● 文躍然 周海濤 吳俊崎

■責(zé)編/韓樹杰 Tel:010-88383907 E-mail:hrdhsj@126.com

認(rèn)可激勵強(qiáng)調(diào)對員工行為、努力和績效的積極關(guān)注，是事后激勵而不是事先激勵。認(rèn)可是強(qiáng)化績效改進(jìn)和形成有效溝通反饋文化的必要方式。試想一下，一個企業(yè)的工資以每年10%-15%甚至更高的速度增長，會給企業(yè)帶來什么后果？隨著生活水平的提高，同樣的金錢對一個人起到的效果有什么不同？一個滿腦子都是計(jì)算獎金得失，和一個一心思考如何更好地完成工作的員工，所帶來的效率有什么差別？認(rèn)可激勵恰恰為企業(yè)提供了一種更有效的激勵方式，來提高員工的生產(chǎn)率和創(chuàng)造性。

根據(jù)馬斯洛的需求層次原理，“自我實(shí)現(xiàn)”是人的最高層次需求；林肯曾經(jīng)說過，“每個人都希望得到贊美”；美國著名心理學(xué)家威廉·詹姆斯發(fā)現(xiàn)，人類本性中最深刻的渴求是得到贊美，這是人類與生俱來的本能欲望。所以，能否獲得稱贊，以及獲得稱贊的程度，某種意義上變成了衡量一個人社會價(jià)值的標(biāo)尺。

美國薪酬協(xié)會2013年發(fā)布的《Trends in Employee Recognition》報(bào)告顯示，在美國，目前有88%的公司有認(rèn)可激勵計(jì)劃；在最近12個月內(nèi)，撤銷認(rèn)可激勵計(jì)劃的企業(yè)占比僅為7%；從2002年至2013年，薪酬激勵計(jì)劃的流行程度總體上呈現(xiàn)上升的趨勢，有77%的企業(yè)提供的認(rèn)可激勵計(jì)劃數(shù)量為三個及以上。美國人為什么那么青睞認(rèn)可激勵呢？事實(shí)上，認(rèn)可激勵作為一種以非貨幣性的表揚(yáng)和贊美為主的激勵計(jì)劃，其方式往往是別出心裁的，不僅能打動人心并且非常靈活，可以發(fā)生在任何時間任何地點(diǎn)。這些特點(diǎn)讓越來越多的管理者關(guān)注認(rèn)可激勵計(jì)劃，也是眾多企業(yè)對認(rèn)可激勵計(jì)劃青睞有加的重要原因。

一、認(rèn)可激勵能夠承受貨幣報(bào)酬不可承受之重

無限增長的貨幣報(bào)酬是企業(yè)不可承受之重，認(rèn)可激勵比起傳統(tǒng)的獎金激勵制度花費(fèi)更少，甚至為零，這能夠大大節(jié)省企業(yè)的經(jīng)濟(jì)成本。盡管認(rèn)可激勵計(jì)劃并不意味著絕對地非貨幣化，但是其仍然是一個以非貨幣形式的精神層面獎勵為主的激勵方式。例如當(dāng)場的口頭表揚(yáng)、全體大會上的集體鼓掌都是典型的非貨幣性認(rèn)可激勵，而頒發(fā)一張獎狀、提供一次旅行機(jī)會等雖然會有一定程度的貨幣成本，但是仍然是以精神激勵為主要內(nèi)容，并且其花費(fèi)通常也遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)的獎金制度。

