格里高爾一夜醒來(lái)，發(fā)現(xiàn)自己變成了一只丑陋的大甲蟲。盡管他保留了人的意識(shí)，但對(duì)甲蟲而言，它的生活環(huán)境已經(jīng)變了。他驚慌、憂郁，他回憶過去的生活，最終卻成為了家庭的累贅絕望而死。

中國(guó)企業(yè)在短短幾十年內(nèi)，先后經(jīng)歷了工業(yè)時(shí)代、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。在大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、智慧硬件這些新鮮事物面前，我們何嘗不是一只闖進(jìn)人類社會(huì)的大甲蟲。三個(gè)不同階段的產(chǎn)業(yè)時(shí)代相互沖擊，讓所有身處其中的人都看不清未來(lái)、找不到方向。

吳曉波說，中國(guó)大型制造及流通企業(yè)遭遇互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的沖擊非常之大，在眾多的突圍者中，以海爾和蘇寧最為激進(jìn)也最引人矚目。幾年前大公司的熱門管理話題還是“集團(tuán)管控”，現(xiàn)在張瑞敏、張近東都在從結(jié)構(gòu)主義者向解構(gòu)主義者進(jìn)化，“組織解構(gòu)”、“陌生協(xié)同”將成為新的方向。

張瑞敏將重錘砸向了生產(chǎn)線、組織架構(gòu)和資源配置。海爾的組織層級(jí)被壓扁了，沒有領(lǐng)導(dǎo)、沒有中層、沒有車間工人，全員創(chuàng)客化，一切都以用戶為導(dǎo)向，海爾的金字塔組織正向平臺(tái)型組織轉(zhuǎn)變。

張近東把蘇寧的用戶、供應(yīng)鏈、線上線下渠道完全開放。蘇寧最新上線的眾包平臺(tái)不再是第三方為蘇寧打工，而是蘇寧為創(chuàng)客們打工，蘇寧不再只是銷售產(chǎn)品的渠道，而是一個(gè)由用戶驅(qū)動(dòng)、生產(chǎn)無(wú)限可能的平臺(tái)。

我們正在迎接一個(gè)充滿未知與不確定性的時(shí)代，大規(guī)模制造被大規(guī)模定制取代，為庫(kù)存而生產(chǎn)的流水線制造將被打破;金字塔式的組織被去中心化取代，人人都是中心，傳統(tǒng)的組織體系將被打破;內(nèi)部職能平衡被眾包、分布式職能取代，公司自給自足的封閉體系被打破。

雞蛋從外面打破是人的食物，從內(nèi)部打破則是新的生命。

企業(yè)同樣如是，要么自我顛覆，要么被時(shí)代顛覆。一個(gè)砸組織，一個(gè)跨邊界，海爾與蘇寧分別選擇了從人（組織）和事（業(yè)務(wù)）兩個(gè)不同的維度，從內(nèi)向外打破傳統(tǒng)、擁抱變化。這是一次企業(yè)優(yōu)化、再生，也是一次涉及生死的變形。

是進(jìn)化，還是被拋棄在舊時(shí)代？沒有人會(huì)選擇后者，大家都相信在叢林里，最終能存活下來(lái)的，往往不是最高大、最強(qiáng)壯的，而是對(duì)變化反應(yīng)最快的物種。但現(xiàn)在的情形是都不知道往哪個(gè)方向去變、如何去變。

曾主導(dǎo)了IBM變形的郭士納把進(jìn)化策略歸納得很簡(jiǎn)單，就是不說空話，先從“運(yùn)營(yíng)（利潤(rùn)）”入手，優(yōu)化商業(yè)模式和盈利模式，也就是進(jìn)行公司頂層設(shè)計(jì)。在變化的環(huán)境面前，我們要不斷修正甚至否定自己的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、企業(yè)文化等，企業(yè)也正是通過不斷地自我否定適應(yīng)環(huán)境，進(jìn)化成下一個(gè)時(shí)代的物種。

自殺尚有可能涅槃，他殺則意味著企業(yè)消亡。