闞云艷+鄧婕

[提 要] 在知識經濟時代，知識型員工能夠為企業(yè)創(chuàng)造不可限量的價值。在此背景下，文章首先闡述了知識型員工的含義與激勵的一般過程;其次，從四個方面分析了知識型員工激勵過程中存在的主要問題;最后，從區(qū)分知識型員工與普通員工激勵的不同、重視薪酬管理、注重精神激勵和完善績效考評制度等四個方面論述了知識型員工的激勵策略。

[關鍵詞] 知識型員工;激勵;策略

[作者簡介]闞云艷（1979—），女，南昌工程學院工商管理學院經濟師，研究方向為企業(yè)管理;鄧婕（1986—），女，南昌工程學院財務處助理會計師，研究方向為財務管理。（江西南昌330099）

一、知識型員工的含義和激勵的一般過程

（一）知識型員工的涵義。所謂知識型員工，是指具備豐富知識與某項技能，并能創(chuàng)造性地運用到工作中的員工。知識型員工在企業(yè)里充當著比較重要的角色，他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造了大部分利潤。

（二）知識型員工激勵的一般過程

激勵的源頭分內部和外部原因。內部原因是員工對工作有濃厚興趣，產生一股努力的內部動力。外部原因是為達成未滿足的需求[1]。需求是激起員工主動積極工作的動力的源頭，滿足需求是實現(xiàn)激勵知識型員工的有效途徑，企業(yè)要做的就是滿足他們各階段的不同需求，達到最終激勵的目的。首先要對這一群體的不同階段的需要進行調查和分析，清晰地了解知識型員工的需要與動機，推出能夠滿足員工需要的獎勵措施，并且獎勵根據達到的標準呈階梯狀排序。知識型員工產生心理動機，引導員工的行為達成目標[2]。目標達成員工需要得到滿足，將進一步出現(xiàn)新的需要。目標未達成，員工需要未能得到滿足，此時出現(xiàn)兩種情況，要么繼續(xù)努力，要么選擇放棄。整個過程是由未被滿足的需要到產生動機，到對此付出行為努力，達成目標實現(xiàn)激勵結果。

激勵中需注意兩點，一是需要必須與員工的實際需要相符，這就要求企業(yè)最初的調查和分析必須真實準確。二是員工做出努力后，對于員工達成與未達成這兩種結果，企業(yè)都應做出適當?shù)胤从?。完成工作目標給予充分的獎勵。未達到標準，企業(yè)應鼓勵員工不要放棄，繼續(xù)努力。

二、知識型員工激勵過程中存在的主要問題

（一）未區(qū)分與普通員工激勵的不同

知識型員工從事的腦力勞動、工作成果無法用數(shù)據衡量，導致企業(yè)將知識型與普通員工同等對待，全體員工的薪資福利差距不大，這對知識型員工而言，他們的付出與報酬卻未成正比。

（二）忽視薪酬管理，薪酬結構不夠完善

薪酬管理是以員工向企業(yè)提供的勞動的多少為依據，決定企業(yè)支付員工薪資額度、薪酬結構和支付方式的一個管理過程。薪酬結構是指薪酬的組成部分及每個組成部分的比例。薪酬是知識型員工激勵的核心因素[3]。目前大多數(shù)企業(yè)在薪酬激勵方面都存在著兩個方面的問題。一是薪酬管理過于呆板和缺乏彈性。知識型員工注重工作環(huán)境與個人發(fā)展，他們需要自由寬松的工作環(huán)境和靈活多變的辦公時間。二是薪酬結構比較單一、陳舊。雖已認識到薪酬激勵的重要作用，采用高薪聘用，但其薪酬結構大都是級別差距不大的基本工資、獎金、津貼、福利等相同的標準，未突出不同職位的區(qū)別，未凸顯相同職位能力高低的差異，未反映知識型員工知識的價值。

（三）過于注重物質激勵

在進入工作崗位初期，知識型員工的經驗不足，微薄的積蓄不足以支撐生活，往往能被企業(yè)的高薪和良好的福利所吸引。但是當知識型員工的知識與技能有進一步的提升、生活基本條件有保障時，企業(yè)的物質激勵效果就會減弱，此時，單項地靠物質激勵或過于注重物質激勵已不能滿足知識型員工這一群體。

（四）績效考評制度不夠完善

績效考評是對員工的一段時間的業(yè)務工作情況進行評估，衡量其是否符合組織要求的標準。當員工的能力不足以勝任當前工作崗位，應采取相應的提高工作能力的培訓或調整崗位等措施。對于知識型員工這一特殊群體，其績效考評不能簡單的等同于普通員工。而目前關于知識型員工的考評還不夠完善，其主要原因包括以下幾個方面：

