（長沙理工大學 湖南長沙410076）

近年來，越來越多的公司、企業(yè)選擇以母子公司的形式擴大生產，實現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營，從而走向多元化、集團化、跨國化。企業(yè)的集團化運作具有資源整合的積極效應，但這種效應并不是必然發(fā)生的，母子公司之間的財務沖突會阻礙這種積極效應的產生，嚴重影響企業(yè)集團的運行效率。

一、企業(yè)集團的特征

企業(yè)集團是現(xiàn)代企業(yè)的高級組織形式，母公司和其下屬子公司為企業(yè)集團成員。其中母公司在整個集團中處于領導地位，它通過購買或創(chuàng)設等多種形式獲得對子公司的控制權。

（一）企業(yè)集團的法律特征和產權特征。集團內的母公司和子公司都具有獨立的法人資格，它們有自己的營業(yè)執(zhí)照并獨立繳納稅款，也獨立履行社會責任。子公司在法律地位上不受母公司的約束。企業(yè)集團以產權為聯(lián)結各公司之間的紐帶，母公司通過購買、發(fā)行股票等方式獲得對子公司的控制權、重大問題決策權以及選擇重要管理者的權利。

（二）企業(yè)集團財務沖突區(qū)別于一般企業(yè)的特征。一般企業(yè)的財務沖突主要表現(xiàn)為內部利益相關者與外部利益相關者之間的沖突，具體形式為經(jīng)營者與股東的沖突、經(jīng)營者與投資者沖突以及經(jīng)營者與債權人等之間的沖突。而企業(yè)集團的財務沖突卻主要表現(xiàn)為母公司與其下屬各子公司之間的沖突，它們之間由于利益取向等方面的不一致而引發(fā)矛盾。對其財務沖突的研究主要著眼于提出有效對策緩和沖突，促進企業(yè)集團健康發(fā)展。

二、母子公司財務沖突的表現(xiàn)形式

（一）利益目標沖突。在企業(yè)集團中，母公司追求的是集團整體利益的最大化。為了實現(xiàn)集團整體的利益，母公司會在兼顧效率與公平的基礎上對集團內財務資金及人員等資源進行主觀調配，以期達到各要素的優(yōu)化組合，然而這種基于全局的資源配置方法很可能會侵害個別子公司的利益。相應地，子公司追求的是自身利益最大化，其更多考慮的是如何提升自身的經(jīng)營狀況和盈利成果，創(chuàng)造更多的利潤，甚至有時候為了追求經(jīng)營業(yè)績，不惜侵害集團內其他子公司的利益。

（二）財務管理權的沖突。

1.財務管理權限劃分沖突。對母子公司財務控制權的研究主要集中在其集權與分權策略上。在集權模式下，母公司集所有的經(jīng)營權、管理權、決策權于一身，子公司為其附屬企業(yè)，機械式地執(zhí)行命令。分權模式下，母公司的管理權限下放于各子公司，它們能自由決定自身的財務和經(jīng)營政策，自主把握投資機會和承擔投資風險，母公司僅僅起控股公司的作用。分權可以使子公司掌握自主權，增加其干勁，但權力過度的分散會破壞集團內各子公司的整體凝聚力，它們很可能為了自身的利益而犧牲集團整體利益。

2.資源配置沖突。其一，財務人員沖突。母公司為了維持其控制主導權，通常會委派專業(yè)財務人員去管理其子公司。但是派出的財務人員具有雙重身份，在面對母子公司利益取向不完全一致時，他們很可能不能準確判斷，甚至存在完全變?yōu)樽庸緝炔咳藛T的風險。其二，財務資金沖突，通常體現(xiàn)為以下幾個方面：一是子公司不認同母公司的資金分配標準；二是母公司利用自身控制權掠奪子公司財富，嚴重侵害了子公司的利益；三是違規(guī)擔保。母公司會要求子公司為其借款進行擔保，這嚴重違反了公平原則，子公司的利益得不到保障，一旦母公司發(fā)生意外情況不能到期還款，子公司將遭遇巨大的風險。

