□安成

提升基層行對公業(yè)務(wù)競爭力的調(diào)查與分析

□安成

加快對公業(yè)務(wù)發(fā)展是商業(yè)銀行順應(yīng)國家戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級的必然要求，是加強客戶基礎(chǔ)建設(shè)、優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)的現(xiàn)實選擇，也是鞏固法人客戶關(guān)系、提高綜合效益的重要手段。本文對淮安農(nóng)行進行了調(diào)研，提出推進基層行對公業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展，提升競爭力的思路和建議。

新常態(tài)下，商業(yè)銀行如何順應(yīng)國家戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級以及第三產(chǎn)業(yè)為主的對公客戶加快發(fā)展的商機，促進對公業(yè)務(wù)可持續(xù)增長，是當(dāng)前需要正視和解決的重要課題。

一、基層行對公業(yè)務(wù)工作面臨的主要問題

近年來，淮安農(nóng)行對公業(yè)務(wù)得到較快發(fā)展，對推進業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)揮了重要支柱作用，但與當(dāng)?shù)赝瑯I(yè)以及所擁有的資源相比，還存在著不足。一是網(wǎng)點對公轉(zhuǎn)型工作起步晚行動慢，行際間發(fā)展不平衡，人民幣有貸戶日均貸存比等指標(biāo)相對落后，人均點均業(yè)務(wù)貢獻度偏低，回報水平不高，轉(zhuǎn)型效果有待驗證和提升。2014年，全行本外幣對公存款、貸款增量份額分別排名第一、第二，但存量份額均列四大行末位，尤其是人均、點均存款與工中建行均有差距。二是客戶基礎(chǔ)仍然薄弱，尚未摸索出適合基層行對公轉(zhuǎn)型的清晰方案和明確路徑，主要反映為有效客戶總量少，新開賬戶中低效、零余額賬戶占比高，存量客戶維護難度加大，各種交易類業(yè)務(wù)以及新興對公業(yè)務(wù)未有明顯起色，系統(tǒng)性大客戶有待突破。三是對公資產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展相對滯后，對公貸款主要依賴平臺、類平臺項目，中小企業(yè)客戶發(fā)展不充分，個貸非住房類貸款發(fā)展緩慢。四是營銷體制機制有待完善，如對大中型高級別客戶營銷聯(lián)動不夠，客戶挖潛不深；產(chǎn)品運用、服務(wù)創(chuàng)新能力薄弱，沒有很好地實行存款與貸款、理財、國際業(yè)務(wù)等產(chǎn)品的掛鉤營銷；對公業(yè)務(wù)隊伍存在數(shù)量不足、質(zhì)量不高、管理不嚴(yán)等問題，或因營銷職責(zé)不明確、資費配置不到位、業(yè)績考核不全面而無法履行營銷職責(zé)。五是有時片面追求績效考核而造成在客戶對象選擇、產(chǎn)品營銷上的偏離，如過度追求貸款客戶數(shù)量和規(guī)模擴張而忽視經(jīng)濟下行可能引發(fā)的信貸風(fēng)險，或為完成小微企業(yè)或客戶數(shù)考核而過于講數(shù)量、不求質(zhì)量的應(yīng)付營銷問題等。六是全員想對公、抓營銷的氛圍還不夠濃，直接影響了基層行對公存款的發(fā)展基礎(chǔ)。

