黃慶英，蔡文華，郭子偉，馬 銘，許曼莉

1白銀市第二人民醫(yī)院，甘肅 白銀 730900；2廣州易策管理咨詢有限公司

為進一步推進和落實公立醫(yī)院體制改革，完善公立醫(yī)院薪酬制度，建立良性的激勵、競爭和約束機制，充分調(diào)動醫(yī)務(wù)人員工作積極性，穩(wěn)定骨干人員，促使醫(yī)院科學地可持續(xù)發(fā)展。白銀市第二人民醫(yī)院績效工資分配新模式通過二年的運行實踐，取得了良好成效。

1 醫(yī)院概況

白銀市第二人民醫(yī)院始建于1956年，是甘肅中醫(yī)藥大學附屬醫(yī)院，蘭州大學臨床醫(yī)學院教學醫(yī)院，蘭州大學第二醫(yī)院協(xié)作醫(yī)院，中國健康扶貧工程定點醫(yī)院，是白銀區(qū)屬規(guī)模最大、科室齊全、技術(shù)力量雄厚、醫(yī)療設(shè)備先進的三級乙等綜合醫(yī)院。

2 研究背景

醫(yī)院實施績效改革前運行的績效分配方案是以科室成本核算為基礎(chǔ)，按收支結(jié)余提取績效工資的分配機制，對醫(yī)院過去幾年的發(fā)展起到積極的推進作用。但隨著醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的不斷深入，醫(yī)療市場競爭的愈加激烈，醫(yī)院各項工作的展開和用人標準的逐漸提高，單純按收支結(jié)余考核科室的分配辦法逐漸顯現(xiàn)出弊端：分配有失公平性，醫(yī)務(wù)人員的勞動價值得不到應(yīng)有的體現(xiàn)，考核與臨床科室實際績效脫鉤，在某種程度上嚴重影響了科室職工，尤其是臨床一線職工的工作積極性。

自2009年新醫(yī)改方案出臺實施以來，我院組織相關(guān)人員對新醫(yī)改方案，尤其是五項重點改革中的“推進公立醫(yī)院改革試點”部分進行深入學習和解讀。2011年我院對醫(yī)院的薪酬制度進行初步探究，2012年初醫(yī)院決定成立以院長為組長的績效考核領(lǐng)導小組，正式實施薪酬制度改革工作，著力構(gòu)建導向明確、標準科學、體系完善的績效考核評價體系和績效工資分配機制。

3 管理新理念的引入

3.1 直接比例法 醫(yī)院在確定或預(yù)算績效工資總量時，以“績效工資總量占醫(yī)院業(yè)務(wù)收入比例”較“績效工資占成本比例”更為合適，因為一種成本的數(shù)量變動，不會影響其他成本比例的變化，而且更加符合“收支平衡”的要求。確定或預(yù)算績效工資總量后，醫(yī)院再將“比例”分解到各核算科室，建立科室績效工資總量占業(yè)務(wù)核算收入的直接比例，而不是收支結(jié)余的比例[1]。

3.2 層級管理 層級管理是指在組織管理過程中，明確各職位的職責、權(quán)力和利益，各在其位，各司其職，各負其責，嚴格按照組織程序。

3.3 品管圈 品管圈是通過員工自發(fā)組成小團隊，通過采用合作、集思廣益、自上而下的方式解決工作、管理等方面發(fā)生的各項問題［2］。

3.4 平衡計分卡 平衡計分卡是美國哈佛商學

院教授羅伯特·卡普蘭和復興方案公司總裁戴維·諾頓在對美國12家優(yōu)秀企業(yè)為期一年研究后創(chuàng)建的一套企業(yè)業(yè)績評價體系，后來在實踐中擴展為一種戰(zhàn)略管理工具。它是在績效管理領(lǐng)域建立起來的一套新的評價方法，被認為是一種實用的績效考核工具，從4個不同角度即財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長方面衡量企業(yè)的業(yè)績，從而幫助企業(yè)解決2個關(guān)鍵問題：有效的企業(yè)績效評價和戰(zhàn)略的實施[3]。

