● 本刊編輯部

貨幣工資的增長(zhǎng)不能完全滿足員工激勵(lì)的需要，認(rèn)可激勵(lì)已經(jīng)成為當(dāng)今時(shí)代總體薪酬的重要組成部分。但是很多企業(yè)在認(rèn)可激勵(lì)實(shí)踐中遇到不少挑戰(zhàn)與困難，為此，本刊記者專訪了薪酬與福利專家文躍然教授。

一、什么是認(rèn)可激勵(lì)

《中國人力資源開發(fā)》（簡(jiǎn)稱CHRD）：認(rèn)可激勵(lì)是國外首先提出的概念，您是從什么時(shí)候開始關(guān)注的呢？

文躍然：2004年，我讓學(xué)生翻譯了一篇名叫《美國財(cái)富1000強(qiáng)薪酬的變化趨勢(shì)》的文章。文章調(diào)查了1000個(gè)企業(yè)10年內(nèi)的薪酬變動(dòng)情況，總結(jié)了五大趨勢(shì)，其中第二個(gè)趨勢(shì)就是越來越多的企業(yè)使用認(rèn)可激勵(lì)計(jì)劃（Recognition Reward）。認(rèn)可（Recognition）本來的意思是“識(shí)別”、“承認(rèn)”，但在薪酬里面是有特殊含義的。從看到這篇文章起，我開始探討認(rèn)可激勵(lì)的發(fā)展、內(nèi)涵與作用。

CHRD：到底什么是認(rèn)可激勵(lì)？這一模式有什么特點(diǎn)？

文躍然：先舉兩個(gè)例子。2005年，我?guī)е鴮W(xué)生為中國保健品進(jìn)出口公司做了一個(gè)持續(xù)近一年的項(xiàng)目，項(xiàng)目快收尾時(shí)，公司的總經(jīng)理特意來看我并請(qǐng)我吃飯。不僅如此，自那以后的很多年里，每年他都會(huì)讓人力資源部的人給我送月餅。這些細(xì)節(jié)讓我感到這個(gè)企業(yè)特別肯定我，在我為他做完事后一直都記著我，這是認(rèn)可激勵(lì)。有一次我去?？诔霾睿驒C(jī)時(shí)巧遇一位人事處長(zhǎng)，在談話中他說他們公司現(xiàn)在銷售有30個(gè)億，我很驚訝，因?yàn)楫?dāng)時(shí)給他們公司做項(xiàng)目時(shí)只有17個(gè)億。在聊到原因時(shí)，他說銷售額的增長(zhǎng)和我們當(dāng)時(shí)做的薪酬激勵(lì)項(xiàng)目有很大關(guān)系。他強(qiáng)調(diào)說這是真的，并不是恭維之詞。其實(shí)這也算是認(rèn)可激勵(lì)。除此之外，領(lǐng)導(dǎo)送員工卡片、領(lǐng)導(dǎo)與員工一起共進(jìn)晚餐、節(jié)假日前直線經(jīng)理送你一束花來肯定你的付出，再加上評(píng)勞模、評(píng)“三好”等，這些都是認(rèn)可激勵(lì)。

認(rèn)可激勵(lì)是領(lǐng)導(dǎo)者通過認(rèn)可員工的成績(jī)從而對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的行為，是非貨幣激勵(lì)的典型代表，它是總體薪酬的一個(gè)重要組成部分。透過這些小例子我們可以歸納出認(rèn)可激勵(lì)的四個(gè)特點(diǎn)：第一，它以非貨幣報(bào)酬為獎(jiǎng)勵(lì)形式，以表揚(yáng)、贊美為主；第二，它是打動(dòng)人心的，能讓員工在感動(dòng)的同時(shí)感受到激勵(lì)；第三，它是及時(shí)的、非常靈活的。它不同于獎(jiǎng)金只能再特定的某個(gè)時(shí)間，每時(shí)每刻它都可以發(fā)生。第四，它是事后獎(jiǎng)勵(lì)，所以員工不會(huì)受某種獎(jiǎng)勵(lì)制度的約束而主動(dòng)限制自己的潛能發(fā)揮。

二、為什么要認(rèn)可激勵(lì)

