補世明 李珊 馮學(xué)強

(北京市疾病預(yù)防控制中心，北京 100031)

0 引言

大型復(fù)雜信息系統(tǒng)項目(以下簡稱大項目)具有項目周期長、范圍不確定、利益相關(guān)者眾多、溝通復(fù)雜、間接管理等特點，大項目既有項目管理共性的難點，也存在特殊的困難［1］，主要表現(xiàn)在項目組織、項目范圍、項目風(fēng)險等方面。只有采取正確的管理策略，才能真正做好項目的組織、實施和風(fēng)險應(yīng)對。

1 問題

1.1 項目組織復(fù)雜，干系人多，溝通協(xié)調(diào)難度大

一般大型項目都包含若干個子項目，項目內(nèi)部組織復(fù)雜，這種復(fù)雜性帶給項目管理許多困難。如何組建一個囊括不同公司的團隊?如何創(chuàng)建和諧、積極、上進的團隊氣氛?如何評價團隊成員，或者子項目團隊的績效?大型項目影響范圍廣，外部利益相關(guān)者眾多。某些項目不僅影響到某些個人的利益，還影響到某些組織的利益。如何溝通協(xié)調(diào)受項目利益相關(guān)者的影響，要想減輕利益相關(guān)方對項目的不良影響并不是一件容易的事。

1.2 項目周期長、規(guī)模大，范圍管理難度大

大項目管理既存在范圍、時間、成本、質(zhì)量等普遍項目管理難題，又具有一些特殊困難。一是項目周期長，如何處理歷史遺留系統(tǒng)是個棘手的問題;二是項目規(guī)模大，要滿足不同類型用戶的需求，但是有時用戶的要求存在自相矛盾;三是范圍變更不可避免，處理需求變更并非易事。

1.3 項目影響大、風(fēng)險多，財務(wù)、文檔管理難度大

首先，大項目耗費資金量大，是重點審計對象。依法管理項目是規(guī)避財務(wù)風(fēng)險的必然要求，必須保證資金使用方面合法合規(guī)。其次，大項目規(guī)模大，人員的責(zé)任重大，只有建立完善的文檔，才可能順利驗收。最后，大項目周期長，項目組成員的流動性較大，規(guī)范的文檔是應(yīng)對人員流動的最重要的辦法。

2 對策

2.1 組織層面的關(guān)鍵策略

高層支持是大項目取得成功的最重要保障。高層支持，尤其是“一把手”的支持對大項目來說至關(guān)重要。大項目利益相關(guān)方眾多，涉及范圍廣，很難做到對所有人、所有群體、所有組織都有利。沒有高層的強力支持，必然招致某些利益相關(guān)者的強烈反對。此外，利益相關(guān)者的消極對待、拖延推脫、敷衍了事也不利于項目實施。

利益相關(guān)方分類管理是大項目管理的重要方法。利益相關(guān)者分析的工作包括識別利益相關(guān)者，分析利益相關(guān)者的立場、影響力、參與程度，對利益相關(guān)者分類管理，制訂有針對性的管理計劃。對大項目來講，更應(yīng)該站在組織的角度去分析項目利益相關(guān)者。應(yīng)該將個人當(dāng)作某個組織的代表，并把項目行為看成組織行為，一切活動對事不對人。利益相關(guān)者分析的基本產(chǎn)出是利益相關(guān)者管理計劃，可根據(jù)利益相關(guān)者的特點，采取重點關(guān)注、令其滿意、及時告知相關(guān)信息、隨時監(jiān)督其需求這四類策略分別進行管理。利益相關(guān)者分析的另一個重要目標(biāo)是要對利益相關(guān)者的行動有預(yù)見性，尤其是對項目有負(fù)面影響、影響力大、態(tài)度積極的利益相關(guān)方，要做好應(yīng)對其破壞行動的預(yù)案。

妥善溝通是大項目成功的關(guān)鍵因素。妥善溝通是指在恰當(dāng)?shù)臅r機將恰當(dāng)?shù)男畔⑼ㄟ^恰當(dāng)?shù)耐緩絺鬟f給恰當(dāng)?shù)娜?。做好溝通工作是取得利益相關(guān)者支持和理解的關(guān)鍵。對于高層領(lǐng)導(dǎo)，告知其關(guān)鍵信息，獲知其態(tài)度，并敦促其將抽象的態(tài)度上的支持變成實際的行動支持。對于項目組內(nèi)部人員，充分的溝通是形成良好團隊氛圍、妥善處理沖突的有效措施。對于其他利益相關(guān)方，及時、穩(wěn)妥、有計劃的溝通可以充分發(fā)揮項目的正面影響，減輕負(fù)面影響，進而為項目的順利完成掃清障礙。做好溝通工作，還應(yīng)注意以下幾點:一是要避免沒有計劃的盲目的溝通;二是要保證溝通信息的針對性和一致性;三是要做好項目內(nèi)部的信息共享。

