本刊記者 楊 亮 |文

客車業(yè)“新常態(tài)”下企業(yè)該如何發(fā)展

本刊記者 楊 亮 |文

在“新常態(tài)”下的中國客車業(yè)面臨著市場增速的放緩、企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整和客戶合作模式的重新定義，但這也是一種行業(yè)整合蓄力的契機，只是，機會往往僅屬于那些有準備的企業(yè)。

How Should Bus Manufacturers Develop Themselves During a Flat Growth

In the past 10 years, the domestic bus and coach industry has achieved rapid development, even frequently grab big orders oversea and achieved great success in the global competition.But it is also truth that the short board of Chinese bus industry has not been fully complete.In fact, when the high-speed development has gradually turned to stable, the Chinese bus industry is facing great challenges.

最近有一位資深的客車業(yè)用戶和我聊天，突發(fā)感慨說客車業(yè)近年來的成長速度已經(jīng)在明顯放慢，他的觀點雖然不能令我完全贊同，但確實也引起了我頗多感觸。

已經(jīng)有很久沒有對中國客車業(yè)的宏觀走勢表達過觀點，但在那次聊天之后，我忽然覺得自己需要去寫點什么，在這個客車業(yè)正面臨轉(zhuǎn)型的時代。

中國客車業(yè)的“新常態(tài)”

其實在過去10多年里，我所目睹的中國客車業(yè)是值得驕傲的。

憑借著在初期對海外技術(shù)的引進、消化、吸收和創(chuàng)新，以及中國道路運輸市場的蓬勃興起，中國客車業(yè)在21世紀初進入了發(fā)展的快軌道。從市場的具體表現(xiàn)來看，一方面，中國客車企業(yè)通過在國內(nèi)市場的充分競爭，基本找到了符合國內(nèi)市場的發(fā)展路徑，充分贏得了國內(nèi)的用戶；另一方面，在國內(nèi)市場的競爭孵育下，中國客車企業(yè)頻繁遠銷出海，在逐步參與產(chǎn)業(yè)全球化競爭的過程中，也取得了一些不錯的成績。

但是，不得不承認，就在這過去10多年高速發(fā)展的過程中，其實中國客車業(yè)的短板并沒有被完全補全，甚至不無夸張地說，當高速發(fā)展逐漸轉(zhuǎn)為平穩(wěn)增長的今天，中國客車業(yè)面臨著巨大挑戰(zhàn)。

并非危言聳聽，就傳統(tǒng)的客車市場格局來看，大部分的中國客車企業(yè)正面臨著強大的市場逼壓。以客運和旅游為代表的傳統(tǒng)客車利潤市場開始逐漸萎縮，校車市場的繁榮也如煙花綻放般稍瞬即逝，到2014年底，真正支撐客車業(yè)發(fā)展的亮點主要在新能源和海外市場。不過，這2大市場的良好表現(xiàn)，有企業(yè)前期耕耘之功，但也多少包含些運氣成分。

從利潤水平來看，中國客車企業(yè)的發(fā)展到今天也越發(fā)顯得蒼白。絕大多數(shù)企業(yè)的毛利率不到8%，甚至有相當大的一部分企業(yè)已經(jīng)開始步入虧損，生產(chǎn)難以為續(xù)。

在高速發(fā)展的過程中，大部分企業(yè)很容易在一種向上的慣性思維中忽略了本質(zhì)沉淀的重要性，而到了增速放緩或者市場出現(xiàn)困局的背景時，這種因市場下行帶來的沖擊是極難抵御的。而更可怕的是，在這種情形下如果企業(yè)選擇的行為模式與客戶的真實訴求產(chǎn)生背離，那么后果

將是災(zāi)難性的。

在“新常態(tài)”下的中國客車業(yè)面臨著市場增速的放緩、企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整和客戶合作模式的重新定義，但這也是一種行業(yè)整合蓄力的契機，只是，機會往往僅屬于那些有準備的企業(yè)。

客車用戶要什么

在客車業(yè)市場化的初期，大部分客車用戶要的是產(chǎn)品交付，你能更好更快地讓客戶提到車，這就是競爭力。但到了市場化充分的時期，用戶要的，是對企業(yè)的信任。

用戶的信任往往來自很多方面，或者是產(chǎn)品、服務(wù)、企業(yè)實力、口碑和品牌，但絕對不是價格。而真正到市場的競爭時，價格卻往往成為了某些企業(yè)競標的利器，這最終的結(jié)果是生產(chǎn)企業(yè)的利潤被相互打壓，零部件企業(yè)的技術(shù)提升很難持續(xù)，用戶在選擇過程中因未能享受高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，最終也往往未能真正因此獲益。

事實證明一些有遠見的客車用戶在選擇合作企業(yè)時開始設(shè)置越來越多的門檻，包括企業(yè)規(guī)模、供貨及時性、服務(wù)有效性、品牌影響力，等等，但歸根結(jié)底，是選擇的產(chǎn)品要可用、好用，這才能讓用戶最終對你信任。

但是，我們也發(fā)現(xiàn)，在市場的實際操作中，企業(yè)所能提供的和用戶所要的，往往會被砌成一堵圍墻。一方面，生產(chǎn)企業(yè)在完善符合用戶需求的同時往往會帶來較多的邊際成本，而另外一方面，用戶在購買而并未使用企業(yè)產(chǎn)品的初期，對性價比的預(yù)估較難明確，于是，雙方最終的合作，往往容易走進零和博弈的陷阱。

正因為此，才會有之前的資深用戶向筆者慨嘆，近幾年傳統(tǒng)客車產(chǎn)品的技術(shù)升級遲遲未見、企業(yè)在配件的優(yōu)化選擇上也難見太大突破，這正是由雙方訴求滿足的差距所導(dǎo)致。

客車企業(yè)該怎么做

在市場向下的氛圍中，企業(yè)與用戶之間的差距其實很容易被越發(fā)拉升，而在這種時期，部分客車企業(yè)多少顯得有些被動。

那么，在這個時期客車企業(yè)應(yīng)該怎么做呢？2014年，在客車圈內(nèi)紅極一時的“正向研發(fā)”理念我認為還算妥帖。首先，你要知道用戶的真實訴求在哪，進而用最合適的成本、最適應(yīng)的品質(zhì)，甚至帶著配套體系共同參與到對用戶的深層訴求解讀和滿足中去。

說到這，我忽然想起在數(shù)年前去瑞典訪問斯堪尼亞時曾感知的一個理念——做客戶訴求的引導(dǎo)者和解決者。正是基于客戶訴求的有效解決和透析，這家企業(yè)的產(chǎn)品模塊化程度高出其他大部分競爭對手，并且因此成為了商用車行業(yè)中最具盈利能力的企業(yè)。值得一提的是，斯堪尼亞的盈利并沒有影響其在用戶心中的地位，相反，因為其持續(xù)盈利能力和產(chǎn)品的極強適應(yīng)性，獲得了非常良好的品牌口碑，進而奠定了其“公路之王”的地位。

當然，這并非一朝一夕之功，而且還需要企業(yè)的決策者具有相當?shù)闹腔酆陀職?，畢竟正向研發(fā)對于現(xiàn)在的中國客車企業(yè)來說還是個新鮮事物，但如果要贏得未來，對于那些有志于成就事業(yè)長青的中國客車企業(yè)來說，卻又非常值得嘗試。