CHRD：認(rèn)可激勵(lì)不斷發(fā)展越來越受到重視的原因是什么？

文躍然：首先，貨幣工資增長(zhǎng)受限。從美國和中國的工資發(fā)展情況來看，貨幣工資增長(zhǎng)率已經(jīng)處于很平緩的狀態(tài)，貨幣工資越來越不容易增長(zhǎng)。美國薪酬發(fā)展歷程，一開始是關(guān)注貨幣工資，后來是福利，越往前發(fā)展越關(guān)注非貨幣激勵(lì)，比如工作生活平衡、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)和員工認(rèn)可。從美國薪酬協(xié)會(huì)2013年對(duì)5520家成員公司的調(diào)查研究可知，88%的企業(yè)擁有各種各樣的認(rèn)可激勵(lì)方案；80%的企業(yè)有整個(gè)公司層面的認(rèn)可激勵(lì)計(jì)劃；77%的企業(yè)有3個(gè)及以上的認(rèn)可激勵(lì)項(xiàng)目；54%的企業(yè)有部門層面或特定業(yè)務(wù)單元層面的計(jì)劃。認(rèn)可激勵(lì)是一個(gè)趨勢(shì)，美國是這樣，中國也是這樣。

其次，傳統(tǒng)薪酬難以實(shí)現(xiàn)即時(shí)激勵(lì)。績(jī)效評(píng)價(jià)、貨幣工資通常是每個(gè)月一次的，具有滯后性，做不到即時(shí)激勵(lì)。而職業(yè)晉升可能四年才會(huì)有一次，也解決不了績(jī)效的即時(shí)認(rèn)可問題。而對(duì)于員工來講，認(rèn)可的動(dòng)態(tài)性和即時(shí)性是很重要的，對(duì)于激勵(lì)的效果有很大的影響。

第三，雙因素理論也告訴我們認(rèn)可激勵(lì)的重要性。赫茲伯格先生說員工工作動(dòng)機(jī)主要有兩類來源，一是保健因素，一是激勵(lì)因素。貨幣工資其實(shí)是一種保健因素，勞動(dòng)者進(jìn)入公司工作，支付固定費(fèi)用是必須的，得到工資也是勞動(dòng)者的權(quán)利。從而這是一種只有不高興的因素。向員工支付工資并不會(huì)讓他高興，但是不支付一定會(huì)不高興。比如老爸對(duì)孩子說，你做完作業(yè)我就讓你吃飯。這一定是不對(duì)的，因?yàn)槌燥埵呛⒆拥臋?quán)利，并不能把吃飯作為做作業(yè)的激勵(lì)。與之相對(duì)比，在日常工作中，員工做出成績(jī)就給他一個(gè)“大紅花”或者一個(gè)口頭表揚(yáng)，會(huì)產(chǎn)生固定報(bào)酬起不到的作用，這是激勵(lì)因素。

第四，認(rèn)可激勵(lì)實(shí)際上是關(guān)注員工工作中的小利益。表揚(yáng)、小額獎(jiǎng)勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)懷都是一種小利益。員工的情緒也是小利益，小利益是無時(shí)不在、無所不在的，但是從大利益角度，并不能照顧到小利益。對(duì)員工小利益的關(guān)注要求動(dòng)態(tài)激勵(lì)的實(shí)現(xiàn)，每一個(gè)細(xì)小的表現(xiàn)都應(yīng)該并認(rèn)可，但是傳統(tǒng)激勵(lì)不是一個(gè)動(dòng)態(tài)的環(huán)境，要在企業(yè)建立一種認(rèn)可激勵(lì)的文化。

CHRD：認(rèn)可激勵(lì)能給企業(yè)帶來什么好處？

文躍然：認(rèn)可激勵(lì)能夠創(chuàng)造一種釋放潛能的環(huán)境。激勵(lì)分為事前激勵(lì)和事后激勵(lì)。事前激勵(lì)和事后激勵(lì)的概念可與目標(biāo)管理和潛能管理的概念相聯(lián)系。其中目標(biāo)管理是事先設(shè)定目標(biāo)的，是事前激勵(lì)；潛能管理大都是事后激勵(lì)，認(rèn)可激勵(lì)；即事先激勵(lì)大都是基于目標(biāo)設(shè)定的激勵(lì)計(jì)劃，事后激勵(lì)大都是基于潛能的激勵(lì)計(jì)劃。目標(biāo)管理并非絕對(duì)正確，我反而相信潛能管理是絕對(duì)正確的——認(rèn)可激勵(lì)的可貴之處在于它能為企業(yè)創(chuàng)造一個(gè)員工愿意最大限度釋放潛能的環(huán)境。

