楊妍瑋

(中共重慶市委黨校，重慶市 400041)

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醫(yī)院人力資源管理的幾點思考

楊妍瑋

(中共重慶市委黨校，重慶市 400041)

從醫(yī)院人力資源管理與醫(yī)院人事管理的差異、醫(yī)院人力資源管理對于醫(yī)院發(fā)展的重大意義、提升醫(yī)院人力資源管理的相關(guān)建議等三點對醫(yī)院人力資源管理進行思考，重點圍繞“落實根本保障”和“抓好主要途徑”兩方面提出提升醫(yī)院人力資源管理的建議。

醫(yī)院;人力資源管理;人事管理；醫(yī)院文化；人才培養(yǎng)；績效考核

【DOI編碼】10.3969/j.issn.1672-4232.2015.03.020

1　醫(yī)院人事管理與醫(yī)院人力資源管理

醫(yī)院人力資源管理的理念和思想與傳統(tǒng)的醫(yī)院人事管理存在著巨大差異。

1.1兩者主體不同

傳統(tǒng)的醫(yī)院人事管理主要是由醫(yī)院“人事”部門單獨承擔職能，而醫(yī)院人力資源管理涉及醫(yī)院所有管理者，不僅是人力資源部，分管醫(yī)療、護理的職能科室和臨床醫(yī)技科室負責人也承擔人力資源管理的部分職責。醫(yī)院的人力資源部在作為主導(dǎo)部門的同時，也應(yīng)為科室負責人提供專業(yè)的指導(dǎo)和服務(wù)。

1.2兩者特點不同

傳統(tǒng)的醫(yī)院人事管理以“事”為中心，而醫(yī)院人力資源管理則以“人”為核心。傳統(tǒng)的醫(yī)院人事管理是靜態(tài)地對“事”， 而醫(yī)院人力資源管理偏重于動態(tài)地對“人”。前者把人當成一種成本和“工具”，注重投入、使用和控制，其管理的形式和目的是控制、監(jiān)督和使用人；后者把人作為一種資源，注重產(chǎn)出和開發(fā)，其形式和目的是培養(yǎng)、開發(fā)和利用人。在市場經(jīng)濟起決定性作用的時代，只有以人為核心，把“人力資源”轉(zhuǎn)化為“人力資本”，切實發(fā)揮人的主動性、積極性和創(chuàng)造性，才能使醫(yī)院獲得經(jīng)濟收益，實現(xiàn)跨越式的發(fā)展。

1.3兩者內(nèi)容不同

傳統(tǒng)的醫(yī)院人事管理以“人事行政”為重點，而醫(yī)院人力資源管理將“人與工作”相結(jié)合作為主要內(nèi)容。前者曾是 “行政”工作的一部分，包括工資管理、檔案管理、職稱晉升申報管理、人員調(diào)動等日常事務(wù)性工作；后者把人力資源作為一種“戰(zhàn)略”優(yōu)勢，體現(xiàn)其創(chuàng)新理念和全方位性，強調(diào)“人與工作”相互地適應(yīng)和發(fā)展，更趨向系統(tǒng)化[1]。

2　醫(yī)院人力資源管理對于醫(yī)院發(fā)展的重大意義

在現(xiàn)行的條件和社會外部環(huán)境下，醫(yī)院必須摒棄傳統(tǒng)的人事管理觀念，實行真正意義的人力資源管理。其意義表現(xiàn)為：只有實行人力資源管理才能在客觀上適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展；只有抓好人力資源管理才能最大限度地提高醫(yī)院在醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)中的人才核心競爭力；只有進行人力資源管理才能實現(xiàn)醫(yī)院的科學(xué)精益化管理，推動醫(yī)院醫(yī)療效益和經(jīng)濟效益的提高[2]。

3　提升醫(yī)院人力資源管理的相關(guān)建議

3.1落實根本保障

3.1.1組織保障。爭取上級部門的投入和醫(yī)院各級領(lǐng)導(dǎo)的支持。醫(yī)院的人力資源管理必須取得上級部門的支持，尤其是上級衛(wèi)生計生委的支持。上級衛(wèi)生計生委在醫(yī)院的公共衛(wèi)生、急救急診、計劃生育等方面加大投入，對于整個醫(yī)院人力資源的引進、培養(yǎng)與使用具有實質(zhì)性的意義。除了上級部門，醫(yī)院的各級領(lǐng)導(dǎo)在人力資源管理的戰(zhàn)略制定上起著統(tǒng)領(lǐng)作用。尤其是主管人力資源管理部門工作的院長，是人力資源管理的核心領(lǐng)導(dǎo)，其方案與決策對于整個醫(yī)院的人力資源管理起著決定性作用。只有各級領(lǐng)導(dǎo)齊心協(xié)力，才能形成強有力的組織保障，醫(yī)院的人力資源管理才能實現(xiàn)發(fā)展與提升。