一是知識型員工是依靠腦力勞動的員工，用對工作付出的體力和行為的多少來考評其工作的好壞，缺乏完整性。

二是知識型員工的工作往往依附在一個團隊合作中，很難把全體工作成果細化到每個人身上，從而增加了考評的難度。

三是知識型員工在確保完成組織交予他們任務的基礎上，喜歡自我支配時間和自我控制工作的完成進度，要求辦公環(huán)境舒適，能夠自由選擇。這更增加了考評的復雜性。

三、激勵知識型員工的主要策略

激勵過程中，策略的重要性不可忽視。員工激勵策略的更替和調整都將影響著員工的工作積極性。關于知識型員工的激勵策略，企業(yè)需要花費更多的精力和費用。

（一）區(qū)分與普通員工激勵的不同

首先組織的管理者要認識和區(qū)分知識型員工與普通員工的定義和特征。知識型員工是主要以腦力勞動為主的員工，喜歡擔任富有挑戰(zhàn)性的工作，注重企業(yè)對其個人的培養(yǎng)，關注自己的成長。普通型員工比較希望有穩(wěn)定的工作，尋求生活的安全感，能夠在一層不變的辦公環(huán)境里工作?；谥R型員工與普通員工為企業(yè)創(chuàng)造的價值的不同，管理者應在激勵過程中遵循公平的原則，使知識型員工享有的權利和獲得的回報與其履行的義務和承擔的責任充分對等[4]。

（二）重視薪酬管理，完善薪酬結構

知識型與普通員工的薪酬結構區(qū)別并不明顯，這直接打擊了知識型員工的積極性。因此，企業(yè)應充分重視知識型員工的薪酬管理。在保證物質激勵的前提下企業(yè)應重視薪酬結構的設計和調整。如可將員工持股、定期技能培訓等納入薪酬體系。當知識型員工以自己的技能入股，把企業(yè)的利益與自身利益掛鉤，工作將更加認真負責。企業(yè)提供給的培訓機會，滿足知識型員工對知識的追求，能夠使員工個人得到發(fā)展，避免跳槽現(xiàn)象的發(fā)生?？傊?，以知識型員工為主的企業(yè)在激勵過程中應注重從激勵策略的選擇、制定以及更換等各個環(huán)節(jié)上嚴格把關，設計合理的有創(chuàng)新意義的薪酬結構，多方面多元化地調動知識型員工的積極性，激發(fā)他們的潛能。

（三）注重精神激勵

在物質需求被滿足后，精神需求占主導地位。企業(yè)應重點從以下幾個方面來滿足知識型員工精神方面的需求并形成固定激勵。

1.讓知識型員工參與企業(yè)的管理。信任知識型員工，給予一定的權限，使其在工作中能夠自己決策，鼓勵員工發(fā)表自己的意見和看法，供企業(yè)制定決策時加以參考。增強知識型員工與企業(yè)的聯(lián)系。

2.注重規(guī)劃知識型員工的職業(yè)生涯。堅持以人為本的信念，組織不定期的培訓和職業(yè)規(guī)劃指導，為知識型員工實現(xiàn)自我提供引導。

3.革新工作時間和地點。在家自主的完成工作，放松、舒適的空間，更有利于知識型員工提高工作效率和發(fā)揮潛能。

4.重視員工個體需求的差異。靈活的激勵機制要求注重知識型員工的個體化差異，既要區(qū)別于一般的員工，又要在知識型員工內部有所不同，隨著企業(yè)和知識型員工雙方的發(fā)展，及時調整激勵機制，適應變化[5]。

（四）完善績效考評制度

績效考評的科學性、公平性和真實性影響知識型員工的薪酬以及工作的積極性，因此，組織應根據知識型員工的特點制定新的績效考評。具體步驟如下：

1.保持考評制度的時段性?？荚u制度的內容必須相對穩(wěn)定，知識型員工的工作成果的顯現(xiàn)是一個比較漫長的過程，不停地更換標準使得他們的績效難以得到真實的考核和評價。

2.保證考評的客觀性和真實性。知識型員工的考評一方面是通過考試對技能進行測試，另一方面是多層次地評價，包括對同一級別的員工、下屬、上司和經理以及自我的評價。只有這樣才能在一定程度上得到知識型員工真實的工作狀況、性格和相處情況等。

3.公開考評標準和考評結果。使員工明確地了解自己的能力和標準的差距。另外，相互的評價及反饋意見采取匿名的方式，避免產生不必要的矛盾。

4.同時考評團隊與個人。知識型員工完成任務需要團隊作為有力的支撐，同時考評團隊與個人，既突出了個人的勞動成果又促進團隊的合作意識。

四、結語

文章分析了激勵知識型員工過程中存在的薪酬結構、精神激勵、績效考評等問題，針對這些問題提出相應的策略。但僅這些還夠，還需要不斷的改進和完善。因為知識型員工是企業(yè)中重要的特殊群體，企業(yè)需不斷革新激勵的內容和方式，以確保激勵策略能夠吸引和留住知識型員工，為企業(yè)現(xiàn)在及未來創(chuàng)造利潤提供人力儲備。

[參考文獻]

[1]劉淑麗.知識型員工激勵機制研究[J].中國商貿，2010，（2）.[2]孫永正.管理學[M].北京：清華大學出版社，2011.[3]屈靜曉，李宇晟.知識型員工激勵研究十年：進展與反思[J].中國集體經濟，2013，（9）.[4]李冰，李阿嬌.心理契約視角下知識型員工的激勵研究[J].人力資源，2013，（3）.[5]王素艷.知識型員工非物質激勵策略研究[J].現(xiàn)代營銷（學苑版），2013，（8）.

？眼責任編輯：程文燕？演