人的認(rèn)識(shí)能力是有限的，所以制定目標(biāo)是有風(fēng)險(xiǎn)的。當(dāng)目標(biāo)不正確的時(shí)候，目標(biāo)本身會(huì)成為一種局限，所以目標(biāo)在一定程度上會(huì)限制員工潛能的發(fā)揮。記得《勞動(dòng)合同法》頒布后，我給學(xué)生布置作業(yè)，讓他們寫《勞動(dòng)合同法》的每一個(gè)條款對(duì)人力資源管理的每個(gè)模塊有什么影響，應(yīng)對(duì)之策是什么。月底他們交的東西有13多萬字，第二稿變成20多萬字，寫成了一本書。這完全出乎我的意料。我給他們的指示極其簡(jiǎn)單，并且沒有規(guī)定字?jǐn)?shù)。大家知道，績(jī)效總是圍繞目標(biāo)做正態(tài)分布，設(shè)定目標(biāo)往往不符合現(xiàn)實(shí)，目標(biāo)本身經(jīng)常會(huì)成為目標(biāo)的局限。所以如果當(dāng)初我定下了3萬字的績(jī)效目標(biāo)，可能最后得到的是3萬5千字左右的結(jié)果。

這件小事激發(fā)了我對(duì)潛能管理的思考。我想如果我是管理者，我告訴我的銷售人員本周的銷售目標(biāo)時(shí)100萬，那么員工完成的任務(wù)就會(huì)在100萬左右徘徊，盡管他完全具備銷售200萬的潛能。因此當(dāng)管理者在不清楚員工潛能的狀態(tài)下拍板定目標(biāo)，就很容易阻礙或削弱員工展示自我的積極性，所以我不相信目標(biāo)管理的絕對(duì)正確性。但反過來，我相信潛能管理具有絕對(duì)正確性，我認(rèn)為高明的管理者是要將更多的時(shí)間用于想辦法創(chuàng)造一種環(huán)境，讓員工去發(fā)揮他最大的潛能，而不是只思考目標(biāo)制定的問題?？赡苡械那闆r下80%-90%的情況是不能用目標(biāo)來激勵(lì)的，大都是用認(rèn)可來激勵(lì)的。最大績(jī)效經(jīng)常不是目標(biāo)控制的結(jié)果，而是員工最大限度發(fā)揮自己潛能之后的總和。

CHRD：為什么認(rèn)可激勵(lì)能夠有助于企業(yè)形成幫助員工釋放潛能的環(huán)境？

文躍然：首先，認(rèn)可激勵(lì)幫助員工與企業(yè)形成釋放潛能的心里契約。說一下聯(lián)想的例子，聯(lián)想給員工的貨幣報(bào)酬比較少，很奇怪的是，它用很低的報(bào)酬吸引了很優(yōu)秀的人才，創(chuàng)造了一流的績(jī)效。我把這種現(xiàn)象叫做“聯(lián)想悖論”。分析下來有兩個(gè)原因：第一個(gè)原因是聯(lián)想注重用更大的機(jī)會(huì)作為對(duì)員工付出的肯定。我們知道，對(duì)于員工，職業(yè)生涯的騰飛往往就需要那么幾個(gè)機(jī)遇。聯(lián)想發(fā)展很快，它愿意將發(fā)展過程中寶貴的機(jī)會(huì)給予干得好的員工，作為對(duì)他們的認(rèn)可與鞭策，員工在這種信任與使命感中不斷進(jìn)行自我挖掘，為公司回報(bào)更高的績(jī)效。第二個(gè)原因是，聯(lián)想形成了一個(gè)基于誠信的收入分配文化。在聯(lián)想，員工只管做事，他們非常相信只要他們做了事企業(yè)能看到、領(lǐng)導(dǎo)能看到，并且企業(yè)也會(huì)給他們應(yīng)得的報(bào)酬。在這種文化氛圍下，員工做事情時(shí)也不會(huì)講價(jià)錢，也不會(huì)惜力?？墒悄繕?biāo)管理做不到這一條，目標(biāo)管理是員工和企業(yè)之間一種討價(jià)還價(jià)的安排，缺乏高度信任的心理契約。

