（青島理工大學(xué)山東青島266520）

一、前言

目前我國企業(yè)，尤其是中小型企業(yè)面臨著諸多的挑戰(zhàn)，隨著我國勞動力低成本的優(yōu)勢不斷削弱，一方面，大量消耗資源、不計環(huán)境成本的發(fā)展模式難以為繼，傳統(tǒng)的發(fā)展優(yōu)勢不斷縮水，企業(yè)面臨著生產(chǎn)成本和各種費(fèi)用的不斷攀高;另一方面，國際環(huán)境也不容樂觀。新興市場國家加快產(chǎn)業(yè)升級，與我國在傳統(tǒng)國際市場展開競爭，使我國面臨著發(fā)達(dá)國家搶占戰(zhàn)略制高點(diǎn)和發(fā)展中國家搶占傳統(tǒng)市場的雙重壓力。一些缺乏優(yōu)勢競爭力的企業(yè)陷入銷售額低下、效益不斷下降的困境。面對如此嚴(yán)峻的形勢，我國企業(yè)只有進(jìn)行大膽創(chuàng)新，才有可能在市場上獲得一席之地，而引入阿米巴模式，能夠?yàn)槲覈髽I(yè)帶來新的契機(jī)。

二、阿米巴經(jīng)營模式

阿米巴經(jīng)營理念出自于阿米巴這種單細(xì)胞生物，它的一大特點(diǎn)在于，阿米巴能夠隨著環(huán)境的變化來調(diào)整和改變身體的形態(tài)以適應(yīng)當(dāng)前的環(huán)境。稻盛和夫從這一生物現(xiàn)象中總結(jié)提取出了阿米巴經(jīng)營理念，并運(yùn)用于京都陶瓷和KDDI公司的創(chuàng)辦和發(fā)展上。

阿米巴經(jīng)營模式也是基于西方的SBU管理模式進(jìn)行進(jìn)一步分化而形成的。其基本理念是根據(jù)產(chǎn)品、工序、客戶或者地區(qū)等將組織分為不同的獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算的小集體，每個小集體成為阿米巴。它在SBU的基礎(chǔ)上進(jìn)行了更加精細(xì)的“Mini-SBU量化分權(quán)”和“Cell-SBU量化分權(quán)”。其中，每個阿米巴作為一個利潤中心獨(dú)立經(jīng)營。阿米巴經(jīng)營模式不同于以往的管理會計模式在于，過去的管理模式僅僅注重企業(yè)內(nèi)部的工序、流程，強(qiáng)調(diào)對于企業(yè)內(nèi)部的管理、降低生產(chǎn)過程中的成本，而阿米巴模式則更強(qiáng)調(diào)增加產(chǎn)品的價值。它的核心理念是：建立與市場直接掛鉤的部門核算制度;培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才;實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營。通過建立部門核算制度-單位時間核算制，作為衡量經(jīng)營狀況的重要指標(biāo)。主要通過總產(chǎn)值、費(fèi)用、總時間來進(jìn)行衡量，運(yùn)用于每個阿米巴中，能夠了解到每個組織的經(jīng)營狀況、業(yè)績。企業(yè)可以通過三個方面提高單位時間核算，增加產(chǎn)品的附加值。將單位時間核算運(yùn)用到每個阿米巴中，能夠及時掌握每個組織每天完成的情況，并且利用單位時間核算衡量能夠提高員工的意識和生產(chǎn)效率。另一方面，在成本控制方面，阿米巴與傳統(tǒng)的管理會計不同的是采用售價還原法，即市場決定價格，價格決定成本，成本決定經(jīng)營。以往我們用標(biāo)準(zhǔn)成本然后加成品和半成品的價格進(jìn)行決策，而“價格決定經(jīng)營”是根據(jù)市場的需求和市場的價格減去企業(yè)生存和競爭必需的邊際利潤得出售價還原成本，進(jìn)而根據(jù)售價還原成本和顧客對功能的需求考慮產(chǎn)品的設(shè)計、工程作業(yè)和原材料的采購。所以說價格決定了從產(chǎn)品的設(shè)計到原材料的采購，再到產(chǎn)品的生產(chǎn)這一系列的經(jīng)營決策。

總的來說，阿米巴通過將外部市場競爭機(jī)制引用到每個阿米巴中的每個流程、工序中，更好地傳遞了市場信息，外部市場競爭焦點(diǎn)和競爭規(guī)則能夠投射到企業(yè)內(nèi)部每個運(yùn)行部分，促使企業(yè)和外部保持高水平的聯(lián)動。同時，能夠促使全體員工真正參與到企業(yè)的經(jīng)營活動中，企業(yè)內(nèi)部每個阿米巴都可以相當(dāng)于外部的小的企業(yè)，各部分都參與到企業(yè)的經(jīng)營中，每個阿米巴都有優(yōu)秀的人才進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，這樣也為企業(yè)培養(yǎng)了更多的未來的管理人才。

三、京都陶瓷的阿米巴式管理會計

不同于財務(wù)會計上的會計原則的規(guī)定，京瓷會計原則主要有：對應(yīng)原則;雙重確認(rèn)原則;完美主義原則;肌肉型經(jīng)營原則;提高核算原則;現(xiàn)金本位原則;透明經(jīng)營原則。將這幾項(xiàng)原則運(yùn)用到每個阿米巴中，實(shí)時追蹤貨物或賒購款的進(jìn)程;加強(qiáng)各個部門或者各個崗位的相互監(jiān)督;對于經(jīng)營目標(biāo)的完成情況要求貫徹完美主義，因?yàn)槿绻谝淮尉驮试S達(dá)到99%即可，那么下次在下次再下下次都是99%，結(jié)果就 99%×99%×99%×99%×99%×99%×… （五十次方）=0.60;必須消除任何不能產(chǎn)出利潤的庫存和設(shè)備等多余資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)費(fèi)用的最小化和銷售的最大化，即及時對資產(chǎn)進(jìn)行檢查和處理，使其能夠?yàn)槠髽I(yè)健康發(fā)展提供動力;努力提升自有資本比率，保證自己的現(xiàn)金流量，強(qiáng)調(diào)了現(xiàn)金流量對一個企業(yè)具有的造血功能;企業(yè)的經(jīng)營要實(shí)現(xiàn)透明公開，讓員工都能夠真實(shí)地了解到企業(yè)經(jīng)營的狀況，建立企業(yè)與員工之間相互信賴的關(guān)系。