二、提升基層行對公業(yè)務(wù)競爭力的探討

（一）推進分層管理，建立健全營銷服務(wù)體系。

按照“強基礎(chǔ)、謀發(fā)展、增亮點、創(chuàng)一流”的思路，著力構(gòu)建“專業(yè)機構(gòu)、專職人員、專家團隊、專門職責(zé)”的營銷服務(wù)模式，夯實對公客戶基礎(chǔ)，強化管理營銷能力，推進創(chuàng)新型業(yè)務(wù)發(fā)展速度，增強同業(yè)競爭力和系統(tǒng)內(nèi)貢獻度。一是加快推進三級核心客戶建設(shè)，分層繪制客戶生態(tài)圖譜，落實營銷職責(zé)。市行重點規(guī)劃總省分行核心客戶、省市級機構(gòu)類客戶等；縣級行重點規(guī)劃轄區(qū)內(nèi)重點大中型企業(yè)、區(qū)域龍頭企業(yè)、區(qū)域產(chǎn)業(yè)集群客戶、區(qū)級機構(gòu)類客戶等；網(wǎng)點重點規(guī)劃轄區(qū)內(nèi)小微企業(yè)客戶、鄉(xiāng)鎮(zhèn)辦機構(gòu)類客戶等。在市區(qū)行營銷機構(gòu)設(shè)置上，應(yīng)盡量與行政區(qū)劃對接，相對明晰地劃分縣級支行的營銷范圍，消除相互營銷、內(nèi)部消耗等弊端。二是抓好內(nèi)外部信息溝通渠道建設(shè)，第一時間獲取重大招商引資、新注冊客戶等信息，主動尋找和發(fā)現(xiàn)客戶，及時梳理、分發(fā)、指導(dǎo)基層行加強客戶的源頭性營銷。三是實施三級核心客戶的動態(tài)管理，明確資產(chǎn)類、負(fù)債類、結(jié)算類、投行類、國際業(yè)務(wù)類等客戶的營銷目標(biāo)和計劃，落實核心客戶營銷名單制管理，按戶組建營銷團隊，逐戶制訂客戶綜合營銷方案，并由客戶所在層次歸口管理部門逐旬通報營銷進度，逐月考核營銷成果，逐季兌現(xiàn)績效工資。四是加強上下協(xié)調(diào)和部門配合，對重點客戶、重大項目由市分行牽頭營銷，強化各環(huán)節(jié)的持續(xù)跟蹤，對規(guī)劃的重點大客戶組建專門營銷團隊進行推動，并在CRM及C3系統(tǒng)中明確對公類貸款的管戶部門，落實前臺管戶部門職責(zé)?？h級支行行長要發(fā)揮推動器、銜接點等關(guān)鍵核心作用，最大限度地協(xié)調(diào)和兼顧上下、內(nèi)外的力量及利益，從而達到最佳營銷效果。

（二）加大督導(dǎo)力度，推進網(wǎng)點對公業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

堅持以問題為導(dǎo)向，對網(wǎng)點對公轉(zhuǎn)型重新進行制度設(shè)計和安排，從完善網(wǎng)點信貸業(yè)務(wù)調(diào)查功能，優(yōu)化勞動組合，對公客戶經(jīng)理配備，明確對公有效客戶及小微企業(yè)信貸客戶的營銷、維護、管理責(zé)任及增長目標(biāo)，推進公私聯(lián)動營銷等方面，加快網(wǎng)點對公營銷功能建設(shè)。加大激勵考核力度，將對公業(yè)務(wù)納入各網(wǎng)點營銷重點，完善考核計價方式，按照工作量和客戶營銷維護工作實際，合理確定歸屬網(wǎng)點和客戶經(jīng)理的工資費用。改進網(wǎng)點對公業(yè)務(wù)聯(lián)動營銷利益分配機制,突出價值導(dǎo)向，優(yōu)化整合考核指標(biāo)，豐富可計價對公產(chǎn)品種類并計價到人，提高網(wǎng)點人員營銷積極性。對B類以上網(wǎng)點實施穿透式管理，重點考核客戶賬戶開立、存款貸款、現(xiàn)金管理、小微企業(yè)信貸營銷、中收產(chǎn)品等指標(biāo)和客戶維護、公私聯(lián)動、轉(zhuǎn)型固化等工作，單獨配置工資費用，實施專項激勵。對符合C3權(quán)限管理要求的網(wǎng)點，有計劃落實權(quán)限下放，提升網(wǎng)點對信貸客戶的綜合服務(wù)能力。持續(xù)推動網(wǎng)點客戶基礎(chǔ)建設(shè)，對存量對公客戶進行分析和篩選，將有潛力的客戶納入“包戶包效”范圍，建立客戶基礎(chǔ)信息表，按照客戶規(guī)模、行業(yè)分類等特點，由網(wǎng)點員工共同進行客戶“認(rèn)領(lǐng)”，建立績效考核臺賬，每月由主任或客戶經(jīng)理匯總報縣（區(qū)）、市行進行監(jiān)督管理。加大營銷指標(biāo)的跟蹤指導(dǎo)力度，按月召開網(wǎng)點對公業(yè)務(wù)例會，明確階段工作重點及具體推進措施，針對弱項指標(biāo)深入剖析，促進對公業(yè)務(wù)各項指標(biāo)有序推進。