這個(gè)案例說明，認(rèn)可激勵(lì)能幫助員工發(fā)揮潛能的原因是：它締造了員工與企業(yè)關(guān)于“做得好會(huì)有更大的平臺(tái)”，以及“只需埋頭做事回報(bào)一定及時(shí)公正”的心理契約，并幫助企業(yè)創(chuàng)造了一種讓員工愿意釋放潛能的環(huán)境。

第二，認(rèn)可激勵(lì)的重要意義在于為企業(yè)樹立并傳播企業(yè)所倡導(dǎo)的行為方式。我經(jīng)常講馬林諾夫斯基的一句話，就是“人實(shí)際上都在某種環(huán)境下生活，人的生活取決于環(huán)境。人是被文化布局的?！闭J(rèn)可激勵(lì)計(jì)劃的另一個(gè)作用就是它是文化的營(yíng)造手段，雖然我在前文對(duì)目標(biāo)管理進(jìn)行了一些批判，但我認(rèn)為目標(biāo)導(dǎo)向是非常重要的，比如以目標(biāo)為導(dǎo)向的認(rèn)可激勵(lì)。

企業(yè)的認(rèn)可是有選擇性的，對(duì)符合公司戰(zhàn)略、符合企業(yè)核心價(jià)值觀、企業(yè)想宣傳推廣的行為或形象，企業(yè)才會(huì)進(jìn)行大力表揚(yáng)和高度認(rèn)可——這就是認(rèn)可激勵(lì)的目的性。比如，當(dāng)公司處于迅速發(fā)展的特殊階段時(shí)，想要迅速立穩(wěn)腳跟，就要在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造出銳意進(jìn)取、開拓創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)氛圍，讓每一位員工都保持旺盛的斗志。那么企業(yè)就需要對(duì)不畏艱難、勇于突破的員工的突出事跡或品德進(jìn)行宣傳與表彰，讓所有員工都通過他的事例理解公司在這一階段所需要的工作狀態(tài)，并通過反復(fù)的講解、學(xué)習(xí)逐漸使全體員工具備相同的拼搏意識(shí)。

再比如公司的核心方法論是進(jìn)取，光“進(jìn)取”兩個(gè)字是單薄，甚至空洞的。倘若樹立一個(gè)典型，舉幾個(gè)實(shí)際工作中進(jìn)取的例子，進(jìn)行職業(yè)化案例的宣講和學(xué)習(xí)，那么“進(jìn)取”的概念就會(huì)非常清晰，并逐漸深入人心，成為員工工作中的一種潛意識(shí)。

我現(xiàn)在公司的名字是我的一個(gè)學(xué)生注冊(cè)的，注冊(cè)的過程很曲折。我把這個(gè)任務(wù)交給我那個(gè)學(xué)生后，過了十來天打電話問他進(jìn)度，他說沒搞成。但他又說，知道我很在意這件事，所以再怎么樣也要把這件事辦成，等成了他才會(huì)給我打電話。又過了十來天，他給我打來電話說辦成了。這是我經(jīng)常講的一個(gè)案例，如果一個(gè)員工在接到任務(wù)之初就說“不能成”，那他心里的消極判斷十有八九就會(huì)導(dǎo)致這件事成不了。但是如果一個(gè)員工在接到一件事一開始他就說一定要把它完成，只要他方法論正確，也許就能成。這就是進(jìn)取。進(jìn)取就是不找理由找方法，聯(lián)想的說法是“把5%的可能性變成100%的現(xiàn)實(shí)”。

