陳春花

我對(duì)管理有三個(gè)方面的總結(jié)和歸納：第一，管理只對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé);第二，管理是一種分配;第三，管理始終為經(jīng)營服務(wù)。

用績(jī)效說話

企業(yè)的績(jī)效包含著效益和效率兩方面的內(nèi)容。對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，我們需要有好效益的同時(shí)又需要用最快的時(shí)間達(dá)成這個(gè)結(jié)果。因此，對(duì)于管理來說，無論你采用何種管理形式和管理行為，只要是能夠產(chǎn)生績(jī)效的，我們就認(rèn)為是有效的管理行為和管理形式。如果不能夠產(chǎn)生績(jī)效，那么就是管理資源的浪費(fèi)。

企業(yè)的主要目標(biāo)是達(dá)成良好的績(jī)效，管理的所有活動(dòng)都是圍繞著這個(gè)目標(biāo)來進(jìn)行的，所以管理觀的第一個(gè)內(nèi)容就是：管理只對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)。

很多人也經(jīng)常把這句話掛在嘴邊，但是不知道有多少人能真正理解。一些普遍存在的現(xiàn)象很直觀地說明了人們并不理解這句話。

贊揚(yáng)功勞，但是也容忍苦勞，甚至以苦勞為榮。

我們常?？梢月牭竭@樣的說法：“我雖然沒有功勞，但也有苦勞”、“我沒有什么驚人之舉，但是我也在流血流汗”、“我流汗的時(shí)候，企業(yè)里還沒有你呢”等。人們只是關(guān)注自己對(duì)于企業(yè)的付出，但是不關(guān)心這樣的付出是否真的會(huì)產(chǎn)生績(jī)效，很多人的衡量標(biāo)準(zhǔn)是他自己的付出，而不是付出的效果。

所以在企業(yè)里常?？吹降慕Y(jié)果是：有苦勞的人得到肯定，在企業(yè)里有歷史的人得到重用。但是我們都很清楚，只有功勞才會(huì)產(chǎn)生績(jī)效，苦勞不會(huì)產(chǎn)生績(jī)效。

關(guān)心態(tài)度多過關(guān)心能力。

企業(yè)里有一個(gè)小李、一個(gè)小劉。小李是一個(gè)任勞任怨，勤勤懇懇的員工，每一天都早來晚走，經(jīng)常加班加點(diǎn)。小劉是一個(gè)準(zhǔn)時(shí)上下班，從不加班的員工。結(jié)果，小李得到表揚(yáng)，成為優(yōu)秀員工，而小劉從未得到表揚(yáng)，更不會(huì)當(dāng)選優(yōu)秀員工。

但是，如果你好好思考，也許會(huì)出現(xiàn)這樣一個(gè)問題：小李的表現(xiàn)恰恰是能力不夠的原因，而小劉的表現(xiàn)正說明他的能力可以勝任這個(gè)崗位，完成任務(wù)，所以關(guān)心態(tài)度還是關(guān)心能力是一個(gè)非常重要的問題。只有能力才會(huì)產(chǎn)生績(jī)效，態(tài)度必須轉(zhuǎn)化為能力才會(huì)產(chǎn)生績(jī)效，這才是正確的觀念。

但是，在現(xiàn)實(shí)管理中，這種現(xiàn)象非常普遍的存在。在一些企業(yè)的考核里面，有多少是考核能力的，又有多少是考核態(tài)度的?？梢钥隙ǖ卣f，考核態(tài)度的指標(biāo)一定多過考核能力的指標(biāo)。除此之外，很多人在管理習(xí)慣上喜歡態(tài)度好的人，喜歡聽話的人，喜歡加班的人，人們也從經(jīng)驗(yàn)上得到態(tài)度比能力更重要的結(jié)論。這樣態(tài)度好能力平平的人得到重用的機(jī)會(huì)比能力很強(qiáng)但是態(tài)度一般的人要多得多。

德與才的取舍中，人們希望德才兼?zhèn)?，如果得不到，就先德后才?/p>

品德和才干一直是對(duì)于人才評(píng)價(jià)的兩個(gè)基本面。而我們面對(duì)的事實(shí)是，我們所管理的下屬，一定不是德才兼?zhèn)涞模催@個(gè)人的品德低于我們的要求，要么這個(gè)人的才干低于我們的要求，如果這個(gè)人是德才兼?zhèn)涞?，?yīng)該由他管理我們，而不是我們管理他。