（三）突出營銷重點，著力優(yōu)化對公業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。

主動對接地方經(jīng)濟熱點，找準(zhǔn)資產(chǎn)業(yè)務(wù)新增長點，在市場變革中尋求發(fā)展機遇。一是積極營銷國家和地方重點項目，加強與市有關(guān)部門聯(lián)系對接，盡早介入連淮揚鎮(zhèn)、徐宿淮鹽鐵路建設(shè)項目以及國信新建項目，確保項目市場份額占主導(dǎo)地位。二是擇優(yōu)支持城市功能改善美化項目、城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、開發(fā)區(qū)、生態(tài)新區(qū)、高新產(chǎn)業(yè)園區(qū)建設(shè)、棚戶區(qū)改造、改善型房地產(chǎn)等，重點營銷城市供水、供熱、燃?xì)獾雀黝惞芫W(wǎng)建設(shè)項目、城市配電網(wǎng)建設(shè)及電網(wǎng)智能化項目。三是推進優(yōu)質(zhì)中小企業(yè)擴戶工程，重點發(fā)展科技型中小企業(yè)客戶，發(fā)揮科技銀行作用，以風(fēng)險補償資金為基礎(chǔ)，以“金科通”等產(chǎn)品為抓手，拓展擁有核心技術(shù)、市場前景明朗、大型企業(yè)上下游配套企業(yè)等科技型中小企業(yè)客戶。四是探索在PPP（政府融資）項目中的業(yè)務(wù)發(fā)展模式，盡早掌握轄內(nèi)市、縣級政府申報的債券融資計劃，及時跟進擬采用發(fā)債融資的政府項目，做好市鹽河生態(tài)城投資有限公司中小企業(yè)私募債、華能淮陰第二發(fā)電有限公司非公開定向債務(wù)融資工具等新興項目的營銷推進工作。持續(xù)營銷IPO和發(fā)債發(fā)券客戶從資本和債券市場募集資金的托管業(yè)務(wù)，積極發(fā)展銀團等新型融資業(yè)務(wù)，探索開展交易類業(yè)務(wù)。五是依托公共財政體系，做實機構(gòu)客戶群體，重點營銷財政、社保、醫(yī)保等事業(yè)單位，保險、證券等同業(yè)客戶。繼續(xù)以財政為突破口，爭取在財政國庫集中支付工作上有大突破，搶抓社保改革機遇，通過社?？?、健康卡等產(chǎn)品，鎖定高端客戶，拓展源頭業(yè)務(wù)，深入做好住房公積金金融業(yè)務(wù)，積極跟進轄內(nèi)事業(yè)單位年金業(yè)務(wù)。對轄內(nèi)事業(yè)法人客戶進行全面摸底，把握客戶存量貸款業(yè)務(wù)以及他行信貸業(yè)務(wù)辦理情況，高度關(guān)注其融資需求，對優(yōu)質(zhì)獨立院校、高職高專院校、省級重點中學(xué)、地市及縣域三甲公辦醫(yī)院以及旅游景區(qū)、文化龍頭企業(yè)等客戶，抓住投資立項機遇，完善擔(dān)保制度，適度放寬客戶準(zhǔn)入條件，適時推出事業(yè)單位短期流動資金貸款產(chǎn)品，力爭以資產(chǎn)業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，帶動其他業(yè)務(wù)發(fā)展，促進機構(gòu)類對公業(yè)務(wù)營銷邁上新臺階。