對(duì)于員工在日常工作中的標(biāo)桿事例進(jìn)行提取、宣傳與點(diǎn)評(píng)，這對(duì)于員工本身是一種認(rèn)可。同時(shí)，這種認(rèn)可本身，也是企業(yè)文化“顯形”的過程，它讓每一位員工更加深入地理解企業(yè)文化在操作層面上的所在，使全公司上下精神與方法論認(rèn)識(shí)高度統(tǒng)一，并將個(gè)人能力擴(kuò)散成為了組織能力。

第三，認(rèn)可激勵(lì)的溫暖之處在于表達(dá)對(duì)員工“物心兩面的幸福”的重視。認(rèn)可激勵(lì)，表達(dá)了企業(yè)對(duì)員工物質(zhì)與心靈兩方面的幸福的重視以及由衷的感謝。如果把員工發(fā)展當(dāng)做企業(yè)發(fā)展的手段，就會(huì)讓員工感覺是被企業(yè)驅(qū)使的工具；如果把員工幸福當(dāng)作最終目的，員工就會(huì)把企業(yè)當(dāng)作自己的事業(yè)。一個(gè)人就算再聰明，智慧也是有限的，一群人相互補(bǔ)充、齊心協(xié)力才能闖出一番大事業(yè)，這就是聯(lián)想說的“打群架”。任何一個(gè)企業(yè)，沒有員工們的辛勤付出也不會(huì)取得成績(jī)，而有這種想法的企業(yè)是厚道的。

做企業(yè)“德”要厚一點(diǎn)，中國有句話叫“厚德載物”——德很厚，就可以承載很大的企業(yè)。做企業(yè)如果把對(duì)員工好作為一種手段，好讓員工為企業(yè)多干活，這不是“德”?！暗隆笔亲非髥T工物心兩面的幸福。我曾經(jīng)說過企業(yè)的動(dòng)力有兩個(gè)，一是客戶需求，二是員工努力。所以做企業(yè)最終極的追求目標(biāo)是把企業(yè)作為員工創(chuàng)造物心兩面的幸福的平臺(tái)，把企業(yè)真正變成為員工提供物心兩面幸福的平臺(tái)。

對(duì)員工好也是管理者最高的情商所在。情商有兩大內(nèi)涵，一是尊重他人的面子，一是尊重他人的利益。一個(gè)很好的例子就是柳傳志先生，做了那么多年的領(lǐng)導(dǎo)，員工都對(duì)他很尊敬，一個(gè)重要的原因是他高度重視并滿足員工的利益。柳先生是一個(gè)通透的人，對(duì)跟隨他的人的利益要求看的很清楚，他也有能力去滿足跟隨他的那些人的利益要求。關(guān)愛下屬，關(guān)注下屬的利益要求并滿足他，是得到員工擁護(hù)的關(guān)鍵，也是企業(yè)健康發(fā)展的關(guān)鍵。聯(lián)想前進(jìn)的腳步?jīng)]有停止，再過20年，它還是一個(gè)偉大的企業(yè)，因?yàn)樗兄詈竦陌l(fā)展基礎(chǔ)，那就是員工對(duì)企業(yè)的奉獻(xiàn)。因此，要把個(gè)人的發(fā)展和成長(zhǎng)融入到企業(yè)的發(fā)展之中，關(guān)注員工的需要和利益。

同時(shí)，“在利他中利己”是很高的道德層級(jí)。道德有四個(gè)層級(jí)：一是損人不利己，二是損人利己，三是在利己中利他，四是在利他中利己。第一類人的人數(shù)最終是負(fù)數(shù)，第二類人偶然會(huì)得到好處，但是做不大，不能長(zhǎng)久。第三類人做企業(yè)的目的是利己的，但客觀上幫了別人；第四類是當(dāng)所有員工物質(zhì)和心靈的利益都得到保障時(shí)，企業(yè)利益就來了。在這個(gè)高度上賺的錢是最多的，柳傳志、王永慶都是很好的例子。所以，做老板的要先利員工。社會(huì)上的大環(huán)境我們控制不了，但我們可以在企業(yè)中營(yíng)造這種在利他中利己、厚道的小環(huán)境。公司對(duì)員工厚道，員工對(duì)公司就會(huì)厚道，公司認(rèn)可員工，員工也就會(huì)認(rèn)同企業(yè)，就會(huì)達(dá)到“與一群志同道合的人齊心協(xié)力共創(chuàng)心儀事業(yè)”的理想境界。