任何企業(yè)的貨幣工資都不可能無限增長，當(dāng)貨幣工資增長遭遇瓶頸的時候，企業(yè)就需要在其他方面尋求突破，而認(rèn)可激勵正是一個關(guān)鍵的突破口，這一點(diǎn)我們可以從美國企業(yè)和薪酬的發(fā)展史上得到證實(shí)：美國薪酬歷史上一個非常重要的事件就是羅斯福新政，伴隨新政中的各種法律法規(guī)的完善，特別是1938年的《公平勞動標(biāo)準(zhǔn)法》（又稱《工資工時法》）對工時和工資的規(guī)定，加上工會集體談判的作用，美國工人的工資在戰(zhàn)后出現(xiàn)了井噴，特別是在20 世紀(jì)六七十年代，美國工人的平均工資更是節(jié)節(jié)攀升。盡管企業(yè)的效率也在不斷提高，但是到了上個世紀(jì)八十年代已經(jīng)有許多企業(yè)無法承受不斷上漲的人工成本，企業(yè)迫切地希望找到一個在有限的工資成本下繼續(xù)激勵員工的方法。而在九十年代逐漸興起的非貨幣報(bào)酬這一概念讓人們意識到了全面薪酬和認(rèn)可激勵的重要性：通過精神層面的非貨幣激勵使企業(yè)在不大幅增加人工成本的前提下仍然可以有效激勵員工高效工作。

二、認(rèn)可激勵能夠獲得超越金錢的效果

認(rèn)可激勵之所以如此受歡迎更重要的原因是認(rèn)可激勵在對績效的提高方面確實(shí)能夠起到傳統(tǒng)的獎金激勵制度難以達(dá)到的效果。美國的員工關(guān)系專家鮑勃·尼爾森在1999年9 月-2000 年7 月期間對美國的34 家公司的中層經(jīng)理和員工的所做的調(diào)查表明：認(rèn)可與改善工作績效有著非常強(qiáng)的聯(lián)系。在調(diào)查中，經(jīng)理們普遍認(rèn)同下列觀點(diǎn)（括號內(nèi)為贊成比例）：（1）組織認(rèn)可是一種有效的員工激勵方式（90.5%）；（2）在員工績效突出的時候提供非現(xiàn)金的認(rèn)可給員工可提升他們的績效（84.4%）；（3）組織認(rèn)可是給員工提供的一個很有實(shí)際意義的反饋（84.4%）；（4）認(rèn)可績效突出的員工上進(jìn)心會增強(qiáng)（80.3%）；（5）組織認(rèn)可可以提升員工的工作效率（77.7%）；（6）提供非現(xiàn)金的認(rèn)可可以幫助員工更好地實(shí)現(xiàn)個人目標(biāo)（69.3%）；（7）提供非現(xiàn)金的認(rèn)可有助于實(shí)現(xiàn)個人的工作目標(biāo)（60.3%）。

有72.9%的經(jīng)理認(rèn)為，如果運(yùn)用非現(xiàn)金的認(rèn)可的話，無論是當(dāng)時的還是之后的一段時間，他們都能取得他們想要的效果，98.8%的經(jīng)理則認(rèn)為他們確實(shí)取得了相當(dāng)需要的效果。而在受調(diào)查的598 個員工中，77.6%的人認(rèn)為在他們工作表現(xiàn)突出的時候，上級的認(rèn)可對他們來說非常而且極其重要，這時希望認(rèn)可發(fā)生的員工是：即時的（20%）、一會（52.9%）、過后（18.8%）。有72.9 % 的經(jīng)理認(rèn)為，如果運(yùn)用非現(xiàn)金的認(rèn)可的話，無論是當(dāng)時的還是之后的一段時間，他們都能取得他們想要的效果，98.8% 的經(jīng)理則認(rèn)為他們確實(shí)取得了相當(dāng)需要的效果。而在受調(diào)查的598個員工中，77.6% 的人認(rèn)為在他們工作表現(xiàn)突出的時候，上級的認(rèn)可對他們來說非常而且極其重要，這時希望認(rèn)可發(fā)生的員工是：即時的（20%）、一會（52.9%）、過后（18.8%）。

