楊杉

摘要：在跨國(guó)并購(gòu)中，由于國(guó)家文化和企業(yè)文化的雙重差異，文化整合成為跨國(guó)并購(gòu)中不可忽視的問(wèn)題。本文概況地介紹了國(guó)內(nèi)外學(xué)者跨國(guó)并購(gòu)中文化整合研究進(jìn)展，并通過(guò)對(duì)TCL并購(gòu)阿爾卡特移動(dòng)電話業(yè)務(wù)案進(jìn)行分析，從文化整合角度對(duì)并購(gòu)失敗的原因進(jìn)行初步探索，闡述了并購(gòu)失敗的原因所在。并在案例分析的基礎(chǔ)上為中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)后文化整合提出有效建議。

關(guān)鍵詞：跨國(guó)并購(gòu)；文化整合；TCL-阿爾卡特

一、緒論

隨著我國(guó)加快實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的步伐明顯加快，2004年我國(guó)跨國(guó)并購(gòu)金額達(dá)到70億美元，2013年這一數(shù)據(jù)已達(dá)到514億美元，2014年第二季度，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)共有91宗，披露總金額達(dá)515.31億美元，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)正實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。

但從中企并購(gòu)的歷史數(shù)據(jù)來(lái)看，雖然已都有大量的并購(gòu)案例發(fā)生，但跨國(guó)并購(gòu)的成功率卻很低，明基并購(gòu)西門子，上汽收購(gòu)韓國(guó)雙龍等大并購(gòu)案失敗的質(zhì)疑聲表明中國(guó)企業(yè)成功走出去的道路布滿荊棘。從中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的特點(diǎn)來(lái)看，其并購(gòu)目標(biāo)一般為發(fā)達(dá)國(guó)家的成熟企業(yè)，這些企業(yè)對(duì)其國(guó)家文化和企業(yè)文化都有很高的認(rèn)可度，對(duì)于缺乏經(jīng)驗(yàn)的中企來(lái)說(shuō)，這無(wú)疑又為并購(gòu)增加難度。

德勤在2009發(fā)布的中企并購(gòu)文化整合的調(diào)查報(bào)告中指出，并購(gòu)浪潮中3/5的企業(yè)并購(gòu)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的商業(yè)價(jià)值，而文化整合是造成其失敗的主要原因。學(xué)者們也發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化整合在跨國(guó)并購(gòu)發(fā)展中的具有重要作用，只有當(dāng)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大與企業(yè)文化的融合同時(shí)進(jìn)步時(shí)才能肯定企業(yè)獲得更高層次的發(fā)展。

為了實(shí)現(xiàn)有效的文化整合，首先必須正確的認(rèn)識(shí)文化沖突出現(xiàn)的原因及其對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的影響。郭楠（2007）認(rèn)為跨國(guó)并購(gòu)中的文化差異包括思維方式的差異，決策方面的差異，企業(yè)間的地區(qū)差異，企業(yè)客戶市場(chǎng)之間的差異及語(yǔ)言差異。陳弘（2006）指出跨國(guó)并購(gòu)中文化沖突產(chǎn)生的原因包括價(jià)值觀，經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)管理方式、溝通形式以及民族特性的不同。文化沖突對(duì)于組織行為的影響是一個(gè)復(fù)雜和微妙的過(guò)程。在跨國(guó)并購(gòu)中，文化沖突將會(huì)造成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率的降低，企業(yè)管理成本的增加，關(guān)鍵人才流失及人際關(guān)系惡化。國(guó)外的一些學(xué)者也指出企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵障礙是文化沖突，文化沖突會(huì)導(dǎo)致合并方不合作，企業(yè)高層管理人員離職率及并購(gòu)潛在成本的增加。

從文化整合角度來(lái)看，不同學(xué)者對(duì)其有不同的定義。雖然學(xué)者對(duì)文化整合有不同的定義，但大多數(shù)都將文化整合定義為不同文化間相互適應(yīng)、融合的過(guò)程，而文化整合的結(jié)果就是一種被共同認(rèn)可的新的企業(yè)文化的形成。成功的文化整合有利于標(biāo)準(zhǔn)的管理和行為規(guī)范的統(tǒng)一，有利于加強(qiáng)并購(gòu)企業(yè)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的內(nèi)部控制和戰(zhàn)略規(guī)劃，有利于并購(gòu)后企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。企業(yè)文化整合涉及的內(nèi)容與文化沖突相對(duì)應(yīng)，主要包括企業(yè)行為、物質(zhì)、精神、及制度文化四個(gè)方面。并購(gòu)企業(yè)雙方可通過(guò)融合、隔離、同化、引進(jìn)等模式達(dá)到文化整合的目標(biāo)。這些模式并不是相互排斥。彼此孤立的。在實(shí)際的并購(gòu)過(guò)程中，企業(yè)可以將幾種模式搭配使用，形成新的模式組合，彌補(bǔ)單一模式的不足。

二、案例分析

TCL于2004年4月宣布與法國(guó)阿爾卡特簽訂股份認(rèn)購(gòu)協(xié)議，并組建一家合資企業(yè)T&A。TCL集團(tuán)通過(guò)TCL通信技術(shù)控股公司持有合資企業(yè)55%的股份，阿爾卡特持有余下45%的股份。合資公司主要從事手機(jī)及相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的研發(fā)、生產(chǎn)及銷售。雙方簽署的協(xié)議中還包括T&A公司成立四年之后，阿爾卡特可以選擇把持有的股份出售給TCL通訊。但自T&A開(kāi)始運(yùn)營(yíng)以來(lái)一直處于虧損。根據(jù)其合資公司財(cái)務(wù)報(bào)表顯示，其2004年10月至2005年3月已虧損港幣5.96億元。因此TCL集團(tuán)2005年5月宣布TCL通訊將以向阿爾卡特發(fā)行股票的方式從阿爾卡特中收回其在T&A持有的45%的股權(quán)。至此，阿爾卡特正式退出T&A的經(jīng)營(yíng)與管理。對(duì)于TCL來(lái)說(shuō)，它將在阿爾卡特離開(kāi)之后獨(dú)自承擔(dān)巨額虧損。而合資企業(yè)的解體，也意味著TCL占領(lǐng)國(guó)際手機(jī)市場(chǎng)的目標(biāo)落空。