三、如何實(shí)現(xiàn)認(rèn)可激勵(lì)

CHRD：由于認(rèn)可激勵(lì)的動(dòng)態(tài)和靈活性，很多企業(yè)在實(shí)踐中會(huì)感覺不知所措，認(rèn)可激勵(lì)該如何落地？

文躍然：一是借助技術(shù)手段。如果員工每時(shí)每刻的績(jī)效都能夠記錄在一個(gè)分?jǐn)?shù)系統(tǒng)中，如果分?jǐn)?shù)能夠隨時(shí)變成獎(jiǎng)品或者貨幣報(bào)酬、發(fā)展機(jī)遇等等，員工的績(jī)效就能夠被及時(shí)承認(rèn)。其實(shí)當(dāng)今時(shí)代，移動(dòng)互聯(lián)技術(shù)的發(fā)展為認(rèn)可激勵(lì)提供了前所未有的發(fā)展機(jī)遇。小利益的匯集可以創(chuàng)造大價(jià)值，而互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)就是零成本地將小利益匯聚在一起，形成大價(jià)值。員工表現(xiàn)好，就可以利用移動(dòng)互聯(lián)對(duì)其表揚(yáng)，讓大家點(diǎn)“贊”，這是員工行為中的小利益。要對(duì)大量員工進(jìn)行即時(shí)認(rèn)可是很困難的，但是利用技術(shù)手段，可以輕松實(shí)現(xiàn)所有人的認(rèn)可激勵(lì)。當(dāng)所有員工都實(shí)現(xiàn)了即時(shí)認(rèn)可，實(shí)際上創(chuàng)造了大價(jià)值，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)激勵(lì)。

二是形成認(rèn)可文化和信任文化。企業(yè)文化對(duì)于員工認(rèn)可氛圍的影響是不言而喻的。如果在企業(yè)中倡導(dǎo)傳統(tǒng)激勵(lì)，那么員工對(duì)于日常行為可能就不那么關(guān)注。但是如果強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)激勵(lì)，管理者對(duì)員工可以即時(shí)認(rèn)可，員工之間也可以即時(shí)表揚(yáng)，整個(gè)企業(yè)就會(huì)很有活力。認(rèn)可文化的形成和平時(shí)一點(diǎn)一滴的思想和行為滲透是分不開的。同時(shí)，沒有信任就沒有管理，就沒有管理的效率。在信任文化中，讓員工相信他做的任何貢獻(xiàn)都能被看到，被看到的任何貢獻(xiàn)都能被認(rèn)可和激勵(lì)。

三是提升領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)能力。這種激勵(lì)能力表現(xiàn)在，準(zhǔn)確地衡量員工的貢獻(xiàn)，基于員工的貢獻(xiàn)給予員工恰當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)。領(lǐng)導(dǎo)者在對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的時(shí)候，要針對(duì)某一些項(xiàng)目，不要面面俱到。想把所有的事情都通過認(rèn)可激勵(lì)解決，是不可能的。并且，領(lǐng)導(dǎo)者不能有失偏頗，公正是認(rèn)可的一大原則。如果認(rèn)可激勵(lì)失去了公正性，那么不僅不能實(shí)現(xiàn)激勵(lì)作用，可能會(huì)產(chǎn)生反效果。

盡管當(dāng)今非貨幣認(rèn)可計(jì)劃非常普遍，但還有很多領(lǐng)域的實(shí)證研究和企業(yè)實(shí)踐尚為空白。認(rèn)可激勵(lì)計(jì)劃就像一塊寶藏，還有很多方面值得深入挖掘。認(rèn)可激勵(lì)在實(shí)踐中的確會(huì)遇到很多挑戰(zhàn)。但是相信隨著理論研究及管理實(shí)踐探索的發(fā)展，特別是在目前商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈情況下，企業(yè)對(duì)自己的核心能力不斷探求，認(rèn)可激勵(lì)將會(huì)提升企業(yè)人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而在提升核心競(jìng)爭(zhēng)力方面大顯身手。