金錢帶給人們的激勵性往往不是持續(xù)性的，傳統(tǒng)的獎金制度容易形成獎金依賴癥，員工的胃口也會越來越大，一旦消失或者停止上漲，就很容易被淡忘甚至引起不滿，降低員工工作的積極性，而企業(yè)的人工成本不可能無限上漲。但是公開的組織認(rèn)可所產(chǎn)生的激勵效果卻能夠持續(xù)一段時間，一張獎狀或者并不昂貴的紀(jì)念品的象征意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出其等價(jià)的金錢所能產(chǎn)生的效果，而且能持續(xù)更長的時間。認(rèn)可激勵的靈活性能夠更好的滿足激勵的及時性，當(dāng)高績效行為發(fā)生后，激勵越及時，其產(chǎn)生的強(qiáng)化效果就越好，類似于口頭表揚(yáng)這樣的形式都可以在管理者觀察到員工高績效行為的第一時間給出。與此同時，當(dāng)一個員工獲得高績效時，如果沒有公開獲得肯定，無論是對該員工還是其他員工，都會被認(rèn)為是不公平的。

而通過哪怕是口頭上的認(rèn)可，在通常情況下都會被員工認(rèn)為是公平的、可接受的，而且沒有獲得這種認(rèn)可的員工也會認(rèn)為那些獲認(rèn)可的員工是當(dāng)之無愧的。因此，認(rèn)可與員工滿意度是緊密聯(lián)系在一起的。很好地構(gòu)建并實(shí)施員工認(rèn)可的激勵系統(tǒng)能產(chǎn)生正面的成本效益結(jié)果。

三、認(rèn)可激勵的多樣化與靈活性

認(rèn)可激勵具有多樣化的形式，能夠滿足員工多樣化的需求，常見的五個關(guān)鍵形式包括：第一，證書或勛章，通過對表現(xiàn)卓越的員工頒發(fā)證書或勛章進(jìn)行認(rèn)可。第二，現(xiàn)金，用現(xiàn)金認(rèn)可也是一種激勵手段。第三，禮品卡，例如亞馬遜的禮品卡發(fā)展得很大。和現(xiàn)金相比，實(shí)物更具有優(yōu)勢，因?yàn)楝F(xiàn)金不僅有嚴(yán)格的預(yù)算，而且需要交稅，核算法也是很嚴(yán)格。第四，印有公司logo的商品。這種手段不僅能夠激勵員工，而且能夠提高員工的歸屬感，起到宣傳推廣的作用。第五，食物。以下將通過幾個具體的認(rèn)可激勵計(jì)劃來體現(xiàn)認(rèn)可激勵的多樣性與靈活性。

一個非常有趣的認(rèn)可激勵計(jì)劃是惠普的“金香蕉獎”。曾經(jīng)有一位惠普的工程師急急忙忙地沖進(jìn)主管辦公室，提出了一個困擾研發(fā)團(tuán)隊(duì)數(shù)星期難題的解決方案，主管也非常激動，當(dāng)下就想給這位工程師獎勵，但是翻遍了抽屜也沒找到合適獎品，最后出人意料地將為自己午餐準(zhǔn)備的香蕉遞給了這位工程師，說到：“這個給你！你做的真好！”。這個舉動起初雖然有點(diǎn)讓人摸不著頭緒，但卻漸漸的在公司內(nèi)部流傳開來，竟然變成了一個非常受大家認(rèn)可的獎勵方式。最后公司為此專門設(shè)立了“金香蕉獎”，獎品是由香蕉演化而來的“金香蕉”形別針，并作為公司的最高榮譽(yù)獎賞之一，專門用來獎勵具有創(chuàng)造性和發(fā)明才能的員工。誰也沒有想到一個小小的香蕉能夠起到如此大的激勵效果，一個小小的別針成本幾乎可以忽略不計(jì)，但是其產(chǎn)生的激勵效果卻是無法估量的，無論是否獲得“金香蕉獎”的員工都會受到鼓舞，獲得“金香蕉獎”的員工感到自己的努力得到了公司的認(rèn)可與重視，會更加積極；沒有獲得“金香蕉獎”的員工也希望自己有機(jī)會能夠獲得這一榮譽(yù)而努力工作，更重要的是員工之間也不會因此產(chǎn)生收入分配不均帶來的矛盾，而且企業(yè)也沒有因此而增加額外的成本。