2.2 實施層面的關(guān)鍵策略

綜合應(yīng)用風(fēng)險應(yīng)對策略，妥善管理項目風(fēng)險。由于大項目的投資巨大，影響廣泛，因此往往被寄予厚望。但是，其風(fēng)險承受能力相對較弱，尤其是對消極影響的風(fēng)險承受能力。大項目的消極風(fēng)險管理策略有三種:風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險分?jǐn)偤惋L(fēng)險對沖。風(fēng)險規(guī)避是針對某項具體威脅，分析其產(chǎn)生原因，降低其發(fā)生概率、減弱其不良影響的過程。例如，對于質(zhì)量風(fēng)險可以通過加強質(zhì)量保證活動來提高代碼質(zhì)量，減少重要Bug 數(shù)量。風(fēng)險分?jǐn)偸侵笇⒛骋活惥唧w的風(fēng)險分?jǐn)偨o承受能力更強的單位或個人，如項目非關(guān)鍵部分的外包。風(fēng)險對沖是大項目特有的風(fēng)險應(yīng)對策略，是指利用不同風(fēng)險之間的矛盾，在一定程度上抵消特定風(fēng)險的影響，如可以利用不同利益相關(guān)方的需求之間的矛盾而維持項目的范圍基準(zhǔn)。

深刻理解業(yè)務(wù)活動、組織文化，準(zhǔn)確定位項目目標(biāo)。大項目不僅包含準(zhǔn)確、清晰的建設(shè)目標(biāo)，也有很大可能包含模糊、抽象的目標(biāo)。這些不確定因素是項目的潛在威脅。只有在深刻理解業(yè)務(wù)活動本身，理解組織文化之后，才可能深刻理解項目的目標(biāo)。首先，要認(rèn)識到最必要、最出彩、最核心的功能;其次，要從組織文化層面看待那些看似不合理的功能點;最后，要辯證地看待項目的成敗。

實施積極的變更應(yīng)對策略。首先，要認(rèn)識到變更的客觀必然性。大項目啟動時通常難以準(zhǔn)確描述其范圍，在項目實施過程中往往伴隨著不斷的變更和修改。其次，要做好變更的準(zhǔn)備，包括心理準(zhǔn)備和變更應(yīng)對方案。最后，要在規(guī)范有序的制度下實施變更，尤其是要明確變更的審批層級［2］。

2.3 制度層面的關(guān)鍵策略

要充分利用各種項目管理工具，落實相關(guān)規(guī)章、制度、標(biāo)準(zhǔn)、流程。有“法”不依，有“章”不循是許多大項目管理工作的缺陷。然而在實際中，項目管理工作千頭萬緒，各個標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范紛繁復(fù)雜，難以完全做到循規(guī)蹈矩、若合符契。項目工具可以固化項目管理制度和流程，將抽象變得更加具體。項目管理工具的使用程度體現(xiàn)了對項目管理規(guī)范的遵循程度。

實際工作中發(fā)揮全局性作用的工具主要有三種:模版、路線圖和配置管理。文檔模版集中體現(xiàn)了項目管理人員的工作經(jīng)驗。文檔模版的完善過程本質(zhì)上是把各種規(guī)則固化為文字的過程。套用模版的過程其實就是準(zhǔn)循規(guī)則完成具體工作的過程。路線圖是用以指導(dǎo)工作的文件，可以是文字描述，也可以用圖形表達。路線圖是工作計劃精煉和圖形化，是工作的地圖。配置管理的要點有:一是使用配置管理軟件詳細記錄項目實施過程;二是堅持文檔和開發(fā)同步;三是將測試貫穿于開發(fā)過程的始終［3］。

3 結(jié)語

大項目管理是一個充滿挑戰(zhàn)的領(lǐng)域，可以說，組織、實施和制度這三個方面既是大項目管理難點所在，也是破解大項目管理難題的關(guān)鍵所在。本文所述的解決策略一方面是理論與實踐的總結(jié)，另一方面也必然有其局限性，應(yīng)根據(jù)項目的行業(yè)、規(guī)模、功能等具體特征進行裁剪應(yīng)用。

［1］ 周安俊，杜宏. 復(fù)雜信息系統(tǒng)項目質(zhì)量管理方法研究［J］.項目管理技術(shù)，2012 (12):107-111.

［2］ 項目管理協(xié)會. 項目管理知識體系指南［M］.4 版。王勇，張斌，譯. 北京:電子工業(yè)出版社，2009.

［3］ 李錚錚. 大型信息系統(tǒng)項目的質(zhì)量管理研究［J］. 信息技術(shù)與信息化，2014 (9):132-133.