3.財務預算沖突。企業(yè)集團母公司對下屬子公司的財務控制最基本、最常用的方法是進行財務預算，然后年底通過預算進行檢查和審計。母公司在制定預算指標時，有可能并沒有結合各子公司的實際情況加以分配，下達不甚合理的預算指標。此外，可能母公司做出了合理的預算，但期末并沒有對相應預算指標的執(zhí)行力度進行分析，沒有人來進行預算的考核分析，那么預算就僅僅是一個沒有意義的財務數(shù)據(jù)，不利于實現(xiàn)企業(yè)集團的整體戰(zhàn)略目標。

（三）財務信息不對稱沖突。財務信息是母子公司之間相互交流的財務紐帶。母公司對子公司的管理不可能凡事都親力親為，它們之間主要是通過子公司向母公司提供財務報告或者是口頭匯報的方式，來達到了解情況的目的。但是子公司具體的經(jīng)營狀況到底怎樣，利潤的質量如何，財務制度是否都得到充分執(zhí)行，母公司就不得而知了。

三、母子公司財務沖突產生的原因

從委托代理關系角度來看，企業(yè)集團的母公司與子公司之間由于企業(yè)法人財產權與經(jīng)營權的分離，形成了一種委托代理關系。但是，根據(jù)委托代理理論，母子公司之間的委托代理關系是不均衡的。

（一）母子公司利益并非完全一致。不同主體之間都有著各自獨立的利益追求，母子公司在法律地位上的獨立性使得它們的利益取向區(qū)間不可能完全一致。母公司作為集團的領導者，理應追求企業(yè)集團的整體利益。而子公司受母公司委托經(jīng)營公司，考慮到母公司對其業(yè)績考核的標準便是盈利狀況等指標，所以子公司可能會為了片面追求利潤而做出有損集團利益的事。這樣當兩者的利益處于共同利益范圍之外時，便會引發(fā)母子公司的財務沖突。

（二）母子公司之間權利不平衡。在企業(yè)集團日常的經(jīng)營活動中，母公司往往占據(jù)更多的主動權，它們可能會要求子公司為其借款提供擔保、以低于市場價的金額提供商品，并利用對子公司人事的控制權挖空子公司骨干人才等。這一系列行為都嚴重影響了子公司的發(fā)展，誘發(fā)母子公司財務矛盾。

1.母公司過度集權。當前，母公司為了行使對子公司的控制權，不愿過多地下放權力，財務管控方式以集權為主，尤其是在跨國企業(yè)集團中。母公司的過度集權雖然能在戰(zhàn)略布局上行使一票決定權，但是卻嚴重抹殺了子公司的自主性。同時管理過度也會造成母公司精力不足，甚至出現(xiàn)避重就輕的風險。

2.股權結構不合理。企業(yè)治理結構是企業(yè)權利配置的基礎和起點，決定了企業(yè)權力的來源，企業(yè)治理結構不僅關系財務控制的效果和效率，對企業(yè)其他管理行為也會產生重要的影響。目前很多集團企業(yè)的股權集中度很高，往往由控股股東掌控對整個集團的經(jīng)營管理政策，這樣極可能會導致企業(yè)集團的很多戰(zhàn)略決策過于片面，忽視對子公司的利益。同時，絕大多數(shù)控股公司持有的股份是國有非流通股，這樣會導致政府過多地干預企業(yè)的行為，不利于市場經(jīng)濟的健康發(fā)展。另一方面，一些母公司只是為了片面求大，一味的創(chuàng)設或兼并取得子公司，但是對子公司的長期發(fā)展、外部經(jīng)營環(huán)境等卻考慮很少，沒有做到母公司應盡的義務，容易使子公司對其產生信任風險。