3.5 KPIKPI即關(guān)鍵業(yè)績指標，它把對績效的評估簡化為對幾個關(guān)鍵指標的考核，將關(guān)鍵指標當作評估標準，把員工的績效與關(guān)鍵指標進行比較的評估方法，可以說是目標管理法與帕累托定律的有效結(jié)合。利用K P I這個工具，將醫(yī)院的目標層層分解，落實到具體崗位和員工，明確績效責任主體，把目標的制定直接和醫(yī)院的戰(zhàn)略相聯(lián)系[4]。

4 薪酬體系設(shè)計主體思路及行進路線

4.1 調(diào)研分析 2012年2月，醫(yī)院通過座談、專家訪談、問卷調(diào)查等多種方式，對院領(lǐng)導、中層干部、一般職工等多層次不同群體的調(diào)研訪談，對醫(yī)院各方面的客觀數(shù)據(jù)資料進行客觀論證，同時邀請多名醫(yī)院管理專家為醫(yī)院薪酬制度改革工作做多場專題培訓，對薪酬體系改革思路和框架進行探討研究，一致達成以下觀點：1）解決以往在績效管理中存在的不利于醫(yī)院和科室發(fā)展的問題；2）充分調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的工作積極性；3）提低、擴中、不限高，適度拉開群體差距；4）建立體現(xiàn)崗位價值的醫(yī)院績效管理體系；5）通過績效管理、比例控制、成本控制的核算辦法，提高工作效率；6）績效分配與績效考核結(jié)果掛鉤；7）建立科室二次分配方案，體現(xiàn)多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)酬原則。

4.2 主體思路 1）分析醫(yī)院經(jīng)營狀況，實施預(yù)算管理。根據(jù)新財務(wù)制度“以收定支、收支平衡”的要求，結(jié)合醫(yī)院經(jīng)營承受度，財務(wù)的安全性和可靠性，預(yù)算醫(yī)院人力成本比例。2）分析職工的各項工資福利，修訂完善薪酬構(gòu)成體系。將職工的薪酬構(gòu)成體系調(diào)整為70%基礎(chǔ)工資、30%固定績效工資和浮動績效工資。70%基礎(chǔ)工資實行全額發(fā)放；30%固定績效工資實行月度隨機考核，考核因子主要為科室行政管理、勞動紀律、職業(yè)道德、醫(yī)德醫(yī)風；浮動績效工資實行月度考核，月度發(fā)放，考核因子主要為綜合醫(yī)療質(zhì)控，用藥管理，醫(yī)保、新農(nóng)合執(zhí)行，財務(wù)管理，院感管理，物價管理，設(shè)備管理和服務(wù)質(zhì)量。3）改變收支經(jīng)濟核算辦法，推行直接比例法。通過分析業(yè)務(wù)核算科室收入、支出結(jié)構(gòu)情況，制定科室經(jīng)濟核算及成本管理辦法；通過分析各科室的固定資產(chǎn)、設(shè)備儀器、學科特點、專業(yè)風險、經(jīng)營狀況和歷史績效工資水平等因素，制定績效工資分配方案?？紤]工作量、成本控制、醫(yī)療質(zhì)量、技術(shù)難度、群眾滿意度等主要考核因子，制定績效考核方案。4）建立科室二次分配方案，體現(xiàn)多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)酬原則。各科室根據(jù)本科室實際情況，經(jīng)過科內(nèi)職工充分討論并通過，制定以工作量、工作質(zhì)量為主要考量因子的簡單實效且可操作的二次分配方案，提交相應(yīng)部門審批、備案。

5 方案實施及成果

2012年3 月至2014年3月，白銀市第二人民醫(yī)院績效改革進入運行階段，取得如下成效：

5.1 增強擴大了激勵機制 1）實施改革后，2011年至2013年期間，醫(yī)院業(yè)務(wù)收入平均增長了20%，人均產(chǎn)值平均增長了19.3%，藥品比例每年下降0.5%，門診人次平均增長了11.6%；出院人次平均增長了17.5%；手術(shù)人次平均增長了11.4%，平均住院天數(shù)下降了5.06%；床位使用率平均增長了8.35%，結(jié)果顯示，醫(yī)院經(jīng)營效果增長顯著，社會效益逐步顯現(xiàn)，落實醫(yī)院公益性。2）與2011年比較，全院月人均績效同比增長了40%，其中臨床醫(yī)生月人均浮動績效工資同比增長92%，臨床護士月人均浮動績效工資同比增長了39.6%，醫(yī)技人員月人均浮動績效工資同比增長了56.9%，行政后勤職員月人均浮動績效工資同比增長了14.8%。結(jié)果顯示，醫(yī)務(wù)人員工作積極性明顯提高，充分體現(xiàn)分配機制向臨床一線科室傾斜，向骨干人員傾斜的原則。