在這個(gè)前提下，80%左右的人會(huì)選擇品德作為重用人才的依據(jù)。但是，只有才干才會(huì)產(chǎn)生績(jī)效，而品德需要轉(zhuǎn)化為才干才會(huì)產(chǎn)生績(jī)效。在對(duì)于品德與才干這個(gè)問題的選擇上，需要非常清晰才行。一般在兩種情況下我們以德為先，除此之外要以才干為主：一是從外部招聘人員的時(shí)候，二是提拔人員的時(shí)候。

但是，很多企業(yè)在招聘人員的時(shí)候，很少考量這個(gè)人的品德，更多的是關(guān)心學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、個(gè)人能力。在提拔一個(gè)人的時(shí)候，也很少關(guān)心他的品德，更多的是關(guān)心過去的業(yè)績(jī)、管理經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)歷。而在這兩種情況之外，反而在例常的考核和日常的管理中人們常?？剂科返露雎粤瞬鸥?，而這種做法恰恰是本末倒置的。

等邊分配法則

管理其實(shí)很簡(jiǎn)單。說它簡(jiǎn)單就是管理只需要做一個(gè)分配就好了。管理就是分配權(quán)力、責(zé)任和利益，但是必須把權(quán)力、責(zé)任和利益等分，成為一個(gè)等邊三角形。

在管理上出錯(cuò)基本上都是沒有把這三樣?xùn)|西分成等邊三角形。很多管理者喜歡把權(quán)力、利益留下，把責(zé)任分出去。一些管理者則把權(quán)力留下，把利益和責(zé)任一起分出去。也有管理者認(rèn)為責(zé)任和權(quán)力以及利益都應(yīng)該留在自己的手上，根本不作分配。這些管理觀點(diǎn)都是非常錯(cuò)誤的。

以國有企業(yè)為例，很多人認(rèn)為國有企業(yè)管理不好，根源是在產(chǎn)權(quán)問題。但是，產(chǎn)權(quán)是一個(gè)不能夠在經(jīng)營層面和管理層面討論的問題，任何管理者都是在有限條件下的選擇。所以我堅(jiān)持不在經(jīng)營層面討論產(chǎn)權(quán)問題，我們沒有管理好國有企業(yè)的一個(gè)根本問題是：沒有很好的分配這三樣?xùn)|西。國有企業(yè)的權(quán)力非常大，上百億的國有資產(chǎn)的管理權(quán)，國有企業(yè)的責(zé)任也非常大，上百億的國有資產(chǎn)保值增值，幾萬職工就業(yè)，但是國有企業(yè)的管理者在利益分享上是沒有機(jī)會(huì)的。因此，出現(xiàn)這么多國有企業(yè)的困境就不可避免。

經(jīng)營大于管理

管理與經(jīng)營是企業(yè)的兩個(gè)面，經(jīng)營是選擇正確的事情做，管理是把事情做正確。從這個(gè)意義上講，經(jīng)營是第一位，管理是第二位，因?yàn)楣芾硎冀K要為經(jīng)營服務(wù)。

可以用這樣一個(gè)比較來說明，當(dāng)一個(gè)企業(yè)在經(jīng)營上選擇薄利多銷的時(shí)候，管理上就要選擇成本管理;在經(jīng)營上選擇一分錢一分貨的時(shí)候，在管理上就要做品質(zhì)和品牌管理;如果像聯(lián)邦快遞一樣在經(jīng)營上選擇“隔夜服務(wù)”，管理上就要進(jìn)行流程管理;如果像戴爾一樣用“直接定制”的策略，管理上必須做到柔性化管理。

有兩個(gè)觀念值得思考：第一，管理做什么，必須由經(jīng)營來決定;第二，管理水平不能夠超越經(jīng)營水平。

我們看到，中國家電企業(yè)這么容易虧損，并不是這些家電企業(yè)的管理不行，反而是這些家電企業(yè)的管理水平太高了，超過了他們的經(jīng)營水平。大部分企業(yè)還在薄利多銷的經(jīng)營水平上，但是很多這樣的企業(yè)竟然開始了流程再造的努力，這些企業(yè)不虧損才怪！

同樣的，我開始擔(dān)心很多企業(yè)的管理培訓(xùn)，因?yàn)槌３１黄髽I(yè)邀請(qǐng)為企業(yè)的員工講解領(lǐng)導(dǎo)力或企業(yè)策略，也許這樣的“培訓(xùn)過度”反而會(huì)產(chǎn)生反作用。因?yàn)槟憬o員工的培訓(xùn)超過了員工所承擔(dān)的責(zé)任。當(dāng)一個(gè)企業(yè)的管理水平超過經(jīng)營水平的時(shí)候，這個(gè)企業(yè)離虧損就不遠(yuǎn)了。當(dāng)然，目前的普遍現(xiàn)狀是企業(yè)老板的經(jīng)營水平很高，企業(yè)的管理水平較差。