3.1.2文化保障。鑄造醫(yī)院人文文化，轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理理念。醫(yī)院人文文化的核心“以人為本”就是“以人為中心”，人力資源管理理念也應(yīng)該遵從這個核心。這就要求把人的因素當成人力資源管理中的首要因素和本質(zhì)因素。只有尊重人、關(guān)心人、理解人、對人信任，挖掘發(fā)揮人的潛力和專長才能擴大人力資源管理的效能[3]。只有以人文文化作保障，才能創(chuàng)造和諧環(huán)境，保障人際和諧。只有內(nèi)部的人際和諧，才能最大程度地與外部“和諧”，進而從根本上避免各類糾紛。

3.1.3信息保障。人力資源管理信息化，建立人力資源信息系統(tǒng)。信息化主要是通過計算機和網(wǎng)絡(luò)的普及而實現(xiàn)的。要真正地做到人力資源管理信息化，必須建立醫(yī)院自己的人力資源管理系統(tǒng)。醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)不僅具有部分電子檔案的功能，還具有各類人力資源統(tǒng)計查詢的作用，其實質(zhì)就是一個動態(tài)信息庫。當然，要做好檔案保管，并不是要舍棄檔案室。傳統(tǒng)的紙質(zhì)檔案作為原始的第一手人事資料，其地位毋庸置疑。

3.1.4技術(shù)保障。引進和應(yīng)用先進的醫(yī)院管理技術(shù)。結(jié)合實際情況，在人力資源管理上充分應(yīng)用PDCA以及KPI等技術(shù)的優(yōu)勢，提高人力資源管理效率。PDCA循環(huán)亦稱“戴明環(huán)”，是“Plan 、Do 、Check 、Action”英文單詞第一個字母的縮寫，中文意思是“計劃、執(zhí)行、檢查、處理”不斷循環(huán)。PDCA是目前最有效、應(yīng)用最廣的一種質(zhì)量管理方法，也是《三級綜合醫(yī)院評審標準實施細則》(2011年版)明確要求掌握的管理方法，它適用于人力資源諸多板塊，如崗前培訓(xùn)等。KPI即指關(guān)鍵績效指標分析法，是一種管理工作成效的指標，在人力資源管理中具有重要意義。

3.2抓好主要途徑

3.2.1加強醫(yī)院人力資源制度建設(shè)。對于一個組織和部門最重要的是“建章立制”，以最大限度地避免“人治”。

(1)建立健全以聘用制度和崗位管理制度為主要內(nèi)容的人事管理制度。聘用制是人事管理的基礎(chǔ)，而實行全員聘用制是人力資源管理的基礎(chǔ)之基礎(chǔ)。全員聘用制要求所有人員不論是在編還是招聘，都必須以契約合同的形式固定勞動人事關(guān)系。符合法律相關(guān)規(guī)定，續(xù)簽合同，進行續(xù)聘；對于不滿足相關(guān)情形的，解除或終止聘用合同。崗位責任制就要求醫(yī)院“定崗定員”、明確責任。在崗位責任制下，一個崗位對應(yīng)一個人，通常是把符合崗位要求的人安排在崗位上。崗位職責明確，便于工作目標的達成。

(2)優(yōu)化績效考核和薪酬制度。依照醫(yī)院的實際情況和診療水平，修改完善績效考核和薪酬制度。只有具有公平、公正的績效考核制度，薪酬制度合理，才能真正地留住人才。