基于以上的會計原則，京瓷運(yùn)用阿米巴的單位時間核算制度和售價還原法，設(shè)置簡易的內(nèi)部報表，費(fèi)用支出精細(xì)化和透明化，使企業(yè)能夠掌握每一分錢的去向，這種精細(xì)化的管理理念無疑能夠起到杜絕浪費(fèi)和節(jié)儉治企的作用。同時為了讓阿米巴的每一位員工都能透徹地理解企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀，所設(shè)科目簡單易懂，這體現(xiàn)出阿米巴經(jīng)營文化中的公開、透明、簡約的原則。企業(yè)在通過核算制度進(jìn)行核算時，主要通過收入、費(fèi)用、部門總的時間三個方面來作為業(yè)績的評價標(biāo)準(zhǔn)。

總的來說，阿米巴模式是基于PDCA的基礎(chǔ)上，加入了單位時間核算表的一個循環(huán)過程。分為制定計劃、執(zhí)行計劃、檢查結(jié)果和行動四個步驟。針對不同的組織，不同的阿米巴會存在不同的行動計劃、標(biāo)準(zhǔn)制定、懲獎措施。但是每個阿米巴的計劃、目標(biāo)都要符合整個企業(yè)的行動目標(biāo)和愿景，促使更多的甚至是全體員工參與到企業(yè)的經(jīng)營建設(shè)中來。

四、阿米巴在我國企業(yè)中的運(yùn)用

目前，我國企業(yè)運(yùn)用管理會計大致有四種狀態(tài)：第一種是“不知未做”;第二種是“不知在做”，即不知道管理會計是什么，但在實(shí)踐中運(yùn)用了管理會計的技術(shù)方法，這種狀態(tài)在我國單位中比較普遍;第三種是“已知未做”，即知道什么是管理會計，但在實(shí)踐中沒有加以運(yùn)用?；谖覈芾頃嫷陌l(fā)展與西方國家以及日本企業(yè)的差距，阿米巴模式作為管理會計的創(chuàng)新和發(fā)展的產(chǎn)物，在我國企業(yè)扎根是存在一定困難的，但是企業(yè)可以從阿米巴理念中吸收到有利于企業(yè)自身持續(xù)發(fā)展的部分進(jìn)行改良，建立適合本土管理會計發(fā)展的體系。筆者認(rèn)為我國企業(yè)可以從下幾個方面學(xué)習(xí)或者進(jìn)行嘗試：從經(jīng)營層次來講，建立一條公司最優(yōu)化的利益鏈，以其中一個組織（阿米巴）的提速引起其他的阿米巴的連鎖反應(yīng);阿米巴經(jīng)營的一個原則就是經(jīng)營透明化，要求每個阿米巴能夠快速、準(zhǔn)確、完備地收集和統(tǒng)計各種各樣的經(jīng)營信息，并在第二天開工之前反饋給阿米巴成員，同時，讓公司管理層準(zhǔn)確地了解經(jīng)營現(xiàn)場的動態(tài)信息;經(jīng)營層次最重要的一點(diǎn)就是有效的劃定責(zé)任中心，與以往的管理會計劃分不同的是，阿米巴模式將一個阿米巴中的銷售部門、制造部門和研發(fā)部門全部劃分為利潤中心，進(jìn)行內(nèi)部價格轉(zhuǎn)移交易。銷售價格由每個阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人協(xié)商確定。通過建立內(nèi)部買賣機(jī)制，加強(qiáng)技術(shù)部門的市場意識和成本控制意識，減少低效率的研發(fā)。從管理層次來講，盡管阿米巴將市場協(xié)調(diào)方式導(dǎo)入企業(yè)內(nèi)部，但是管理仍然起著基礎(chǔ)性作用。阿米巴組織作為一個獨(dú)立核算自主經(jīng)營的單位，其內(nèi)部也需要大量的計劃、組織、指揮協(xié)調(diào)和控制，否則企業(yè)就變成了一個集市，而各阿米巴就變成了集市上相互交易的小攤販。因此，在實(shí)施阿米巴經(jīng)營的企業(yè)內(nèi)部，管理協(xié)調(diào)仍然是主導(dǎo)性的協(xié)調(diào)方式。我國企業(yè)要想真正地將阿米巴模式很好地融入到企業(yè)的內(nèi)部管理中，最重要的是需要塑造一個關(guān)心企業(yè)整體發(fā)展、注重配合協(xié)作精神的組織，宣揚(yáng)合作文化，企業(yè)可以將“對其他阿米巴的貢獻(xiàn)”“對整體利益的貢獻(xiàn)”等指標(biāo)納入考核體系，從而讓企業(yè)內(nèi)部的每個員工能圍繞著共同的目標(biāo)而努力，互相學(xué)習(xí)，密切協(xié)作，在自主經(jīng)營的過程中較好地平衡利己與利他，兼顧好局部利益與整體利益、短期利益與長期利益。總而言之，就是要將企業(yè)目標(biāo)、每個阿米巴的目標(biāo)和每個成員的目標(biāo)三位一體。