（三）母子公司之間信息不對稱。企業(yè)集團內信息傳遞的方式主要為逐層傳遞，這樣便會存在各層面的有意或無意的干擾或者截留信息的情況，嚴重影響到母公司信息的真實性和及時性。而且子公司也可能為了擴大自身規(guī)模的目的，對自身的利潤進行隱瞞。另外對于境外子公司，母公司可能會為了本國利益對某些專利技術加以隱瞞，而子公司為了保持自身的獨立性，也不愿過多的與母公司進行財務信息的交流。

四、母子公司財務沖突的治理對策

（一）樹立母子公司共同目標。母公司應該以企業(yè)集團整體利益最大化為目標，對雙方的利益進行有效的整合，放大兩者利益的一致部分，并對不一致部分進行協(xié)調。在保持企業(yè)集團利益的情況下，充分考慮子公司的利益，將其融入到企業(yè)集團的總體目標中去。同時加強與子公司的溝通，使其對母公司的總體目標形成認同感，從而形成個體與整體的相互依托關系，達到雙方利益的平衡點。

（二）根據(jù)母子公司不同發(fā)展時期調整集權和分權策略。集權和分權應該在一定的限度內并且相互配合才能發(fā)揮其效用。應關注子公司所處的不同發(fā)展階段和能力水平，動態(tài)地調整集權與分權策略。

（三）合理進行資源配置。首先，應當積極推進財務負責人派駐制，并采取措施增加其工作的獨立性及財務人員的勝任能力。其次，應該加強資金有效管理。母公司應該從企業(yè)集團整體角度安排使用資金，使每一筆資金都發(fā)揮自己的最大效用。同時母公司應該實現(xiàn)企業(yè)集團資金信息共享，子公司能清楚地知道企業(yè)集團資金的具體走向以及企業(yè)整體的財務狀況，這樣也能防止母公司利用其控制權掏空子公司的情況。為了提高資金的劃轉效率，母公司還應對資金使用集中結算方式，使企業(yè)集團面臨好的投資機會時能夠迅速把握。盤活閑散資金對企業(yè)集團也具有非常重大的意義，它能減少資金的沉淀，使企業(yè)的資金得到最大程度的應用。

（四）建立全面預算管理體系。全面預算管理可以發(fā)揮資源配置、溝通協(xié)調、過程控制、業(yè)績考核等作用，是企業(yè)集團管理的重要手段。母公司應該全面細致地對子公司進行預算管理。細化到預算指標的每一個值，母公司應該對其合理性進行評估，使其對子公司更有說服力，同時也應保證每一個項目都有充分的資金支持。有效的預算管理也避免了母公司直接干預子公司的財務活動，降低它們矛盾產生的幾率。全面預算管理體系的建立是企業(yè)集團健康發(fā)展的必要條件。

（五）構建母子公司網(wǎng)絡信息平臺。為了滿足企業(yè)集團內母子公司的信息交流，應建立覆蓋整個企業(yè)集團的信息網(wǎng)絡。一方面，實行集團內部財務信息的共享，母公司要將集團公司的重要財務信息及時告知子公司。同時，子公司也應該如實地向母公司報告其情況；另一方面，實行財務網(wǎng)絡電算化，使母子公司的每一筆經(jīng)濟業(yè)務的發(fā)生都及時、完整地記錄在電算化系統(tǒng)中。母公司可以較為全面地監(jiān)督控制子公司，子公司也可通過這一動態(tài)控制系統(tǒng)，及時了解集團公司的最新財務信息和發(fā)展狀況，以使自己掌握主動權。

五、結論

在母子公司體制逐漸成為當今市場主流經(jīng)濟組織形式的大背景下，本文分析了母子公司在發(fā)展中遭遇的財務沖突，并在闡明沖突產生原因的基礎上提出了相應的治理對策，以期有助于解決我國企業(yè)集團發(fā)展中出現(xiàn)的財務問題和沖突的治理對策。