（四）運用綜合手段，提高對公業(yè)務(wù)營銷效能。

一是堅持聯(lián)動營銷。采取上下聯(lián)動、內(nèi)外聯(lián)動、資產(chǎn)負(fù)債與中間業(yè)務(wù)聯(lián)動、本外幣聯(lián)動、公私聯(lián)動營銷等方法，對接客戶需求，優(yōu)化產(chǎn)品組合，量身訂制綜合化、個性化營銷方案，最大限度地提高營銷效率、成功率、鎖定率和回報率。二是針對共性抓營銷。深入分析和挖掘客戶共性金融需求，對符合信貸政策的客戶制定整體營銷服務(wù)方案，做到“一群一策”、“一群一議”，實現(xiàn)由單戶營銷向批量營銷過渡。三是借助系統(tǒng)抓營銷。對行業(yè)系統(tǒng)大戶及跨區(qū)域的集團客戶，認(rèn)真研究行業(yè)政策，提升營銷層次，加強橫向、縱向溝通聯(lián)系，借助財政支付系統(tǒng)、社保代理系統(tǒng)、土地網(wǎng)上交易系統(tǒng)、公積金委托貸款發(fā)放系統(tǒng)、工商E線通外掛系統(tǒng)等網(wǎng)絡(luò)平臺，營銷和鎖定自上而下的系統(tǒng)大戶及集團客戶，做好傳遞接力營銷，形成營銷合力，實現(xiàn)歸口管理，確保資金體內(nèi)循環(huán)。四是跟蹤資金鏈條抓營銷。緊跟資金流做好深度營銷，如通過延長國際國內(nèi)貿(mào)易融資鏈，挖掘“客戶的客戶”資源，將客戶基礎(chǔ)向縱深擴展和延伸。五是發(fā)動全員抓營銷。開展全行性“搶抓客戶、創(chuàng)銷產(chǎn)品”的對公業(yè)務(wù)比學(xué)趕超競賽活動，以重大項目、重要客戶、重點賬戶為核心，以擴戶增量提質(zhì)為目標(biāo)，廣開渠道，挖掘潛力，出臺專項考核辦法，強化激勵措施，運用考評、計價、晉級、提職、評先、表彰等綜合手段，調(diào)動全員對公營銷積極性。

（五）加大政策傾斜，做大市區(qū)行對公市場份額。

在兼顧公平的基礎(chǔ)上將政策等資源向市區(qū)行傾斜，激發(fā)其放大優(yōu)勢板塊、補足劣勢項目，著力打造市區(qū)對公業(yè)務(wù)主流銀行。一是考評加分?？杀日湛h域強行戰(zhàn)略實行考評加分的模式，增加市區(qū)行競爭力提升的績效加分項。指標(biāo)設(shè)計重點考核存貸款日均增量及市場份額、點均人均業(yè)務(wù)量和利潤數(shù)、客戶量、風(fēng)險管理水平等，分值可根據(jù)市區(qū)各一級支行競爭力強弱來設(shè)置。二是產(chǎn)品加價。提高市區(qū)行對公產(chǎn)品營銷計價標(biāo)準(zhǔn)，強化對公客戶經(jīng)理的量化考核，將業(yè)績與個人等級管理、職務(wù)晉升、評先表彰等直接掛鉤。三是資源傾斜。對市區(qū)行對公業(yè)務(wù)在信貸規(guī)模配備、經(jīng)濟資本管控、貸款審批及費用列支權(quán)限上予以傾斜，支持做大規(guī)模，加快發(fā)展。如適當(dāng)多分配大學(xué)生，提高市區(qū)行工資系數(shù)，增加對公存款競標(biāo)專項費用，增加存貸利差考核調(diào)節(jié)系數(shù)；適當(dāng)增加市區(qū)行固定資產(chǎn)購建計劃和上收后勤物業(yè)、離行式自助銀行、科技、產(chǎn)品宣傳等管理職責(zé)，凈化市區(qū)行經(jīng)營職能，讓其專注市場和客戶營銷；對弱勢一級支行在關(guān)鍵大項目、核心指標(biāo)等方面適當(dāng)加大傾斜力度，確保提速發(fā)展、公平發(fā)展、均衡發(fā)展。四是干部高配。按照與市區(qū)行管理水平和資源契合的標(biāo)準(zhǔn)配備業(yè)務(wù)崗位專員，有經(jīng)濟待遇的高配，可按照行政高級別來計放績效工資，有行政級別的高配，以利于對外對等營銷，緩解營銷見面難、交談溝通難、建立關(guān)系難、深層推進難的矛盾。