相對于惠普“金香蕉獎”的機(jī)緣巧合，戴蒙德國際工廠的“100分俱樂部”則更加復(fù)雜和具有計(jì)劃性。1981年，在馬薩諸塞州巴莫爾的戴蒙德國際工廠制造紙板裝蛋箱的325 名員工正面臨著一個無法預(yù)測的未來。斯泰羅佛姆式集裝箱的問世，使競爭不斷激化；紙板裝蛋箱的價(jià)格暴跌，使生產(chǎn)廠家受到致命的打擊；工人們都在為將被解雇而擔(dān)憂；勞資關(guān)系非常緊張。該廠的工人認(rèn)為他們并沒有因?yàn)槌錾赝瓿赡稠?xiàng)工作而得到應(yīng)有的報(bào)償。當(dāng)時，戴蒙德工廠管理人事的廠長發(fā)明了一種生產(chǎn)率激勵計(jì)劃，稱之為“100分俱樂部”。這個計(jì)劃十分簡潔明了。工作績效被承認(rèn)為高于平均水平的雇員在評定中可以得到相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。無論哪個雇員，只要在全年工作中沒有發(fā)生任何工作事故，那么，他可以得到20 分，如果他100%地出勤則可得到25分，每年的2 月2 日（這項(xiàng)計(jì)劃的開展周年紀(jì)念日）這一天，分?jǐn)?shù)被計(jì)算出來，并送到每個雇員的家里。如果哪個雇員的分?jǐn)?shù)達(dá)到100 分，那么他就會得到一件淺蘭色的夾克，上面飾有公司標(biāo)志和表明“100 分俱樂部”成員身份的臂章。而對于那些總分超過100 分的雇員，可以收到額外的禮物。達(dá)到500 分的雇員可以從諸如家用食品攪拌器、烹飪器具、壁鐘或紙牌游戲板等禮物中任選一件。戴蒙德的管理班子一針見血地指出：這些獎品，沒有任何一件超出了雇員們的購買能力，其真正的價(jià)值在于它是公司表示感激的一種標(biāo)志，“長期以來受到最大關(guān)注的總是那些制造問題的人”，戴蒙德的人事廠長這樣說，“而我們這項(xiàng)計(jì)劃的主要集中點(diǎn)是承認(rèn)那些優(yōu)秀雇員?！?983年，戴蒙德國際工廠的生產(chǎn)率提高了16.5%，與質(zhì)量有關(guān)的差錯率降低了40%，工人的不滿意見減少了72%，由于工業(yè)事故而損失的時間減少了43.7%.這種轉(zhuǎn)變意味著戴蒙德工廠為其母公司增加了超過100 萬美元以上的毛利潤。

戴蒙德國際工廠的“100分俱樂部”是一個非常成功的認(rèn)可激勵計(jì)劃，通過認(rèn)可、表揚(yáng)、關(guān)注、榮譽(yù)等方式使得企業(yè)用很少的成本卻產(chǎn)生了巨大的激勵效果。除了惠普的“金香蕉獎”，戴蒙德國際工廠的“100 分俱樂部”，IBM的“發(fā)明成就獎”，“IBM會員資格獎”，ICI 的“特殊表現(xiàn)獎”等，都是獨(dú)具創(chuàng)意又收效良好的認(rèn)可激勵機(jī)制。并且各個企業(yè)形形色色的認(rèn)可激勵方式有很多，非常靈活，例如：（1）優(yōu)秀員工可以獲得企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)簽名的筆記本或書籍；（2）每周安排一次用領(lǐng)導(dǎo)專車接送本周表現(xiàn)最好的員工；（3）在公共區(qū)域設(shè)置光榮榜，將有突出績效貢獻(xiàn)的員工照片和事跡張貼展示；（4）為連續(xù)多次考核前三的員工提供帶額外的薪假期或公費(fèi)旅游；（5）定期開展最佳團(tuán)隊(duì)評選，設(shè)立流動紅旗，獎勵表現(xiàn)最突出的團(tuán)隊(duì)；（6）邀請優(yōu)秀員工的家人來公司參加年度慶功晚宴并公開感謝其對公司工作的支持；（7）為在組織工作滿20 年的員工頒發(fā)終身成就獎。