5.2 修訂完善了競爭機制 1）科室之間競爭意識氛圍明顯增強，職工主觀能動性明顯提升，醫(yī)務(wù)人員服務(wù)意識顯著增強，病人服務(wù)滿意度逐步提高。2）科室內(nèi)部平均主義基本消除。用數(shù)據(jù)說話，用行動說話，用質(zhì)量保證，業(yè)績體現(xiàn)崗位價值，打破以往的分配平均主義弊端，讓能干好肯干的人得到價值體現(xiàn)。3）引進“品管圈”，共同解決科室內(nèi)部或科室之間存在的問題，進一步體現(xiàn)個人價值，增強團隊凝聚力，提升服務(wù)質(zhì)量，提高病人滿意度。

5.3 建立健全了約束機制 1）參考平衡計分卡評價模式，建立基于K P I指標的績效考核評價體系，結(jié)合醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略需要及當年工作部署，實施關(guān)鍵指標重點考核，重點指標單項考核。2）建立月度考核和年度考核相結(jié)合的考核機制，月度重點考核工作量、醫(yī)療質(zhì)量、技術(shù)難度、患者滿意度等日常指標，年度重點考核工作效率、百元消耗比、藥占比、平均住院日、床位使用率等綜合指標，月度指標與年度綜合指標緊緊相扣。3）將考核結(jié)果與績效工資掛鉤。通過全員考核、層次考核的績效考核方式，增強了管理者的層級管理理念，提高了科主任、護士長的綜合管理水平，提升了他們發(fā)現(xiàn)問題，解決問題的能力。4）職工行為意識得到進一步規(guī)范。導向明確、標準科學、體系完善的績效考核評價體系，促使職工不斷規(guī)范自身行為，不斷提升自身能力，不斷增強服務(wù)意識，同時科室凝聚力也得到增強。

6 績效反饋及改進

自醫(yī)院實施全新的薪酬制度兩年以來，醫(yī)院經(jīng)營效益得到顯著提高，職工的福利待遇以及主觀能動性得到明顯改善，病人忠誠度得到明顯提升，醫(yī)院的品牌效應(yīng)逐步顯現(xiàn)。但是在與科室做反饋分析時發(fā)現(xiàn)，某些細節(jié)方面仍有待改進完善。下一步，我院將在績效考核細節(jié)、醫(yī)院設(shè)備管理、醫(yī)院成本管理，特別是在醫(yī)院人才隊伍建設(shè)方面做進一步的改進和完善，推進我院的公立醫(yī)院制度改革，促使醫(yī)院的發(fā)展與醫(yī)療市場發(fā)展的步調(diào)相一致，醫(yī)院價值觀的落腳點與社會、與職工、與百姓的價值觀相一致，最終促使我院能夠健康、高效、科學、可持續(xù)地發(fā)展。

[1]陳亞光，黃二丹，程江，等.直接比例法產(chǎn)生科室績效工資總量的研究與操作[J].中國醫(yī)院管理,32（9）：21-23.

[2]廖燕，梁軼.推行品管圈建設(shè)提升和完善財務(wù)管理[J].華西醫(yī)學 2012,27（6）：950-952.

[3]王大剛，楊坤蓉、胡懷東，等.基于平衡計分卡的醫(yī)院績效管理的實施和成效[J].重慶醫(yī)學 2008，37（10）：1117-1119.

[4]張翌，陳燕燕，魏晉才，等.醫(yī)務(wù)人員KPI體系的建立[J].中國醫(yī)院，2009,13（10）：54-57.