（六）強化風(fēng)險防控，保障對公業(yè)務(wù)發(fā)展質(zhì)量。

一是加快發(fā)展與風(fēng)險防控相結(jié)合。密切關(guān)注行業(yè)政策動向，注重市場前瞻性研究，及時規(guī)避市場風(fēng)險，提高風(fēng)險預(yù)測和管控能力。強化客戶甄別，積極審慎介入法人信貸業(yè)務(wù)，跟蹤資金用途及還款來源監(jiān)控，加強對政府的舉債能力、還款能力、政府性債務(wù)的規(guī)模、結(jié)構(gòu)、安全性監(jiān)測。嚴(yán)格遵照規(guī)章制度，認(rèn)真做好“進、保、限、壓、退”工作，做到“抓商機”和“防危機”并重，實現(xiàn)穩(wěn)中求進，穩(wěn)中有為。二是注重當(dāng)期與考慮長遠(yuǎn)相結(jié)合。針對當(dāng)前資源和費用配置取決績效考評、員工增收依賴績效考評的實際，既要把考評所涉及的對公業(yè)務(wù)指標(biāo)做好，又要考慮對公業(yè)務(wù)長遠(yuǎn)發(fā)展問題，把對公業(yè)務(wù)基礎(chǔ)做實、客戶做優(yōu)、產(chǎn)品做大、平臺做強，最大限度地鎖定對公客戶群體。三是做大規(guī)模和提高效益相結(jié)合。繼續(xù)加大LPR應(yīng)用推廣力度，提高LPR貸款占比，做好降息后貸款利率審批及執(zhí)行銜接工作。加強C3系統(tǒng)貸款測算利率參數(shù)跟蹤復(fù)核檢查，保證中收的真實性，切實提高定價水平。對外匯業(yè)務(wù)實行“以貸定存”管理，根據(jù)貸款所需資金組織外匯存款，嚴(yán)格控制高成本套利存款，保持合理的外幣存貸利差水平。繼續(xù)實施資產(chǎn)長久期策略，拉長貸款再定價周期，規(guī)避利率持續(xù)下行風(fēng)險。努力創(chuàng)新市場化存款產(chǎn)品，對對公存款和個人存款利率定價結(jié)構(gòu)作出合理評估，引導(dǎo)各行合理利用利率上浮政策，加大中低成本存款拓展力度，調(diào)優(yōu)存款結(jié)構(gòu)，逐步減少對高成本主動負(fù)債的依賴，控制好付息率上升的幅度和節(jié)奏，做穩(wěn)存款大行，做實存款強行，提升對公存款業(yè)務(wù)價值創(chuàng)造能力。四是規(guī)范管理與靈活處置相結(jié)合。加大從業(yè)人員培訓(xùn)力度，提升客戶營銷能力、業(yè)務(wù)操作能力和風(fēng)險防控能力。做好市分行直管客戶的貸后現(xiàn)場檢查，督促各行按規(guī)定的頻次和內(nèi)容做好法人信貸客戶貸后管理，加大對擔(dān)保圈客戶、集團客戶和房地產(chǎn)企業(yè)等重點領(lǐng)域的風(fēng)險控制。對發(fā)生的風(fēng)險采取批量轉(zhuǎn)讓、期限重組、減免債務(wù)等多種方式快速及時化解和處置。

（作者系農(nóng)業(yè)銀行淮安分行副行長）