四、認(rèn)可激勵幫助企業(yè)從目標(biāo)管理走向潛能管理

傳統(tǒng)的獎金制度以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)，盡管有時可以取得不錯的績效，但是難以突破目標(biāo)，取得的績效是有限的。羅伯特·西蒙在《管理行為》一書中提出有限理性的概念，認(rèn)為不可能將所有的好處和壞處全部羅列出來。由此來看，在管理員工時不可能對員工的每個行為都加以規(guī)范。一些偶然的意想不到的行為很可能會產(chǎn)生高績效，其實(shí)就和人生一樣，都是很偶然的事件造就你現(xiàn)在的自己。確定績效目標(biāo)是事先激勵，如果事先激勵能滿足兩個條件，經(jīng)營企業(yè)是不是一件難事：一能覆蓋所有目標(biāo)范圍，二說好的事一定能實(shí)現(xiàn)。但這兩個條件都不容易滿足，事先激勵不能覆蓋所有績效程度，所以很大程度上要依靠事后激勵。如果我們定了目標(biāo)就會有成績，那管理就會變得很容易，但成功的原因很多是在目標(biāo)之外的，很多績效都是在事中和事后產(chǎn)生的，因而需要事后激勵。認(rèn)可激勵恰恰可以有效填補(bǔ)目標(biāo)管理的缺陷，進(jìn)行有效的事后獎勵。

認(rèn)可激勵是一種事后獎勵，以“潛能管理”為基礎(chǔ)，用非金錢來鼓勵結(jié)果。通過激勵員工的內(nèi)在熱情，鼓勵員工盡可能地發(fā)揮自己的極限，往往能夠突破目標(biāo)，取得的績效是沒有邊界的。企業(yè)管理的目的是“激活”人，而不是“管死”人，認(rèn)可激勵正是一種很好的“激活”人的方式，通過鼓勵使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感和自信心，從而激發(fā)出員工的主動性和創(chuàng)造性。雖然認(rèn)可激勵是以非貨幣激勵為主的精神獎勵，但是卻是從“目標(biāo)管理”轉(zhuǎn)向“潛能管理”思維轉(zhuǎn)變。

總之，目標(biāo)管理是事先設(shè)定目標(biāo)的，是事前激勵；潛能管理大都是事后激勵，認(rèn)可激勵?？赡苡械那闆r下80%-90%的情況是不能用目標(biāo)來激勵的，大都是用認(rèn)可來激勵的。比如像研發(fā)人員比較適合用潛能管理，而確定情形下的銷售人員適合目標(biāo)管理。在公司非常強(qiáng)調(diào)創(chuàng)意和自由發(fā)揮的好處，就是每個人都會去使出最大的力量，但是很多不是自己想要的創(chuàng)意，而目標(biāo)管理中的目標(biāo)會是大家決策的前提。因此應(yīng)該以很少的金錢來誘導(dǎo)大家朝著目標(biāo)前進(jìn)，但要用較高的基本工資來鼓勵大家發(fā)揮潛能。

