。

（作者單位：農(nóng)業(yè)銀行江蘇省分行農(nóng)村產(chǎn)業(yè)與城鎮(zhèn)化金融部）