對(duì)于TCL并購(gòu)阿爾卡特移動(dòng)手機(jī)業(yè)務(wù)失敗的結(jié)果，究其原因，有戰(zhàn)略、營(yíng)銷、人員配置等方面的失誤，并購(gòu)準(zhǔn)備不充分，不能有效降低成本都是導(dǎo)致并購(gòu)失敗的原因，但更重要原因在于文化方面的沖突及文化整合的失敗。以下就TCL與阿爾卡特產(chǎn)生文化沖突的主要原因有進(jìn)行分析。

兩家公司分別代表的中法文化本身就存在著巨大的差異。從Hofstede提出的文化的四個(gè)維度對(duì)中法兩國(guó)文化進(jìn)行比較，兩國(guó)在四個(gè)方面都存在差異，特別是在個(gè)人主義方面。法國(guó)文化尊重個(gè)人選擇，注重個(gè)人價(jià)值、潛能、創(chuàng)造力的發(fā)揮。而中國(guó)是一個(gè)典型的集體主義色彩濃郁的國(guó)家。除此之外，由于兩國(guó)在文字、語(yǔ)言、價(jià)值觀方面的差異，使得企業(yè)的員工在行為和觀念上不可避免地產(chǎn)生沖突。在并購(gòu)中， 作為并購(gòu)方的TCL處于強(qiáng)勢(shì)地位，TCL的領(lǐng)導(dǎo)層在行為上以自我為準(zhǔn)則對(duì)待同樣具有濃厚的國(guó)家意識(shí)和強(qiáng)烈的民族、文化自豪感的法國(guó)員工使得兩家企業(yè)文化沖突不斷擴(kuò)大，造成了后續(xù)經(jīng)營(yíng)危機(jī)。

在企業(yè)文化差異方面，TCL與阿爾卡特?zé)o論在并購(gòu)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)理念、管理模式和思維方式都存在很大的差異。例如從管理制度上看，阿爾卡特的員工追求人性化的管理模式，需要寬松而受到尊重的工作環(huán)境，而TCL近乎軍事化的管理模式嚴(yán)重影響了阿爾卡特員工對(duì)生活品質(zhì)和閑暇時(shí)間的需求，其對(duì)員工奉獻(xiàn)和犧牲精神的要求與阿爾卡特的管理制度水火不容。在整合的過(guò)程中TCL僅僅通過(guò)硬性貫徹來(lái)進(jìn)行人員管理，結(jié)果只能使矛盾更加激化。

TCL在面對(duì)雙重文化沖突時(shí)，沒(méi)有進(jìn)行有效的文化整合。當(dāng)TCL與阿爾卡特所代表的中、法兩國(guó)文化，兩家企業(yè)文化強(qiáng)強(qiáng)碰撞時(shí)，文化整合的方式不應(yīng)是簡(jiǎn)單的文化替代。TCL想要求阿爾卡特方完全放棄原有企業(yè)文化，將自己的經(jīng)營(yíng)理念和管理風(fēng)格強(qiáng)加于阿爾卡特。但是由于長(zhǎng)期形成的文化難以輕易舍棄， TCL也沒(méi)有贏得阿爾卡特員工對(duì)其文化的的認(rèn)可，因此TCL在管理的過(guò)程中遭到了法方員工的強(qiáng)烈抵制，使企業(yè)文化沖突加劇，導(dǎo)致企業(yè)文化整合的失敗。對(duì)于TCL來(lái)說(shuō)，更為有效的文化整合的方式應(yīng)是文化融合模式。

三、跨國(guó)并購(gòu)中文化整合建議

盡管在短時(shí)間內(nèi)文化本身很難改變，但是對(duì)待文化的態(tài)度卻是可以改變的。世界上沒(méi)有絕對(duì)的自我封閉、自我為中的一種文化，不同的文化之間可以相互了解，交流。在企業(yè)文化整合的過(guò)程中，如果缺乏對(duì)企業(yè)文化的深刻了解，缺乏完整、長(zhǎng)遠(yuǎn)的文化整合計(jì)劃，及雙方在認(rèn)知及行動(dòng)上的統(tǒng)一，那么并購(gòu)計(jì)劃往往都以失敗告終。跨國(guó)并購(gòu)中，在制定文化差異整合策略時(shí)要進(jìn)行文化審慎調(diào)查。通過(guò)成立文化整合團(tuán)隊(duì)來(lái)幫助企業(yè)制定一套行之有效的文化整合流程并選擇合適的文化整合模式。

文化整合不是從并購(gòu)之后才開(kāi)始，而要貫穿于并購(gòu)始終，并需要一個(gè)過(guò)程。并購(gòu)前進(jìn)行文化風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，并購(gòu)過(guò)程中進(jìn)行文化交流是并購(gòu)后文化整合的基礎(chǔ)。同時(shí)，選擇適當(dāng)?shù)奈幕夏Ｊ揭彩强鐕?guó)并購(gòu)文化整合成功的關(guān)鍵。除此之外，發(fā)展文化認(rèn)同，進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，建立國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的人才隊(duì)伍，合理的利用文化差異也是跨國(guó)并購(gòu)中化解文化沖突，整合文化的有效策略。（作者單位：東南大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院）

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