五、認(rèn)可激勵可以實(shí)現(xiàn)激勵的三無原則和動態(tài)性

激勵的本質(zhì)是讓員工總是把精力投入工作、總是能夠積極主動地找方法、總是把事情做到極致。讓員工有最好的工作態(tài)度、讓員工找到最好的工作方法、讓員工取得最好的結(jié)果，這就是激勵的本質(zhì)功能所在。認(rèn)可激勵可以實(shí)現(xiàn)激勵的三無原則，即讓激勵無時不在、無處不在、無所不用其極。所謂動態(tài)性是指，激勵不是一個機(jī)械的過程而是一個動態(tài)的過程。機(jī)械的設(shè)計(jì)并不能實(shí)現(xiàn)有效的激勵。機(jī)械設(shè)計(jì)的兩個重要方面是加薪和晉升。二者都是非常重要的激勵手段，但加薪和晉升在職業(yè)生涯中是不多發(fā)生的，在這期間怎么實(shí)現(xiàn)激勵？所以靠加薪升職來激勵是機(jī)械結(jié)構(gòu)，雖然重要但很局限。更重要的是要把激勵放在每時每刻中。激勵的本質(zhì)之一是動態(tài)性，即讓激勵總是存在。只有堅(jiān)持三無原則才能做到動態(tài)性。

激勵的三無原則內(nèi)在的邏輯體系是：1、相信做出的任何貢獻(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)都會看得見；2、相信領(lǐng)導(dǎo)對做出的任何貢獻(xiàn)都會加以認(rèn)可；3、當(dāng)員工有這兩個相信的時候，就不會惜力。激勵的力量來源于員工對領(lǐng)導(dǎo)激勵的能力和實(shí)力的信任?；蛘哒f，態(tài)度、能力、實(shí)踐。如果員工相信他所做任何事領(lǐng)導(dǎo)都會看得見，相信他做任何事都會得到認(rèn)可，那么員工的積極性會大大提高，這就需要構(gòu)建認(rèn)可文化。當(dāng)一個企業(yè)形成了這樣的文化，金錢的作用和非金錢的作用可能就會無限大。韋爾奇提出無邊界管理，其實(shí)你認(rèn)為做到極致了，但是遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有到邊界。認(rèn)可激勵恰恰體現(xiàn)了薪酬激勵體系的無邊界，把員工不斷往外推，認(rèn)可文化比金錢數(shù)量更加重要，文化是最便宜的激勵。認(rèn)可激勵的核心在于及時激勵和彈性激勵。簡言之，認(rèn)可激勵的好處就是彌補(bǔ)缺陷、獎勵動態(tài)。

Success Factor作為行業(yè)領(lǐng)先的提供基于云的、整合的HCM套件的供應(yīng)商，提供全方位的績效和人才管理解決方案，以績效管理和人才管理為核心，可以有效鑒別、使用、激勵和保留高績效員工，利用自動化、簡化的績效審核系統(tǒng)對員工進(jìn)行測評，并給出重要反饋。2012年德國企業(yè)軟件巨頭SAP收購硅谷的人力資源軟件公司Success Factor，2014年薪福卡公司與SAP公司合作，進(jìn)一步拓展了Success Factor的應(yīng)用領(lǐng)域，探索新的員工認(rèn)可激勵形式。通過對接企業(yè)績效管理系統(tǒng)和員工銷售激勵系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對內(nèi)部員工、外部人員銷售的及時激勵，形成創(chuàng)新銷售體系，把顧客當(dāng)員工，實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)時代的社會資本組織化，讓激勵無時不在、無處不在，無所不用其極，真正實(shí)現(xiàn)激勵的動態(tài)性。

一個良好的認(rèn)可激勵制度，能夠營造一個鼓勵員工最大化發(fā)揮自己潛能的企業(yè)文化環(huán)境，讓員工的思維從計(jì)算獎金合不合算轉(zhuǎn)變?yōu)槿绾尾拍茏龅阶詈?，讓員工創(chuàng)造出人意料的卓越績效。是時候改變“如果你聽不到我說什么，就證明你做得不錯”這一低效的管理方式了，讓認(rèn)可激勵發(fā)揮其真正價(jià)值。

1. 鮑勃·納爾遜（編著），王紅麗、孫婧、易安靜（譯）：《1001種獎勵員工的方法》，中華工商聯(lián)合出版社，2011年版。

2. 赫伯特 A. 西蒙：《管理行為》，機(jī)械工業(yè)出版社，2007年版。

3. 美國薪酬協(xié)會（編著），朱飛（譯）：《整體薪酬手冊：人力資源專家的綜合指引》，企業(yè)管理出版社，2012年版。

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