(3)建立完善崗前培訓(xùn)制度、轉(zhuǎn)崗輪崗制度、繼續(xù)教育制度和人才梯隊建設(shè)制度。崗前培訓(xùn)制度對于新員工熟悉醫(yī)院情況、了解醫(yī)院文化、提高自身實踐技能水平具有重要意義。建立健全崗前培訓(xùn)制度，要求明確崗前培訓(xùn)的目的、內(nèi)容、形式、考核等相關(guān)內(nèi)容。專業(yè)技術(shù)人員，特別是要求衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人員和財務(wù)科、設(shè)備科等特殊崗位人員有效地轉(zhuǎn)崗、輪崗應(yīng)該成為一種常態(tài)和制度要求。繼續(xù)教育制度是針對每一位專業(yè)技術(shù)人員的，特別是衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人員要求必須參加繼續(xù)教育，每年獲得足夠的學(xué)時學(xué)分，以提高學(xué)習(xí)新知識、新技術(shù)的能力和滿足職稱晉升的相應(yīng)條件。人才梯隊建設(shè)應(yīng)該上升到一種制度建設(shè)，只有以制度為根本，結(jié)合實踐才能做到“梯隊之建設(shè)”。

3.2.2加強醫(yī)院人才隊伍建設(shè)，提升醫(yī)院人力資源結(jié)構(gòu)?！叭瞬拧币殉蔀楫斀裆鐣钪匾馁Y源，醫(yī)院的人才隊伍建設(shè)對于醫(yī)院發(fā)展具有舉足輕重的意義?！搬t(yī)院人力資源結(jié)構(gòu)”可以說明一個醫(yī)院人才隊伍的基本情況。它主要從“學(xué)歷、職稱、年齡”三個維度來進行整體的統(tǒng)計評價，通常用餅狀圖表明各自所占總體的比例。而這個比例的合理度和優(yōu)良度必須擁有科學(xué)的參照標準。

加強醫(yī)院人才隊伍建設(shè)重在抓好醫(yī)院人力資源規(guī)劃和人才引進兩方面。人力資源規(guī)劃即對當前醫(yī)院的情況和未來發(fā)展做一個人才需求戰(zhàn)略規(guī)劃。人才的數(shù)量、專業(yè)、學(xué)歷、職稱等都要考慮到其中。在人員招聘中，往往是根據(jù)人才規(guī)劃而制定每年的招人計劃。在人才引進上，主要是利用國家和地方人才引進政策和單位的實際情況，針對高職稱、高學(xué)歷、緊缺專業(yè)優(yōu)秀人才進行引進的。做好這三類人才的引進，對于提升醫(yī)院知名度和診療水平具有重大意義，使醫(yī)院具有核心競爭優(yōu)勢。當然，人才引進也是最為重要和困難的，因為人才引進體現(xiàn)醫(yī)院綜合實力，并時刻考驗著用人方對于“人才”工作的決心與意志。

3.2.3優(yōu)化醫(yī)院人力資源配置，合理對“人”進行動態(tài)調(diào)配。醫(yī)院的人力資源配置必須最大程度地符合醫(yī)院的功能任務(wù)和管理的需要。一般情況下，需要首先制定人力資源配置的原則，其重點在于針對衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人員。事實上，進行人力資源配置就是進行人力資源優(yōu)化管理。宏觀上，人力資源的配置要滿足衛(wèi)生計生委綜合醫(yī)院設(shè)置的人員標準，在此基礎(chǔ)上進行微調(diào)或是提升都是為了使人力資源配置更合理、更科學(xué)和更有效。而人力資源的優(yōu)化配置必須深入臨床醫(yī)技科室并按照醫(yī)院和科室的實際情況進行，切不可“想當然”地主觀決定，亦不可當權(quán)者個人拍板決策。人力資源的配置不是一成不變的，很多時候需要進行動態(tài)調(diào)配。比如說，發(fā)生重大公共衛(wèi)生事件，在醫(yī)院搶救的階段，醫(yī)院人力資源部、主管醫(yī)務(wù)人員的職能部門、科室等就要對相關(guān)人員進行動態(tài)調(diào)配以最大限度地整合醫(yī)療人力資源以降低危害。人力資源調(diào)配通常是通過預(yù)案來具體部署的，而人力資源部門在其中應(yīng)發(fā)揮積極的作用，主要表現(xiàn)在調(diào)配原則的制定和全院的人力資源儲備保障上。除了以上情況，動態(tài)調(diào)配還包括“人員緊急替代”，即一種從制度規(guī)定出發(fā)的崗位替代，要求做到當一個崗位的人員突然空缺，相應(yīng)崗位的人員緊急進行替代，以保障患者的連續(xù)診療。

3.2.4完善醫(yī)院人才培養(yǎng)、選拔與激勵機制。做好人才的培養(yǎng)，主要是形成一個良好的人才培養(yǎng)機制。這種機制包括醫(yī)院員工的職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計與引導(dǎo)，培訓(xùn)、繼續(xù)教育、對外交流等途徑、內(nèi)容和相關(guān)評價等，需要考慮三個方面：(1)要有側(cè)重地加強醫(yī)院學(xué)科帶頭人和重點?？迫瞬诺呐囵B(yǎng)；(2)要普及一般衛(wèi)生技術(shù)人員的理論培訓(xùn)與操作培訓(xùn)；(3)鼓勵支持低層次衛(wèi)生技術(shù)人員的學(xué)歷教育和技能培訓(xùn)。人才培養(yǎng)和選拔其實就是為人才梯隊建設(shè)作保障，其目的是選拔后備人才，而不至于各個梯隊斷層。完善人才選拔機制，必須做到選拔標準客觀、科學(xué)，選拔程序的公開、公正，選拔結(jié)果擇優(yōu)、公開。激勵機制，主要是針對在目標管理的大環(huán)境下，通過外在的有利刺激來調(diào)動職工的積極性、創(chuàng)新性，比如合理的獎勵制度等。

3.2.5建立公正、公開、合理的績效考核和薪酬體系。在現(xiàn)代人力資源管理中，績效考核是薪酬管理的基礎(chǔ)和前提。建立一套能夠反映崗位和本人(或科室)實績的績效考核標準，是績效考核的必要條件。合理的標準結(jié)合制度的公正、公開才能真正地完善和保障績效考核順利有效地進行[3]。建立績效考評體系必須注意三點：(1)考評的時間與頻率的恰當。頻繁的考核成本巨大，也容易給被考核人，尤其是醫(yī)療人員造成心理壓力，故考核的頻率不宜太頻繁，其時間也有一定的講究。(2)考評結(jié)果反饋制度化?？己嗽u價的結(jié)果必須進行及時的反饋，以便于員工了解自身績效，從而不斷地努力提升。(3)對考評優(yōu)秀者公開、及時地進行獎勵[4]。這不僅對優(yōu)秀者是一種激勵，對其他人也是一種鼓勵，具有標桿效應(yīng)。一個良好的薪酬體系必須要考慮“合理”這個要素。薪酬的設(shè)計與結(jié)構(gòu)必須建立在科學(xué)的工作分析、評價與績效考核的基礎(chǔ)上，堅持“按勞分配與兼顧公平”的原則。在實際的薪酬分配中，需要根據(jù)人員工作態(tài)度、能力和業(yè)績拉開檔次，向醫(yī)院關(guān)鍵崗位與優(yōu)秀人才傾斜。尤其是對于特別優(yōu)秀、貢獻突出的醫(yī)療衛(wèi)生人才，可以評議決定較高的分配標準，對其勞動價值進行肯定，以保障人才的穩(wěn)定。綜合考慮員工自身、工作情況、醫(yī)院因素和勞動力市場的因素，使醫(yī)院薪酬對內(nèi)“公平”，對外“競爭”，以最大限度地調(diào)動員工積極性[5]。

[1]戴清.明確定位提升醫(yī)院人力資源管理[J].中國醫(yī)院,2006,7(10):42-44.

[2]余璐璐.淺析醫(yī)院人力資源管理在市場競爭中的發(fā)展趨勢[J].價值工程,2014，(2):157-158.

[3]陳永平.當代醫(yī)院人力資源管理研究[J].價值工程，2011，(3)：110.

[4]吳文學(xué),張洪進,趙學(xué)軍.從心理契約角度談醫(yī)院人力資源管理[J].解放軍醫(yī)院管理雜志,2009,16(4):330-331.

[5]肖鈺.創(chuàng)新人力資源管理的新舉措[J].河北中醫(yī),2010,3(3):475-477.

(編輯張瀚予)

Some Thoughts on Human Resource Management in Hospitals

YANG Yan-wei

(Chongqing Party School,Chongqing 400041,China)

This paper is about the difference between hospital human resource management and hospital personnel management,the significance of human resource management for hospital development and the suggestions on improvement in hospital human resource management.It focuses mainly on the consideration of hospital human resource management and the suggestions on the improvement in hospital human resource management centering “to implement fundamental guarantee” and “to grasp main routes well”.

hospital;human resource management;personnel management;hospital culture;talent training;performance examination

2015-04-20

R197

A

1672-4232(2015)03-0060-03

楊妍瑋(1989-)，女，研究生，助理政工師；研究方向：公共人力資源管理。